Le consensus est-il nécessaire?

Le consensus est-il nécessaire?

Alors qu’au Japon, les décisions d’entreprises se prennent beaucoup par consensus, en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, elles se prennent surtout à la majorité. Il y a cependant des exceptions de taille, Hewlett Packard, 3M et Procter and Gamble[1] ont choisi de prendre la plupart de leurs décisions par consensus. Nous présentons dans cet article les avantages et les inconvénients de ce mode de décision et nous discutons plus généralement des différents processus de décision et leur impact dans la réalisation des projets.

Quand peut-on parler de consensus? Le consensus est atteint lorsque chaque participant peut sincèrement affirmer :

  • Je crois que vous comprenez mon point de vue.
  • Je crois que je comprends votre point de vue.
  • Je vais appuyer cette décision, que je la préfère ou non, parce que nous y sommes arrivés d’une manière ouverte et honnête.[2]

Le consensus est donc une décision que tout le monde appuie parce qu’il croit que c’est la meilleure dans les circonstances. Son principal avantage est l’engagement qu’il suscite. En effet, si une décision est prise par consensus, tout le monde a eu la chance de s’exprimer et les options qui étaient inacceptables, même pour une seule personne, ont été éliminées. La solution retenue réunit les conditions nécessaires pour que tout le monde se sente à l’aise de l’appuyer. Ainsi, elle sera supportée par tous, même si ce n’est pas au même degré, parce qu’ils ont été impliqués activement dans le processus de décision.

Son principal inconvénient demeure le temps nécessaire pour y arriver. Il est en effet plus rapide de prendre une décision seul ou par vote majoritaire que de prendre le temps de rallier tous les participants. Cette caractéristique apporte une réponse à la question en titre. En effet, le consensus ne sera pas souhaitable dans les situations où le temps alloué à la prise de décision est court. Les situations d’urgence sont des exemples où les décisions doivent se prendre rapidement et où il faut généralement suivre une chaîne de commandement.

Lorsque le temps le permet, la décision par consensus offre les meilleures chances que la décision soit la bonne. Elle aura été étudiée par plusieurs personnes durant le temps nécessaire pour que chacun puisse formuler une opinion sur sa pertinence. À l’opposé, une décision prise par une seule personne n’aura été validée que par cette dernière. Elle pourra être très bonne, par contre elle n’aura pas eu la chance d’avoir été entérinée par plusieurs personnes. Dans le contexte de complexité dans lequel les décisions sont souvent prises, l’acceptation de plusieurs personnes devient un avantage.

La prise de décision par consensus lance un message clair aux participants : tout le monde est important et égal dans le processus de décision. Le respect mutuel représente ici une valeur fondamentale. Ce message a pour effet de motiver l’équipe en permettant à chacun de sentir que son rôle est important et que son opinion est considérée. L’engagement des équipiers constitue la base de la productivité nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.

Le Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) donne une place importante au consensus. Parmi les techniques de résolution de conflits, il présente la « collaboration » comme une technique qui permet d’intégrer les multiples points de vue à partir de perspectives différentes et qui mène au consensus et à l’engagement[3]. La version 5 de ce référentiel fait maintenant une place importante à la gestion des parties prenantes en la présentant comme un domaine de connaissance spécifique. Cette décision démontre l’importance de la qualité des communications et, par conséquent, de la qualité des prises de décisions.

Si le consensus est un mode de prise de décision, quelles sont les autres possibilités?

La réponse varie selon les auteurs, mais nous retiendrons ici quatre autres modes de prise de décision :

  • Le commandement;
  • La consultation;
  • La majorité;
  • Et le hasard.

La méthode du commandement est la plus rapide puisque la décision est prise par une seule personne. Son efficacité dépend de l’expérience et du jugement de cette personne. Les décisions impopulaires ou déchirantes sont souvent prises de cette façon. Ainsi le dirigeant ou le chef d’équipe assume l’odieux de la décision.

Lorsque la décision est prise de manière consultative, le décideur consulte les équipiers pour connaître leur opinion, mais se garde le contrôle sur la décision finale. Ainsi, le décideur se donne l’opportunité de considérer différents points de vue avant de prendre la décision qu’il juge la meilleure. Ce mode de décision a l’avantage de procurer une analyse assez complète de la situation, tout en permettant une décision assez rapide (selon la rapidité du processus de consultation).

Ici le message du chef d’équipe est qu’il considère important l’opinion des équipiers et qu’il prend le temps de les écouter. Cette attitude aura un effet mobilisateur, si à long terme le décideur prend en compte les opinions reçues. En effet, si dans la majorité des cas, la consultation est faite pour la frime et que le dirigeant n’en fait qu’à sa tête, il faut s’attendre à ce que les participants collaborent de moins en moins.

☝          Je me souviens avoir dirigé une organisation où j’avais beaucoup de difficulté à obtenir l’opinion des employés. Jusqu’à ce que j’apprenne que le directeur précédent les consultait pour ensuite leur annoncer la décision qui avait été prise la veille par le conseil d’administration. Il a fallu quelques mois avant que j’obtienne la confiance des individus et qu’ils s’expriment activement.

La décision prise à la majorité des participants constitue une variante du mode par consensus. La décision par consensus est prise lorsque l’ensemble des participants l’accepte alors que la décision majoritaire est prise lorsque la majorité (la plupart du temps 51 %) est en accord. La décision est donc prise plus rapidement puisqu’il n’est pas nécessaire d’attendre l’assentiment de tous. Par contre, la minorité risque de mettre des bâtons dans les roues pour la mise en place de la décision.

Le hasard est une manière de ne pas prendre de décision et de se fier au sort pour trancher. Tirer à pile ou face est un exemple de décision laissée au hasard. Ici, le chef d’équipe baisse les bras et décide que l’enjeu n’est pas important (c’est la principale décision). Il y a des situations où les avantages des options arrivent à égalité et le hasard devient une option valable. Par exemple, s’il faut décider d’un moment pour un événement extérieur et que le seul élément qui peut faire la différence entre deux dates est la température qu’il fera, le hasard permet alors de trancher la question.

Comment choisir le mode de décision?

Quelques facteurs peuvent influencer le mode de décision. Par exemple, si l’acceptation des participants est un critère fondamental, voici par ordre prioritaire les modes de prise de décision à privilégier :

Le consensus → la majorité → la consultation → le commandement

Nous ne retenons pas le hasard, car c’est une manière de ne pas prendre de décision.

Si le temps est le principal facteur à prendre en considération, le choix des modes se fera à l’inverse du précédent :

Le commandement → la consultation → la majorité → le consensus

Si la qualité est le facteur principal à considérer, plus il y aura de monde impliqué dans le processus, plus il y aura des chances que l’ensemble des éléments soit considéré. La priorité se déclinera ainsi :

Le consensus → la majorité → la consultation → le commandement

Si la qualité et le temps sont des facteurs importants, la consultation et la majorité deviennent de meilleurs choix.

Suggestions pour un processus de décision efficace

Se concentrer sur les objectifs

Il faut toujours se rappeler pourquoi nous faisons des choix. Nos objectifs doivent être clairs, avoir une échéance, être mesurables, réalistes et motivants.

Suivre un processus rationnel

La méthode que nous choisissons doit être logique et documentée pour être acceptée par nos partenaires. Ils seront plus enclins à participer à un processus s’ils sentent qu’il est efficace.

Analyser les facteurs environnementaux

Une bonne décision se base sur une information complète et pertinente. Il faut s’intéresser aux facteurs internes et externes au projet ou à l’entreprise.

Acquérir les qualités nécessaires

Le chef de projet comme les membres de l’équipe doivent développer les qualités de base d’un décideur comme : le jugement, l’expérience, la créativité et la connaissance d’outils de mesure.

Stimuler la créativité

Comme il faut imaginer des événements qui se passeront dans le futur, il faut avoir l’ouverture d’esprit pour imaginer ce futur. Certaines techniques d’animation comme le remue-méninges permettent de développer la créativité.

Évaluer les risques et les opportunités

Chaque alternative possède des risques et des opportunités. C’est en les mesurant le plus précisément possible que nous pourrons prendre une décision éclairée. Encore ici, la cueillette et l’analyse de l’information sont fondamentales.

La prise de décision représente une activité importante du chef de projet. Le choix des méthodes et des techniques s’avère difficile. C’est en se documentant sur cette question que la maîtrise des processus va se développer. L’expérience et le jugement permettront de choisir les bonnes méthodes et ultimement de prendre les meilleures décisions.

☝          Je termine en introduisant une méthode qui s’est développée dans les dernières années et qui procure souvent des résultats surprenants. J’ai utilisé la technique de la carte heuristique ou « mind mapping » pour des décisions personnelles et pour des décisions avec des équipes que j’animais et je demeure toujours surpris par le résultat. La carte heuristique ouvre des horizons qui demeuraient souvent imperceptibles avec les techniques traditionnelles. Ou encore, s’ils ne passaient pas inaperçus, ils étaient plus difficiles à découvrir. Voici deux références sur le sujet :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Carte_heuristique
http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_map
John M. Bryson, Visible thinking, Wiley editor, 2004

Gérard Perron, PMP
Expert-conseil en développement économique et organisationnel
www.gerardperron.com

 

 

[1] Vijay K. Verma, Managing the project team, volume 3, Project Management Institute, 1997, page 179.

[2] Idem, page 178.

[3] Guide du corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK), quatrième édition, Project Management Institute, 2008, section 9.4.2.3

 

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