4_Un nouveau leadership ?

Le carnet de l’observateur

Je me considère comme un observateur privilégié : depuis plus de 50 ans, j’ai eu l’occasion de gérer, d’administrer et d’accompagner des organisations. Dans ce carnet, j’aimerais partager avec vous quelques-unes de mes observations sur la gouvernance, le leadership et une gestion que j’ai toujours souhaitée la plus participative possible.

4_Un nouveau leadership ?

Le contexte socioéconomique actuel exige-t-il une nouvelle façon de diriger ?

Je suis convaincu que les entreprises qui durent et qui savent attirer et mobiliser leurs employés et leurs partenaires sont celles qui reposent sur la confiance, l’authenticité et des valeurs clairement assumées.

Ceux qui me connaissent ne seront pas surpris par cette affirmation. En 1997, je publiais La gestion participative et, en 2023, Comprendre l’entreprise libérée. Deux publications qui faisaient la promotion de ces valeurs entrepreneuriales.

Mais quelque chose a changé.

Le contexte dans lequel les entreprises doivent aujourd’hui exercer leur leadership est devenu beaucoup plus incertain.

Changements climatiques et dégradation de l’environnement.
Montée des extrémismes et radicalisation des discours.
Accroissement des disparités sociales.
Guerres et tensions géopolitiques.
Perte de confiance envers plusieurs institutions.

Dans ce contexte, mon expérience montre que nous avons besoin d’un leadership plus attentif aux personnes, plus préoccupé par le long terme et davantage guidé par des valeurs de confiance, de responsabilité et de partage.

Et certaines entreprises montrent déjà la voie.

Prendre des décisions courageuses

Je lisais justement cet été Incorruptible, d’Eric Ries. L’auteur soutient, à partir de nombreux exemples et recherches, que les entreprises qui réussissent à long terme sont celles qui savent prendre leurs décisions en fonction de leur mission et de leurs valeurs, plutôt que de céder systématiquement aux impératifs financiers à court terme.

Cette idée m’interpelle particulièrement.

Car prendre une décision cohérente avec ses valeurs peut parfois sembler irrationnel à court terme.

Imaginons une entreprise dont la liquidité est fragile. Investir dans la formation de ses employés peut sembler difficile à justifier.

Mais si cette formation améliore la productivité, la qualité du travail et la capacité de l’entreprise à innover, la décision peut devenir un avantage concurrentiel à long terme.

Elle envoie également un message important aux employés :

« Nous croyons en vous et nous sommes prêts à investir dans votre développement, même lorsque la situation est difficile. »

C’est là que le leadership devient courageux.

Il faut parfois être capable d’expliquer à un banquier, à un investisseur ou à un partenaire pourquoi une décision qui semble moins rentable aujourd’hui peut être plus pertinente pour l’avenir de l’organisation.

Une histoire qui me revient

Je me souviens d’une situation vécue dans les années 1990 au Carnaval de Québec.

Le contrat de fabrication de la figurine du Bonhomme Carnaval était alors confié à Promoplastik, de Saint-Jean-Port-Joli.

Internet devenait populaire et il était désormais possible d’envisager une fabrication en Chine à moindre coût.

Certains dirigeants voyaient dans ce changement une possibilité d’améliorer le résultat financier à court terme.

D’autres considéraient qu’il était préférable de conserver un fournisseur local fiable et reconnu, parce que cette décision était cohérente avec l’image du Carnaval et son enracinement dans la communauté.

Deux façons de regarder la même décision.

L’une privilégiait l’économie immédiate.
L’autre misait sur la cohérence, l’authenticité et la relation avec la communauté. Et c’est celle qui a finalement été prise.

Je trouve cet exemple intéressant parce qu’il illustre une question qui demeure très actuelle :

Une décision qui paraît irrationnelle financièrement à court terme peut-elle devenir un avantage concurrentiel lorsqu’elle est profondément cohérente avec les valeurs de l’organisation ?

Il semble que oui.

Mais cela exige du courage.

Et surtout, cela exige des leaders capables d’expliquer pourquoi ils prennent cette décision.

Le rôle du nouveau leader

Lorsqu’une décision importante se présente, les chiffres ne devraient donc pas être les seuls éléments considérés.

Il faut aussi se demander :

Cette décision est-elle cohérente avec les valeurs que nous affirmons ?

Quel sera son impact sur nos employés, nos clients, nos fournisseurs et notre communauté ?

Et peut-être même une question plus personnelle :

« Si cette organisation faisait partie de ma famille, serais-je fier de la décision que nous sommes en train de prendre ? »

L’entreprise n’est plus une entité isolée. Elle évolue dans un environnement qu’elle influence autant qu’il l’influence.

Le nouveau leader devra donc être capable de concilier performance et responsabilité, autonomie et cohérence, résultats immédiats et pérennité.

C’est peut-être là, finalement, que se trouve le véritable défi du leadership de demain.

Qu’en pensez-vous ? Une entreprise peut-elle encore se permettre de prendre des décisions courageuses lorsque celles-ci ne répondent pas aux attentes financières à court terme ?

Gérard Perron

27 octobre 2026

3_La planification stratégique

3_La planification stratégique est-elle toujours la saveur du mois ?

Cette question a été posée aux six entrepreneurs qui ont témoigné dans mon livre publié en 2023, Comprendre l’entreprise libérée.

Les entreprises libérées sont celles qui ont « libéré » les prises de décisions pour les démocratiser et au sein desquelles le nombre de fonctions est tellement réduit que l’organigramme qui les représente se retrouve « aplati » au lieu d’avoir la forme pyramidale des entreprises traditionnelles.

La réponse de certains m’a surpris :

La planification stratégique n’est pas nécessaire.

Il faut avouer que de se faire dire cela, alors que nous sommes habitués à considérer la planification stratégique comme la colonne vertébrale d’une entreprise, est pour le moins déconcertant.

Comment peut-on se passer de cet exercice que nous considérons comme essentiel ?

Les entrepreneurs que j’ai rencontrés parlent beaucoup de confiance.

Ils font confiance à leurs employés et à leurs partenaires, mais leur conception de la confiance va encore plus loin. Ils ont confiance en la capacité de l’organisation d’évoluer et de s’adapter.

Ils considèrent l’entreprise comme un organisme vivant.

Plutôt que de tout décider au sommet, l’organisation s’appuie sur les nombreuses « antennes » que constituent ses employés et ses partenaires. Chacun est en mesure d’observer son environnement, de détecter les changements, les menaces et les opportunités, puis d’agir.

À une condition : que la mobilisation soit réelle.

Dans une entreprise libérée, les employés connaissent la mission de l’organisation et disposent de l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions cohérentes avec celle-ci.

Les idées sont expérimentées sur le terrain.

Les résultats permettent ensuite de décider s’il faut poursuivre, modifier ou abandonner.

Dans un environnement qui change rapidement, cette capacité d’adaptation peut effectivement être essentielle.

Mais faut-il vraiment choisir entre planifier et s’adapter ?

C’est ici que ma réflexion diverge quelque peu.

Les entrepreneurs dont je parle n’abandonnent pas pour autant toute réflexion stratégique.

Ils prennent plutôt le temps de réfléchir collectivement aux questions fondamentales :

Quelles sont nos valeurs ?
Quelle est notre raison d’être ?
Qu’est-ce qui change dans notre environnement ?
Quelles occasions voulons-nous saisir ?
Quels risques devons-nous surveiller ?
Et surtout, que devons-nous faire maintenant ?

La différence est peut-être là.

Il ne s’agit plus vraiment de prédire l’avenir, mais de se préparer à y réagir.

J’estime donc que la réflexion stratégique demeure essentielle, mais qu’elle devrait déboucher sur quelques choix et un plan d’action à court terme, plutôt que sur une longue liste d’objectifs censés nous conduire vers un avenir que personne ne peut réellement prévoir.

Du point de vue de la gouvernance, le conseil d’administration pourrait alors jouer un rôle important : suivre les principaux enjeux, questionner les hypothèses, surveiller l’évolution de l’environnement et vérifier que les actions entreprises demeurent cohérentes avec la mission et les valeurs de l’organisation.

Finalement, la vraie question n’est peut-être pas : faut-il planifier ?

La vraie question serait plutôt :

Que devons-nous planifier lorsque nous savons que l’avenir est imprévisible ?

À mon avis, la réponse se trouve dans les choix que nous sommes prêts à faire en tenant compte de la situation actuelle, plutôt que dans la prédiction d’un avenir lointain et impossible à prévoir.

Lorsqu’une décision importante se présente, j’aime me poser une question toute simple :

« Si cette organisation faisait partie de ma famille, serais-je fier de la décision que nous sommes en train de prendre ? »

Cette question nous oblige à dépasser les résultats financiers immédiats et à réfléchir aux conséquences de nos décisions sur les personnes qui nous sont chères, nos employés, nos clients, nos fournisseurs et notre communauté.

Et vous ?

Faites-vous encore de la planification stratégique ? Si oui, cherchez-vous à prévoir l’avenir ou surtout à préparer votre organisation à y faire face ?

Gérard Perron

13 octobre 2026

2_Est-ce que je peux avoir de l’influence ?

2_Est-ce que je peux avoir de l’influence ?

L’actualité nous accable de mauvaises nouvelles. En discutant avec nos amis et nos connaissances, on constate facilement un certain climat de morosité.

Il y a de bonnes raisons à cela : le contexte géopolitique, les changements climatiques, la radicalisation et les extrémismes amplifiés, par les réseaux sociaux, l’augmentation des inégalités sociales et les tensions qu’elles engendrent…

Il est normal de se demander : quelle influence pouvons-nous réellement avoir sur ces situations ?

C’est en écoutant Boucar Diouf que j’ai eu l’idée d’écrire ce billet. Il disait à peu près ceci :

« Si tu ne sais pas si tu peux avoir de l’influence, imagine-toi passer la nuit dans une tente avec un maringouin. »

Cela m’a bien fait rire. Mais, derrière la plaisanterie, j’y ai trouvé une idée plutôt encourageante : nous avons parfois beaucoup plus d’influence que nous le croyons.

Avons-nous plus d’influence que nous le croyons ?

En réfléchissant au climat de morosité dont je viens de parler, je me considère comme plutôt optimiste quant à l’avenir, comparativement aux membres de mon réseau d’amis et de connaissances.

Je me suis demandé pourquoi.

Je considère que, pour avancer avec assurance dans la vie, il faut avoir de bons réseaux. Pas seulement un réseau professionnel, mais différents types de relations :

des amis intimes à qui nous pouvons nous confier ;
des gens qui nous apprécient et vers qui nous pouvons nous tourner lorsque nous doutons de nous ;
des gens qui nous critiquent et nous permettent de nous remettre en question et de nous améliorer ;
des relations professionnelles qui peuvent nous ouvrir des portes ;
Des amis « dépanneurs » prêts à nous épauler dans les domaines où nous sommes moins habiles, et que nous pouvons nous-mêmes aider en retour.

Et j’en oublie certainement.

Je pense avoir de bons réseaux. Mais il faut regarder plus loin : je suis aussi convaincu que la solidarité est une formidable source d’influence.

Par exemple, je suis mentor avec SAGE mentorat d’affaires. Ce réseau m’aide à me développer dans cette activité, mais il crée également un environnement où des dirigeants d’entreprise peuvent compter sur la solidarité de leurs pairs.

J’ai aussi souvent œuvré dans des réseaux collectifs, notamment dans des milieux coopératifs et des organismes à but non lucratif. Ces expériences m’ont permis de constater une chose : lorsque des personnes mettent leurs forces en commun, leur capacité d’agir devient beaucoup plus grande que celle de chacun prit isolément.

Et la relève ?

J’entends souvent dire que les jeunes ne sont pas aussi travaillants et débrouillards que dans « notre temps ».

Je n’ai pas cette image de la jeunesse.

Dans ma famille comme dans mes réseaux de connaissances, je vois des jeunes qui s’organisent, qui sont animés par des valeurs humanistes et qui s’engagent dans des regroupements supportant des causes qui, de mon point de vue, sont très valables.

J’ai notamment côtoyé des responsables de coopératives scolaires qui permettent aux étudiants de se procurer des fournitures scolaires à un bon rapport qualité-prix.

Ces jeunes ne changent peut-être pas le monde à eux seuls. Mais ils apprennent déjà qu’en se regroupant, on peut faire une différence.

Et l’environnement ?

Je pense aussi à un autre domaine où la solidarité peut des résultats positifs : l’environnement.

Depuis plusieurs années, des scientifiques de plusieurs disciplines et de plusieurs pays travaillent ensemble afin de trouver des solutions. Des entreprises, des citoyens, des organismes et des gouvernements expérimentent également de nouvelles façons de faire.

Plus nous serons capables de travailler ensemble, plus nous augmenterons nos chances de trouver des solutions et de les mettre en œuvre.

Je ne crois pas que nous soyons impuissants devant les grands problèmes qui nous préoccupent.

Nous ne sommes peut-être pas à la tête d’un pays. Nous ne contrôlons pas les grands événements mondiaux. Mais nous exerçons une influence sur notre entourage : notre famille, nos amis, nos collègues, nos organisations, nos réseaux.

Et cette influence peut se multiplier lorsque nous agissons solidairement.

Peut-être que la question n’est donc pas seulement : « Quelle influence puis-je avoir ? »

Mais plutôt : « Que pouvons-nous accomplir ensemble que nous ne pourrions jamais atteindre seuls ? »

Et vous, quel est votre niveau d’optimisme face à l’avenir ? Et qu’est-ce qui nourrit cet optimisme ?

Gérard Perron

29 septembre 2026

1_Poussons la réflexion plus loin

Le carnet de l’observateur

Poussons la réflexion plus loin

Une question me préoccupe depuis quelque temps : une entreprise libérée peut-elle survivre à son fondateur ?

C’est une question que j’abordais déjà dans mon livre Comprendre l’entreprise libérée, publié en 2023.

Les entreprises libérées sont celles qui ont « libéré » les prises de décisions pour les démocratiser et au sein desquelles le nombre de fonctions est tellement réduit que l’organigramme qui les représente se retrouve « aplati » au lieu d’avoir la forme pyramidale des entreprises traditionnelles.

Les entrepreneurs que j’y présente avaient, pour la plupart, fait le choix de ce modèle parce qu’ils étaient convaincus qu’il pouvait être avantageux pour leur entreprise, leurs employés et leurs partenaires. Mais aussi parce qu’il correspondait davantage à leurs valeurs.

Le problème est le suivant : que se passe-t-il lorsque le propriétaire quitte l’entreprise ?

Et même avant cela : que se passe-t-il lorsque des investisseurs, des bailleurs de fonds ou d’autres parties prenantes exercent une pression pour privilégier le rendement financier à court terme ?

Une lecture récente m’a amené à pousser cette réflexion plus loin.

Il s’agit du livre Incorruptible d’Eric Ries.

L’auteur présente plusieurs exemples d’entreprises dont le modèle a été fragilisé ou abandonné lors d’une transition ou sous l’effet de pressions financières. Mais surtout, il montre qu’il est possible de concevoir l’organisation de façon à protéger sa mission et ses principes dans le temps.

C’est cette idée qui m’a particulièrement intéressé.

Elle rejoint directement une question que je me posais en écrivant mon propre livre :

Comment faire en sorte qu’un modèle de gestion fondé sur certaines valeurs ne dépende pas uniquement de la personne qui l’a instauré ?

Ce que je retiens de ma lecture est encourageant :

il est possible de mettre en place des mécanismes qui favorisent la pérennité d’un modèle de gestion ;
certaines entreprises y sont parvenues ;
et des outils existent pour aider les organisations à protéger leur mission dans le temps.

Cela m’amène à une nouvelle question :

Et si la pérennité d’une entreprise libérée devait être pensée dès le jour où le modèle est implanté ?

C’est une réflexion que je compte poursuivre dans les prochains billets du « Carnet de l’observateur ».

Gérard Perron

16 septembre 2026