Le mentorat pour entrepreneurs coopératifs et associatifs de l’économie sociale est maintenant accessible

Je préside le comité du mentorat pour entrepreneurs coopératifs et associatifs de l’économie sociale et nos services sont désormais accessibles dans tout le Québec. Nous avons des mentors dans plusieurs régions et dans les autres régions les mentors peuvent offrir le service de manière virtuelle.

Nous offrions le service depuis trois ans dans la région de la Capitale-Nationale en collaboration avec le groupe SAGE. Maintenant, le service est offert à tout le Québec en collaboration avec le Réseau M.

Si vous vous demandez pourquoi vous auriez besoin d’un mentor, ce lien répondra à votre interrogation. Mais sachez que les meilleurs entrepreneurs ont des mentors pour les accompagner. C’est normal, dans les environnements complexes dans lesquels évoluent les entreprises, que l’entrepreneur ait besoin de recul pour évaluer diverses situations.

Les entrepreneurs de l’économie sociale en plus d’évoluer dans ces environnements complexes, doivent composer avec un conseil d’administration qui leur permet une connexion avec les membres qu’ils desservent, mais aussi qui leur impose une discipline qui demande de la maîtrise. Nos mentors connaissent bien cette réalité et pourront accompagner les entrepreneurs coopératifs et associatifs.

Notre comité vient de publier un bulletin d’information qui explique le service et comment il est organisé.

Avez-vous un mentor qui vous accompagne?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Que faire avec un membre de CA « fauteur de trouble »?

Mon nouveau vidéoblogue

Comment doit-on réagir lorsqu’un membre du CA est dysfonctionnel (fout le bordel, est toxique…)? Nous pensons tous à quelqu’un (pas de noms svp). Nous avons eu des expériences avec des administrateurs qui sont toujours en retard…

La solution trop rapide d’un problème et ses dangers

Trop souvent lorsqu’un problème survient, le symptôme nous saute aux yeux et nous le corrigeons, mais nous ne nous soucions pas de la cause et elle revient rapidement nous hanter.
Par exemple, un équipier nous informe qu’il ne pourra pas présenter son livrable à temps. Son livrable est attendu et important pour la suite du projet. Alors, nous proposons de fournir de l’aide à l’équipier pour qu’il présente son livrable à temps. L’équipier est satisfait et le livrable sera prêt à temps. Mais attention aux effets secondaires!
Notre livrable sera prêt à temps, mais ceux qui ont aidé l’équipier ont perdu du temps et ce sont maintenant leurs livrables qui sont en danger et le moral de l’équipe est à la baisse. Nous nous sommes préoccupés du symptôme au lieu d’analyser la cause du problème. La solution aurait probablement été plus globale si nous nous étions posé certaines questions avant de proposer une solution :
• Qu’est-ce qui a provoqué une erreur dans nos estimations initiales?
• Un risque s’est-il manifesté que nous n’avions pas prévu?
• Les exigences ont-elles été modifiées et comment ces modifications ont-elles été gérées?
• Des ressources prévues ont-elles manqué à l’appel?
• La formation des équipiers est-elle adéquate?
• Y a-t-il eu des problèmes techniques?
• …
En nous préoccupant de la cause et en impliquant l’équipier dans la solution, nous trouverons probablement une réponse qui réglera le problème sans perturber le reste du projet.
Encore une fois, un peu de recul et une approche participative nous assurent d’une meilleure qualité.
Qu’en pensez-vous?
Ce texte m’a été inspiré par un blogue de Michel Operto que je remercie.
Gérard Perron, PMP
www.gerardperron.com

Il n’est jamais trop tard pour devenir un leader

Je dis souvent que le leadership peut s’apprendre et s’améliorer et j’y crois. Je crois aussi qu’il n’est jamais trop tard pour assumer son leadership…

Faut-il se préoccuper d’abord de la culture ou de la stratégie?

Voici une question existentielle pour les administrateurs de sociétés. La stratégie est importante et la culture organisationnelle aussi. Comme administrateur, on nous a répété qu’il fallait se préoccuper de la stratégie et non des opérations qui sont la responsabilité de la direction. La stratégie donne les grandes orientations et guide les responsabilités de contrôle des administrateurs. Elle permet de prendre des décisions en fonction de ce que nous voulons obtenir à long terme.

Par contre, la culture organisationnelle est l’ADN de l’organisation. Elle dérive des valeurs qui guident notre façon de faire les choses. Elle s’est aussi développée à partir des principes et de la personnalité des leaders de l’organisation. Elle s’ancre dans les procédures, les récompenses, les mesures incitatives et les comportements qui sont valorisés dans l’entreprise. Elle fait que chaque entreprise est unique.

La culture se manifeste par l’habillement, le langage, les comportements. Mais elle se manifeste aussi par des éléments plus difficilement observables comme les valeurs des leaders (intégrité, transparence, respect…) ou les efforts que les membres de l’équipe sont prêts à faire pour s’intégrer à l’organisation.

Présentée ainsi, elle devient le terreau sur lequel se développeront les stratégies organisationnelles. Peter Drucker[1] disait que la culture se nourrit de stratégies. Malgré le soin que nous prenons à développer des stratégies, il faut avoir l’humilité se reconnaître qu’elles n’auront d’avenir que si elles s’arriment à la culture de l’organisation.

La réponse à la question du début est donc qu’il faut d’abord travailler sur la culture si l’on veut implanter des stratégies durables. La culture permet de maintenir la motivation et la cohésion des membres de l’équipe. Si votre organisation a de la difficulté à recruter et à retenir ses employés, c’est peut-être parce que la culture organisationnelle est déconnectée des valeurs préconisées.

Si vous voulez fouillez davantage ce sujet, je vous recommande deux articles :

https://mail.google.com/mail/u/0/?hl=fr#label/Blogue/14c2c7691aef4f6f

http://www.brioconseils.com/blog/216/comprendre-la-culture-organisationnelle/

Arrivez-vous à la même conclusion par rapport à l’importance de la culture organisationnelle?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[1] http://www.druckerinstitute.com/

La réparation trop rapide et ses dangers

Trop souvent lorsqu’un problème survient, le symptôme nous saute aux yeux et nous le corrigeons, mais nous ne nous soucions pas de la cause et elle revient rapidement nous hanter.

Par exemple, un équipier nous informe qu’il ne pourra pas présenter son livrable à temps. Son livrable est attendu et important pour la suite du projet. Alors, nous proposons de fournir de l’aide à l’équipier pour qu’il présente son livrable à temps. L’équipier est satisfait et le livrable sera prêt à temps. Mais attention aux effets secondaires!

Notre livrable sera prêt à temps, mais ceux qui ont aidé l’équipier ont perdu du temps et ce sont maintenant leurs livrables qui sont en danger et le moral de l’équipe est à la baisse.  Nous nous sommes préoccupés du symptôme au lieu d’analyser la cause du problème. La solution aurait probablement été plus globale si nous nous étions posé certaines questions avant de proposer une solution :

  • Qu’est-ce qui a provoqué une erreur dans nos estimations initiales?
  • Un risque s’est-il manifesté que nous n’avions pas prévu?
  • Les exigences ont-elles été modifiées et comment ces modifications ont-elles été gérées?
  • Des ressources prévues ont-elles manqué à l’appel?
  • La formation des équipiers est-elle adéquate?
  • Y a-t-il eu des problèmes techniques?

En nous préoccupant de la cause et en impliquant l’équipier dans la solution, nous trouverons probablement une réponse qui réglera le problème sans perturber le reste du projet.

Encore une fois, un peu de recul et une approche participative nous assurent d’une meilleure qualité.

Qu’en pensez-vous?

Ce texte m’a été inspiré par un blogue de Michel Operto que je remercie.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

La meilleure façon de motiver son équipe

Mon nouveau vidéoblogue
Il existe plusieurs façons de motiver une équipe, mais la plus efficace est d’améliorer les communications au sein de l’équipe pour que chacun puisse exprimer son opinion sur les stratégies à adopter…

Êtes-vous assez compétent pour siéger à votre conseil d’administration?

La question est cruelle, mais légitime. Plusieurs administrateurs ne jouent malheureusement pas leur rôle, souvent par manque de préparation, parfois par négligence. Je m’intéresse particulièrement aux conseils d’administration de coopératives et d’associations, mais c’est aussi vrai pour les sociétés par actions.

Pour vous aider à répondre à la question en titre, je vous propose quelques questions complémentaires :

  • Pourquoi siégez-vous à ce conseil? La réponse vous permettra d’entrevoir les potentiels conflits d’intérêts. Elle vous permettra aussi de comprendre vos motivations.
  • Lorsque vous vous présentez à une réunion, êtes-vous bien préparé?
  • Lorsque vous prenez une décision, pensez-vous aux conséquences à court terme ou à long terme?
  • Lorsque vous prenez une décision, vous mettez-vous à la place de vos membres (vos clients)?
  • Comprenez-vous comment votre organisation crée de la valeur?
  • Comprenez-vous bien les stratégies de votre organisation?
  • Comprenez-vous bien la dynamique de votre secteur d’activité?
  • Exigez-vous du développement des compétences pour les administrateurs?
  • Encouragez-vous la participation de vos collègues, êtes-vous un « travailleur d’équipe »?
  • Connaissez-vous les principaux risques pour votre organisation et ses moyens pour les gérer?

Pour continuer votre introspection, je vous réfère à un blogue de Jacques Grisé qui présente les principales sources d’incompétence des administrateurs.

J’espère que ce questionnement vous aidera à améliorer vos compétences. Rappelez-vous que le développement des compétences est une activité permanente. Nous en avons toujours à apprendre. Heureusement, sans cela la vie serait monotone.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Et si vous preniez plus de périodes de pause…

Je prends des pauses dans la journée. Mais je n’ai pas toujours pris des pauses systématiquement à l’intérieur de mes journées de travail. J’avais parfois de bonnes raisons et parfois je voulais paraître occupé, ce qui était une très mauvaise raison. Mais avec le temps, j’ai réalisé que les pauses étaient bénéfiques. Ça me permettait de me ressourcer, de me rafraîchir et de repartir avec plus d’ardeur. En plus, lorsqu’on occupe un poste de direction, ça fait du bien de prendre du temps pour discuter informellement avec les membres de son équipe.

Maintenant, je suis travailleur autonome depuis plus de dix ans et la majorité du temps, je travaille seul à la maison. Une des clés du succès de ma discipline de travail est que je prends systématiquement une pause environ toutes les heures et demie. J’en profite pour me délier les jambes, pour manger un fruit, pour faire un peu d’exercice, pour regarder les dernières nouvelles à RDI ou pour faire un peu de ménage. Bref, pour me changer les idées. Lorsque je reviens au travail, je suis en forme pour y mettre l’énergie nécessaire.

Je partage cette habitude avec vous parce que je suis convaincu qu’elle n’est pas seulement bonne pour moi. J’en ai eu la preuve par la lecture d’un article d’Olivier Schmouker, dans LES AFFAIRES, qui référait à une étude scientifique sur ce sujet. Je continue d’ailleurs mon blogue en citant les trois suggestions de Monsieur Schmouker :

Prenez scrupuleusement vos périodes de pause. Prenez le temps de décrocher de votre travail et rendez-vous dans un lieu où vous serez loin de l’action. Non pas pour griller une cigarette, mais pour vous isoler des autres et du bruit, ou bien pour vous ressourcer en discutant avec vos collègues qui ont, eux aussi, envie de discuter et de respirer à l’écart du bureau.

Ajoutez une période de pause surprise à votre journée. Car elle vous fera un bien fou. Bien entendu, il ne s’agit pas de planter les autres là, à l’improviste. Mais plutôt de repérer le matin dans votre agenda un moment de battement où vous pourrez en profiter pour vous éclipser. Sans prévenir. Juste comme ça. Vous en reviendrez avec une énergie folle.

N’étirez pas trop vos périodes de pause. L’idéal est que vous vous arrêtiez le temps de penser à autre chose qu’au travail, de rêver même un peu, si cela est possible. Plongez-vous dans de toutes autres pensées que celles liées au travail, savourez-les, puis revenez progressivement à la surface. Comme un plongeur en apnée. C’est-à-dire juste le temps d’une « respiration mentale », pas plus, sinon vous risquez de ne plus être capable de revenir à la surface, et donc de ne plus avoir la force de revenir au travail.

En prenant vos pauses, vous aurez plus de plaisir au travail, vos collègues vous apprécieront davantage et en bonus vous serez plus performant. Que demander de plus? SVP, ne répondez pas à cette question.

Répondez plutôt à la question suivante : et vous, prenez-vous des pauses et sont-elles bénéfiques?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com