Catégorie : Gestion participative

Être visionnaire: un long processus

J’aimais bien quand mes collègues me qualifiaient de visionnaire. Je le prenais comme un grand compliment. J’ai toujours aimé analyser l’environnement pour prévoir les tendances. Mais comme le précise le titre, la vision, ça ne s’improvise pas…

Les principes de gouvernance des organisations

Lorsque j’étais associé chez Brown Governance[i], j’avais publié un Bulletin d’information sur les principes de gouvernance. Je reprends dans ce blogue l’essentiel de ce contenu en ajoutant des considérations d’actualité.

Je dis souvent qu’une bonne gouvernance d’organisation doit se baser sur des principes solides. Voici les six que Brown Governance  et moi-même proposons :

  1. Leadership
    • Le Conseil doit s’assurer :
      • D’une direction stratégique
      • De représenter les membres (propriétaires)
      • D’avoir une gouvernance irréprochable
  1. Intendance
    • Le Conseil doit s’assurer que les indicateurs, les incitatifs et les mécanismes d’imputabilité sont cohérents avec la mission, les objectifs et les priorités; pour :
      • Le succès de l’organisation
      • Et le meilleur usage des capitaux.
  1. Reddition de compte
    • Le Conseil doit s’assurer des bonnes relations entre l’organisation et les membres (les actionnaires); pour :
      • Une bonne compréhension des besoins et des attentes des membres
      • Que les relations entre toutes les parties prenantes se renouvellent et perdurent
  1. Citoyenneté
    • Le Conseil doit s’assurer que l’organisation se comporte comme un citoyen socialement responsable; pour :
      • Faire sienne et promouvoir les intérêts et le bien-être de la communauté
      • Mettre en place des politiques et utiliser des pratiques respectueuses de l’environnement
  1. Contrôle
    • Le Conseil doit s’assurer que la structure interne, les systèmes et les processus sont efficaces; pour :
      • Superviser la performance du chef de la direction
      • Et permettre un contrôle efficace du fonctionnement
  1. Innovation
    • Le Conseil doit s’assurer que l’entreprise se prépare aux changements; pour :
      • Encourager une culture d’apprentissage et d’innovation dans et à l’extérieur de l’organisation
      • Permettre une relève avec un leadership de haut niveau

À partir de ces six principes, il est possible de bâtir une structure de gouvernance solide qui résistera au temps et qui répondra aux attentes de toutes les parties prenantes. Certains de ces principes peuvent paraître curieux a priori. Par exemple, il n’est pas courant d’associer l’innovation à la gouvernance.

Pourtant en y pensant bien la plupart conviendront qu’il faut toujours apprendre et progresser. Sinon l’organisation se contente du statu quo et devient vite dépassée. Les membres ou les actionnaires demandent que ceux qu’ils ont élus prennent les mesures nécessaires pour faire progresser l’organisation. Sans innovation il n’y a pas de croissance et sans croissance il n’y a pas de durabilité.

Jacques Grisé[ii] qui est une autre référence en gouvernance des organisations nous encourage aussi à adopter des principes. Je vous présente les cinq principes retenus par ce dernier et vous constaterez qu’ils sont sensiblement les mêmes que ceux proposés plus haut.

  1. Un solide engagement du conseil (leadership);
  2. Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être;
  3. Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes;
  4. Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite;
  5. De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

Je vous encourage à intégrer ces principes dans vos activités de gouvernance et n’hésitez pas à demander conseil si vous désirez améliorer vos pratiques. Il existe quelques consultants (dont je suis) qui peuvent vous accompagner.

Appliquez-vous d’autres principes de gouvernance que ceux présentés dans ce blogue?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

[i] http://www.browngovernance.com/ Juillet 2014

[ii] http://jacquesgrisegouvernance.com/2014/05/28/cinq-5-principes-simples-et-universels-de-saine-gouvernance-2/ Juillet 2014

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Les jeunes de la génération Y ont-ils leurs places sur des conseils d’administration?

Lorsque j’ai vu ce blogue de Jacques Grisé, je me suis dit que le titre était présenté pour attirer l’attention. Je suis tellement convaincu de l’importance de l’apport des jeunes que je ne m’imaginais pas qu’il y ait des arguments convaincants contre cette position…

Comment éviter l’épuisement émotionnel au travail?

Ce titre d’un blogue d’Olivier Schmouker dans Les Affaires avait attiré mon attention et j’ai appris beaucoup en le lisant. Je n’avais pas pensé faire la comparaison entre le théâtre et le travail. J’ai découvert que c’est un Américain d’origine canadienne (Erving Goffman) qui avait fait ce lien en 1959.

C’est intéressant de s’imaginer que la scène peut être le lieu où l’on accueille les clients et que la salle de pause peut être les coulisses; que l’improvisation devient l’autonomie; que les applaudissements ou les huées deviennent la rétroaction des clients et que le texte de la pièce devient la procédure d’accueil des clients.

Je vous souhaite d’en apprendre autant de moi en lisant ce blogue de Monsieur Schmouker, qui nous donne aussi quelques conseils pour bien gérer nos émotions :

http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/comment-eviter-l-epuisement-emotionnel-au-travail/567279?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=pme_20-mars-2014

N’hésitez pas si vous avez des commentaires.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

La différence entre vision, mission et objectifs

Les termes sont souvent confondants et l’on me demande régulièrement la différence entre eux. Je vais présenter une courte définition de chacun des termes et un exemple. Je serai bref et référer ceux qui désirent plus de précision à des textes qui sont plus explicites et qui répondront plus en détail à votre préoccupation.

La vision présente un état futur et désirable de l’organisation ou  de son environnement. Par exemple : « Centraide Québec et Chaudière-Appalaches veut contribuer à faire des régions de son territoire des milieux où il fait bon vivre. Il veut mettre à profit sa capacité de rassembler et de mobiliser pour améliorer la qualité de vie des personnes et des communautés les plus vulnérables. [i] »

La mission présente la raison d’être de l’organisation, le cœur de ses activités. Par exemple, pour Centraide Québec et Chaudière-Appalaches : « Mobiliser le milieu et rassembler les ressources afin de contribuer au développement de communautés solidaires et d’améliorer les conditions de vie des personnes en situation de vulnérabilité, et ce, en partenariat avec les organismes communautaires.[ii] »

Les objectifs, pour leur part, présentent des engagements de l’organisation en terme d’actions à entreprendre. Ils seront spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et d’une durée déterminée (SMART, selon l’acronyme anglais). Par exemple : Développer un code d’éthique pour les employés au cours de la présente année.

J’avais promis d’être bref. J’espère que ces quelques lignes vous donnent une explication claire. Je réfère ceux qui veulent plus de précisions à deux documents qui expliquent comment s’y prendre pour rédiger ces éléments et pourquoi c’est important de le faire.

Merci à ceux qui m’ont invité à vous proposer ces clarifications et bonne lecture à ceux qui iront plus loin dans leur recherche.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[i] http://www.centraide-quebec.com/mission-11.html Juillet 2014

[ii] Idem, ibidem

Comment redonner le sourire à vos employés?

La motivation des employés est un sujet souvent débattu. J’en parle régulièrement dans mes blogues et j’aborde toujours le sujet dans mes formations sur la gestion de projet ou sur le leadership. Les dernières études sur le sujet viennent prouver que les théories les plus connues tiennent toujours le coup.

Personnellement, dans mes cours de gestion de projet je présente principalement ces cinq théories :

  • Théorie du résultat escompté
  • Hiérarchie des besoins de Maslow
  • Théorie des X et des Y de McGregor
  • Théorie de la satisfaction au travail de Herzberg
  • Théorie des besoins de McClelland

Mon choix est très pratique : ce sont celles qui reviennent à l’examen de certification PMP (Project Management Professional). Chaque fois que je les présente à un groupe, je vérifie avec eux si les théories correspondent à leur réalité. Même si ce sondage n’est pas scientifique, les participants me confirment toujours que c’est le cas. Je me dis donc que ceux qui les ont développées avaient eu une bonne intuition.

J’ai mis la main dernièrement sur les résultats d’une étude[1] qui démontre aussi que les meilleures façons de motiver les employés sont essentiellement les suivantes :

  • « Ajustez les rôles de chacun au sein de l’équipe. Veillez à ce que chaque membre de votre équipe soit à la meilleure place qui soit. Le meilleur truc pour le savoir est de regarder si chacun est contraint, pour atteindre ses objectifs, d’user de plusieurs de ses compétences-clés. Car plus il lui faudra se servir de ses compétences propres, plus il aura l’occasion de s’épanouir, et plus il aura de chances d’enregistrer d’excellents résultats…
  • Misez davantage sur la conscience professionnelle. La corde la plus sensible des employés, et pourtant celle à laquelle on pense trop peu souvent, me semble-t-il, c’est celle de la conscience professionnelle. Eh oui, nous voulons tous être fiers de notre travail, et en particulier des bons résultats obtenus en équipe (on s’applique à bien réussir et on en est fier). Cette fierté qui se dégage d’un travail bien fait est un élément crucial de la réussite commune. Le gestionnaire se doit donc d’accorder davantage de confiance à chacun des membres de son équipe, et notamment d’éviter de se pencher à tout bout de champ sur leur épaule pour surveiller si tout se déroule bien. Cette attitude leur retira une énorme pression, et surtout leur donnera la liberté de manœuvre dont ils ont besoin pour mener à bien leurs tâches quotidiennes.

 

  • N’écartez pas l’idée d’une prime. Soyons francs, peu d’entre nous rechignent dès lors qu’on nous parle d’une éventuelle prime. Surtout lorsqu’il nous faut atteindre des objectifs fixés par autrui. Il convient donc de ne pas négliger le levier de l’argent, sachant que le moyen le plus efficace à moyen et long terme pour motiver ainsi les membres d’une équipe est de répartir équitablement les fruits du travail commun : rien de pire que de récompenser surtout une personne, et les autres moins ».

Plusieurs théories (et mon expérience le démontre) précisent que ce n’est pas le salaire qui fait la motivation. Cette déclaration semble contredire la dernière affirmation présentée plus haut. Cependant, je fais remarquer qu’ici il n’est pas question de salaire, mais d’une prime qui vient reconnaître un effort particulier. De plus, l’auteur[2] ajoute, avec raison, que la prime doit être répartie équitablement dans l’équipe et qu’elle a surtout de l’effet lorsque les objectifs ont été fixés par un tiers.

Et vous, qu’est-ce qui vous motive?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

[1] http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/comment-redonner-le-sourire-a-vos-employes/567191?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-midi_14-mars-2014

 

[2] Olivier Schmouker

Comment évaluer les administrateurs?

C’est un sujet délicat et important. Recruter les administrateurs les plus compétents possible est un objectif de tout conseil d’administration. Les entreprises privées ont souvent le privilège d’évaluer les administrateurs avant de les accepter au conseil d’administration. Les coopératives comptent sur le processus démocratique pour faire le choix. Et les OBNL, selon le cas, utilisent un mélange des deux méthodes.

Mais même si un processus démocratique est appliqué, il est possible de trouver des méthodes pour proposer aux membres les administrateurs les plus compétents possible. Je ne présenterai pas ces méthodes, dans le cadre de ce blogue. Je veux plutôt m’intéresser aux critères pour évaluer la qualité d’un administrateur. Je vais tenter de le faire le plus simplement possible en me référant à des spécialistes. Je vais résumer leur point de vue et vous donner la référence du document pour que vous puissiez approfondir la question au besoin.

Les quatre spécialistes que je cite en référence présentent trois qualités principales qu’il faut évaluer : les compétences, l’engagement et le caractère de leader. Les deux premières sont assez faciles à évaluer. Pour les compétences, il faut identifier les compétences nécessaires relativement aux personnes, au secteur d’activité, à l’entreprise et à ses stratégies de développement. Ensuite, il faut évaluer les compétences de l’individu relativement à ce que nous recherchons. Une entrevue avec la personne et l’analyse du CV permettront une bonne analyse.

Pour l’engagement, la même technique de recherche d’information permettra de dégager comment l’individu s’est engagé dans le passé relativement à différentes organisations et différentes causes et l’entrevue permettra d’évaluer l’énergie que la personne est prête à investir dans rôle d’administrateur.

Le plus difficile à évaluer est le caractère de leader. Et c’est aussi le critère le plus important, celui qui permet de comprendre comment un individu analyse et comprend l’environnement. C’est le critère qui détermine comment l’individu va utiliser ses compétences et comment il prend ses décisions.

Le caractère de leader est un amalgame de traits de caractères, de valeurs et de qualités que les quatre spécialistes présentent avec au centre le jugement et ce jugement est associé aux dix éléments suivants :

  • L’énergie
  • La responsabilisation
  • La collaboration
  • L’empathie
  • L’humilité
  • La modération
  • La justice
  • Le courage
  • La transparence
  • L’intégrité

Vous comprenez qu’il n’est pas simple d’évaluer ces caractéristiques. C’est pourquoi il faut être très attentif à l’individu qui postule comme administrateur pour comprendre sa performance relativement à ces caractéristiques.

Je n’irai pas plus loin dans ce blogue. Je suis conscient que je ne réponds pas à toutes les questions, mais vous conviendrez que le sujet est vaste. J’invite ceux qui sont plus curieux à lire (en anglais) nos spécialistes, que je cite plus haut, dans la revue Ivey Business Journal de mai et juin 2013. J’en profite pour remercier Jacques Grisé qui m’a mis sur la piste de cet article.

Avez-vous des idées pour bien évaluer la qualité des administrateurs?

Comment le faites-vous dans votre organisation?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Soyez généreux… c’est payant!

Soyez généreux… c’est payant!

J’ai toujours pensé que la générosité était une qualité qui nous rapportait. Au-delà de ma conviction profonde, j’ai trouvé une étude qui démontre cette affirmation. Je remercie Olivier Schmouker d’avoir présenté cette recherche dans un de ses blogues, dans Les Affaires[1].

Je suis convaincu que si nous sommes généreux, ça nous sera rendu à un moment ou à un autre. Plusieurs expériences positives renforcent ma conviction. Mais si vous avez des hésitations à me suivre dans cette voie, je vais vous convaincre pour au moins un aspect de la vie organisationnelle. Être généreux de ses conseils et de son temps avec une recrue est enrichissant pour la personne nouvellement arrivée comme pour la personne qui prodigue son expérience.

Malheureusement, cette générosité n’est pas toujours au rendez-vous. Souvent, des recrues se retrouvent à se débattre sans les dédales de l’organisation et leurs collègues avec plus d’expériences se disent qu’ils ont passé par là à leur arrivée. L’organisation gagnerait cependant si une culture d’accueil et de générosité envers les nouveaux arrivants était implantée. Leur productivité serait plus rapide et ils se sentiraient parties prenantes d’une équipe solidaire.

L’étude à laquelle je faisais référence plus haut démontre, ce qui nous paraît évident, que la recrue est gagnante parce qu’elle se sentira utile et intégrée à l’équipe plus rapidement. Mais l’étude démontre aussi que les personnes d’expérience y gagnent de leur générosité. Ils développent une ouverture aux autres, une capacité d’écoute, une volonté de consolidation de l’équipe et, ce qui n’est pas banal, une habileté à se faire valoir. Ce sont des qualités qui leur serviront à obtenir de l’avancement dans l’organisation.

Finalement, ce n’est plus de la générosité, mais une capacité à travailler en équipe qui rapporte tout au long d’une carrière professionnelle. J’espère que je vous ai convaincu que vous serez gagnant si vous accompagnez bien une recrue, mais aussi que vous y gagnerez si, en général dans votre vie, vous faites preuve de générosité envers les autres.

Comme c’est plus agréable de travailler dans une entreprise ou l’esprit d’équipe est fort, je vous souhaite de travailler dans ce genre d’environnement et d’être un élément actif pour la promotion de cet esprit.

Êtes-vous convaincu, comme moi, que la générosité est payante?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com