Catégorie : Gestion participative

COMMENT MOTIVER CHACUN À TRAVAILLER À FOND POUR SON ÉQUIPE?

Je donne régulièrement des formations où je traite de la motivation et du leadership. Cette notion de la motivation au travail d’équipe m’interpelle au plus haut point. J’ai donc lu avec intérêt le blogue d’Olivier Schmouker, dans les Affaires qui portait le titre que j’utilise pour ce présent blogue.
Fidèle à son habitude, monsieur Schmouker commence par nous présenter une étude qui vient justifier son propos. Je vous ferai grâce de cette étude (vous pouvez lire l’article original en référence) et je vais plutôt vous partager ses conclusions.
Le groupe témoin avait été divisé en deux, un premier avait un fort sentiment d’appartenance et le second avait un faible sentiment d’appartenance au groupe. Les éléments motivateurs étaient différents pour les deux groupes. Pour celui ayant un fort sentiment d’appartenance, la contribution d’un individu a tendance à compenser celle des autres. Ainsi, il sera plus motivé s’il est convaincu que sa contribution va faire une différence dans le résultat final.
Pour le groupe ayant un faible sentiment d’appartenance, la contribution d’un individu à tendance à imiter celle des autres. Ainsi, il sera plus motivé s’il sait que l’essentiel a déjà été fait par les autres et qu’il ne reste plus que quelques efforts à faire (il se réjouit que le plus dur ait été accompli).
À partir de ces résultats, Olivier Schmouker tire deux conclusions :
• Pour motiver un individu avec un fort sentiment d’appartenance, misez sur l’individualité. Faites ressortir l’importance de sa contribution pour atteindre le but.
• Pour motiver un individu avec un faible sentiment d’appartenance, misez sur la finalité. Faites ressortir l’idée que le pire a été fait et qu’on est proche du but.
Cette étude peut servir pour trouver les éléments de motivation adaptés à chaque membre de l’équipe. Par contre, je vous rappelle qu’une qualité du leader est justement sa capacité à créer un sentiment d’appartenance. Donc, si vous ne réussissez pas, rabattez-vous sur les conclusions pour un groupe avec un faible sentiment d’appartenance, mais rappelez-vous qu’il vaut mieux être proactif et mettre des efforts pour créer un fort sentiment d’appartenance. Plusieurs de mes blogues (http://fr.gerardperron.com/blog/) présentaient des façons d’y parvenir.
Le présent blogue vous sera-t-il utile?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Référence:

http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/comment-motiver-chacun-a-travailler-a-fond-pour-son-equipe/557259?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-midi_13-mai-2013#.UZPYjM-1Yzs

Comment recevoir la critique?


Je l’ai souvent dit : la pire chose qui puisse arriver c’est de ne pas recevoir de critique. Ceci étant dit, ça ne veut pas dire que c’est facile de recevoir de la critique. Comment doit-on réagir?

Le leadership doit-il être partagé?


Le leadership est souvent vu comme individuel, mais il peut être partagé. Il y a généralement une équipe cachée derrière un leader qui réalise un exploit. Cette équipe efficace fait que les choses arrivent. Pour avoir un leadership partagé, il faut mettre en place un sens des responsabilités, afin que tout le monde se sente responsable et imputable face au résultat attendu…

Comment bien faire passer un message?


Cette question on se la pose souvent, comme parent, comme entraîneur sportif, comme dirigeant d’entreprise…
Si nous cherchions la réponse dans les mélodies accrocheuses que nous nous répétons souvent et même trop souvent. Les compositeurs viennent ici à la rescousse des gestionnaires d’entreprise.

COMMENT ÊTRE HEUREUX ET PRODUCTIF AU TRAVAIL?

La réponse à cette question permettrait de meilleurs rendements tout en rendant la tâche plus agréable. De plus, la réponse à cette question ne permet pas seulement à un individu d’être plus heureux au travail, mais elle permet à un gestionnaire de rendre ses employés plus heureux et productifs. Même s’il n’y a pas de recette infaillible, nous pouvons tenter de décoder les éléments qui nous amèneront dans ce sens. Ce blogue se base sur un article du Wall Street Journal[i] signé par Jessica Pryce-Jones. 

La productivité est un thème souvent mentionné. Plusieurs éléments y contribuent : l’innovation, l’investissement, la compétence, la compétitivité. Mais il ne faut pas oublier un autre élément essentiel : le plaisir au travail. Il est démontré que les employés les plus productifs sont les plus heureux au travail. Une étude du Wall Street Journal[ii] a démontré que les employés qui sont heureux au travail sont :

  • ·        Deux fois plus productifs;
  • ·        Reste cinq fois plus longtemps à leur emploi;
  • ·        Ont six fois plus d’énergie;
  • ·        Prennent dix fois moins de congés de maladie;
  • ·        Atteignent leurs objectifs 31 % plus que les autres;
  • ·        Sont 36 % plus motivés.

Tout ceci est bien beau, mais comment rend-on les employés plus heureux? L’article du Wall Street Journal propose cinq déclencheurs de la productivité individuelle.

1. L’effort

Si un individu a des objectifs clairs et la motivation à s’attaquer aux obstacles qui l’empêcheraient de les atteindre, il résoudra les problèmes qu’il rencontre et trouvera les partenaires qui l’aideront à le faire. Les gestionnaires devront s’arranger pour que ça se produise et les employés seront motivés à agir de cette façon.

Pour y arriver, les gestionnaires donneront une rétroaction constructive aux employés. C’est ainsi que l’effort sera soutenu.

2. La motivation à court terme

La motivation augmente la productivité. Mais comment s’y prendre?

En encourageant les employés à relever des défis et à prendre des responsabilités. Naturellement, les défis doivent s’ajuster à leurs habiletés et à leurs compétences. Ils seront donc encouragés à prioriser des activités où ils démontrent de la performance.

3. Le sentiment d’être à sa place dans l’organisation

L’individu doit sentir qu’il est apprécié et qu’il se réalise au sein de l’organisation.

Une bonne manière d’y arriver est d’être le plus transparent possible en expliquant clairement pourquoi les décisions sont prises et comment les ressources sont réparties, afin de démontrer la recherche d’équité.

4. L’engagement à long terme

C’est plus facile de s’engager si l’on sent que l’organisation a une stratégie à long terme et qu’elle s’y consacre énergiquement. Il faudra aussi convaincre que c’est la bonne stratégie.

Les communications doivent donc clairement expliquer et justifier la stratégie de l’entreprise et convaincre que cette stratégie est basée sur des valeurs acceptées et une vision à long terme.

5. La confiance en soi

Allez-vous prendre des décisions, prendre des risques ou dépenser de l’argent si la confiance n’est pas au rendez-vous? Probablement pas. Il faut donc bâtir la confiance pour permettre aux individus d’être heureux et productifs.

Cette confiance se bâtit tranquillement en appliquant les quatre premiers déclencheurs de la productivité individuelle : la rétroaction constructive, la prise de responsabilités, le sentiment d’équité et la confiance envers l’organisation. Ceci permet de développer une confiance en soi qui débouchera sur une attitude positive et productive.

L’article du Wall Street Journal concluait en précisant qu’une entreprise perd 100 jours de travail par année pour chaque employé qui ne sont pas heureux au travail.

Avez-vous l’impression que vos employés sont heureux au travail?

Croyez-vous, comme moi, que le plaisir au travail rend plus productif?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

COMMENT DIMINUER L’INCIVILITÉ AU BUREAU?


Autant c’est stimulant de travailler dans un environnement respectueux, autant c’est démobilisant de travailler dans un endroit où l’irrespect est la norme. Par exemple, le placotage en plus de faire perdre du temps, est une source d’anxiété…

Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders

Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders

Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012

 

Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!

 

Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.

Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.

Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.

Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.

Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour  9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs.   En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.

On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.

Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!

 Voici pourquoi :

Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes. 

Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.

Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.

Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.

 

Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.

Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.

Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!

 

Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!

Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.

Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?

De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »

La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?

Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.

 

We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html

LA CONFIANCE, ÇA SE MÉRITE!

Je relisais un blogue de Florent Francoeur rédigé en janvier dernier dans Les Affaires[i]. Il racontait l’anecdote d’un client qui retourne un clavier d’ordinateur acheté huit mois auparavant et qui ne convient pas à ses besoins. Le client n’avait pas sa facture et l’achat dépassait la période prescrite par le magasin pour un remboursement. Le commis explique que sa demande ne peut être acceptée parce qu’elle contrevient à deux règles de base pour les remboursements ( pas de preuve d’achat et période trop longue).

Le client monte le ton, le commis demande l’avis d’autres employés qui confirment la décision prise. Le client exige de voir le gérant, ce dernier arrive et rembourse le client pour éviter du grabuge.

La conclusion de monsieur Francoeur était que le gérant a acheté la paix avec ce client, mais qu’il vient de perdre la confiance des employés témoins de la scène. Je partage son opinion. Le message du gérant envers le commis (et les employés qui l’ont approuvé) est : « Je dicte des règles, mais si vous les suivez je ne vous appuierai pas nécessairement ».

Comment peut-on faire confiance en quelqu’un qui ne suit pas ses propres règles et qui en plus vous désavoue publiquement? Seriez-vous fidèle à quelqu’un à qui vous ne pouvez faire confiance? La réponse est certainement non. Et plusieurs employés vont regarder ailleurs pour trouver un autre emploi.

La confiance est la base d’une relation durable. Si ce gérant veut reprendre la confiance de ses employés. Il devra être patient et démontrer, dans le temps, qu’on peut lui faire confiance. Autrement dit, que « les bottines suivent les babines ». La confiance se construit dans la cohérence.  Dans ce cas-ci, ça va prendre plusieurs exemples de cohérence pour rattraper la présente gaffe. Le meilleur moyen pour ce dernier serait certainement d’admettre son erreur et de s’engager à suivre les règles.

Par contre, j’ai une question pour vous :

Quelle aurait dû être le comportement du gérant lorsqu’il est arrivé à la caisse, face à un client agressif et devant des employés et d’autres clients qui avaient été témoin de la scène?

Maintenant que nous avons condamné le gérant, c’est intéressant de se demander ce que nous aurions fait à sa place. J’attends vos commentaires.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

VOS EMPLOYÉS ONT-ILS DE L’INFLUENCE?

Pour rencontrer les défis actuels, les employés doivent contribuer de façon significative aux résultats. L’influence des employés est un levier important pour stimuler l’engagement (mobiliser).

QUEL EST LE VRAI COÛT D’UN MAUVAIS PATRON?

Si vous pensez qu’un de vos gestionnaires est productif même si ses employés le détestent, pensez-y à deux fois. Vous pourriez avoir des surprises. Les mauvais patrons ont un coût qui est souvent élevé. Et si vous pensez qu’il n’y a pas de mauvais patron dans votre organisation, vous pourriez être surpris.

Examinons quelques statistiques[i] :

  • Trois employés sur quatre affirment que leur patron est l’élément le pire et le plus stressant de leur emploi.
  • 65% des employés préféreraient un nouveau patron à une augmentation de salaire.
  • 33% des employés avouent ne pas fournir un effort maximum, contre 9 % lorsqu’ils ont un patron qui n’abuse pas.
  • 50% des employés qui ne se sentent pas valorisés planifient se trouver un autre emploi d’ici un an.
  • Le coût moyen pour remplacer un employé qui gagne le salaire minimum (recrutement, entrevues, embauche, entraînement, perte de productivité) : 3 500 $.
  • Ce n’est pas ce que les patrons font qui les rend mauvais, mais ce qu’ils ne font pas. Voici les 5 manquements les plus cités :
  1. Ils n’inspirent pas.
  2. Ils tolèrent la médiocrité.
  3. Ils manquent de vision et de direction.
  4. Ils ne collaborent pas et n’ont pas d’esprit d’équipe.
  5. Ils ne sont pas cohérents avec ce qu’ils disent (les bottines ne suivent pas les babines).

Et je n’ai pas parlé de l’impact sur la santé des employés qui a des incidences sur la productivité et la rentabilité. La référence que je cite ne précise pas ses sources. Cependant, même si on peut les questionner, ils donnent un ordre de grandeur qui nous oblige à s’y intéresser.

Naturellement, vous allez dire que je radote en rappelant ces faits, mais je pense qu’il faut se les rappeler de temps en temps pour se convaincre de l’importance d’adopter un style de gestion qui est le plus participatif possible. La notion de mauvais patron est relative, mais nous pouvons inclure dans cette catégorie ceux qui ne portent pas de respect à leurs employés de même que ceux qui ont l’un des cinq manquements mentionnés plus haut.

Mon but dans ce blogue est de vous motiver au respect et à la confiance et à être vigilant pour détecter ceux qui souffrent de ces manquements. Je devrais plutôt dire : ceux qui font souffrir les autres à cause de ces manquements.

Pensez-vous que vous côtoyez certains de ces mauvais gestionnaires?

Pensez-vous que ces mauvais gestionnaires coûtent cher?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com