Dans le livre « La gestion participative » que j’ai publié en 1997, aux Éditions Transcontinental, je présentais les principaux pièges à éviter. Je vous offre cet extrait (page 137) :
D’entrée en matière, précisons qu’il ne faut pas avoir peur de l’erreur. La meilleure façon de ne pas en commettre est de ne rien faire. Les gens d’action commettent inévitablement des erreurs. Ils savent que ce qui est important c’est surtout de ne pas répéter la même erreur. Cette précision étant faite, voici trois pièges que je vous invite à éviter dans votre pratique de la gestion participative.
- Chercher de nouvelles techniques pour « presser le citron » encore plus.
L’effet inverse sera obtenu. Il faut être convaincu que c’est d’abord en accroissant leur qualité de vie au travail et en leur donnant plus de contrôle sur leur travail que les employés amélioreront la productivité.
- Implanter des techniques de gestion participative sans y croire, tout simplement comme on suit une nouvelle mode.
Encore trop de chefs d’entreprises « achètent » de nouveaux habits idéologiques sans faire d’analyse critique et surtout sans avoir véritablement intégré personnellement ce que cela signifiait et pourrait avoir pour conséquences dans leur organisation. Ils espèrent que la magie de ces nouveaux gadgets leur assurera un succès instantané.
- Un des effets pervers les plus dommageables, pouvant résulter de l’implantation sans préparation d’un nouveau mode de gestion du type participatif, est la perte de crédibilité de l’équipe dirigeante aux yeux des employés.
Ils entendent de nouveaux discours les enjoignant à faire plus d’effort et à exprimer leurs idées et besoins, mais ils voient bien que cela n’a aucun effet réel dans l’entreprise.
Le dernier paragraphe réfère à la sincérité. C’est une qualité essentielle. On peut faire semblant un certain temps, mais tôt ou tard la vraie nature prend le dessus et la perte de crédibilité est très longue à retrouver. Si l’on veut que l’ensemble de l’équipe dirigeante soit sincère dans sa volonté de mobiliser les employés, il faut prendre le temps de les sécuriser en les informant et en les formant. Ils doivent sentir que la haute direction est là pour les appuyer.
Par exemple, si l’on décide de consulter les employés sur un point en particulier. Il faut préciser à tout le monde l’objet de la consultation, qui va analyser les résultats et qui va prendre la décision finale. Plus spécifiquement, si l’on désire consulter les employés sur les heures d’ouverture, le point de vue des employés peut être intéressant. Plusieurs d’entre eux sont en contact avec la clientèle et connaissent leurs besoins. Ils connaissent aussi leurs limites de disponibilité et il sera pertinent de les connaître avant d’implanter un changement. Par contre, un sondage peut aussi être révélateur. À ce moment, il faut préciser que la décision sera prise par la direction générale après avoir pris en compte l’opinion des employés et les résultats du sondage. Ainsi le processus sera clair.
Une fois la décision prise, il faudra expliquer pourquoi telle option a été retenue. De plus, il sera prudent de prévoir un moment de négociation avec les employés pour faire les ajustements nécessaires à l’application de la décision. Il faut toujours se rappeler que le temps pris pour préparer une décision peut sembler long, mais qu’il est rapidement rattrapé lorsque vient le moment d’appliquer la décision. Plus le consensus sera large, plus la décision s’appliquera facilement.
Comment consultez-vous vos employés?
Pensez-vous que ça vaut la peine?
Pensez-vous que votre patron pourrait être plus « consultatif » ou qu’il pourrait le faire plus adéquatement?
Gérard Perron, PMP
Le blogue de Gérard Perron, PMP 