Auteur : Gérard Perron

TÉMOIGNEZ DE LA GRATITUDE!

Les gestionnaires cherchent des moyens pour fidéliser leurs ressources humaines. Souvent, des solutions se trouvent à la portée de la main sans que nous le réalisions. Les témoignages de gratitudes en sont un bon exemple. Deux événements récents me poussent à écrire sur ce sujet. Premièrement, j’ai lu dans la chronique « management » du Journal Chef d’entreprise, de juillet, un article de Catherine Privé, présidente d’Alia Conseil, intitulé « Le ici et maintenant ou l’art de vivre le moment présent ». Deuxièmement, j’ai rencontré dernièrement deux conseillères en ressources humaines dans un ministère où je prépare une conférence sur la gestion participative. Toutes ces personnes insistaient sur l’importance des gestes de gratitudes ou de reconnaissance.

Je cite Catherine Privé : « La gratitude est une attitude que l’on gagne à développer. Premièrement pour soi, car exprimer de la gratitude pour ce qui fait partie de notre quotidien est associé à une meilleure santé mentale et physique, une meilleure humeur et plus de satisfaction face à sa vie. Deuxièmement, pour les autres puisque témoigner notre gratitude est un geste de reconnaissance qui répond au besoin des employés et collègues et qui contribue aux relations interpersonnelles saines. »

Elle poursuivait en précisant que la gratitude peut se manifester par rapport à des gestes quotidiens comme pour de grandes réalisations. Je trouve sain de se rappeler que la gratitude que nous témoignons nous permet de mieux apprécier la vie et de se sentir plus heureux. Faut-il rappeler qu’un facteur important de la satisfaction au travail est l’ambiance de travail? Je me le fais souligner chaque fois que, lors de formations, je demande aux participants de me présenter les éléments qui font qu’ils sont motivés au travail. L’ambiance de travail sort invariablement à chaque reprise.

Les gestionnaires se creusent souvent la tête pour trouver des récompenses alors qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre pour dépenser. Or les témoignages de gratitude n’ont pas nécessairement d’impact sur le budget de dépenses. Cependant, ils auront un impact à moyen terme sur les bénéfices, puisque la fidélisation du personnel et des clients sont des enjeux importants dans le succès de n’importe quelle organisation.

Il faut cependant admettre que ce n’est pas la majorité des gestionnaires qui utilisent spontanément et régulièrement les témoignages de reconnaissance. Pourquoi?

Vous avez probablement votre idée sur le sujet. J’émets quelques hypothèses :

  • Le souci d’équité. « Si je manifeste de la gratitude à un individu, ça va créer de la jalousie. Alors je préfère m’abstenir. » Et si au contraire, ça stimulait les autres à réaliser des choses positives pour à leur tour recevoir de la reconnaissance.
  • La peur de la grosse tête. « Si je lui manifeste de la reconnaissance, il va s’enfler la tête. » Une tête enflée c’est désagréable, mais un employé fier c’est agréable à côtoyer.
  • La banalisation de l’effort. « C’est normal de faire cela, pourquoi j’en ferais tout un plat. » Ça peut être normal, mais pas nécessairement obligatoire. Et ça fait toujours plaisir de se faire dire merci.
  • Être avare de gratitude. « Je l’ai félicité la semaine dernière, je ne suis pas obligé de recommencer cette semaine. » Et si plus je le félicitais, plus il était enclin à se surpasser.
  • Prendre pour acquis. « Il sait que j’apprécie ce genre de comportement, je n’ai pas à lui rappeler que ça me fait plaisir. » Et si ça lui faisait plaisir à chaque fois de savoir que vous êtes content.

 

Quelles sont vos idées sur le sujet?

 

Gérard Perron, PMP

 

LEADERSHIP ET VISION: Une vision développée collectivement

Depuis le début de ce blogue sur le leadership, nous parlons de la vision développée par le leader. Dans le cadre d’un projet, il ne faut pas oublier que la vision peut être développée collectivement par les membres de l’équipe. Une vision collective se développe par des personnes ayant le même niveau d’influence à cause de leurs responsabilités, de leurs expertises ou qui bénéficient du même respect des autres membres du groupe. Le chef d’équipe pourra trouver intéressant de réfléchir à une vision avec des gens qui ont des expertises complémentaires et des points de vue différents. Ils n’arriveront pas à une même image du premier coup, mais ils peuvent discuter de leurs images et s’entendent sur une image qui fera consensus. Elle sera d’autant plus motivante qu’elle aura été décidée collectivement.

Je me souviens d’une organisation d’une dizaine d’employés que je dirigeais. Lors d’un exercice de réflexion stratégique, nous avions sollicité la participation des employés et des administrateurs. Le point de vue de chacune des parties était différent, cependant le défi était de définir une vision commune du futur de l’organisation. J’ai toujours pensé qu’il avait été rentable de faire cet exercice parce que par la suite les employés comme les administrateurs savaient où nous voulions aller et comment nous voulions le faire. Les employés étaient plus autonomes pour choisir les activités les plus profitables pour l’organisation. Ils connaissaient le but de leurs actions.

En cumulant l’information du premier paragraphe et l’exemple présenté dans celui qui précède, nous pouvons déduire qu’une vision commune peut se développer dans un contexte de projet comme dans la gestion d’une organisation. Je vous invite à réfléchir sérieusement à la possibilité de travailler en groupe pour développer une vision. Ça vous paraîtra plus long que de le faire seule ou avec une équipe très réduite, mais attention à la façon dont vous évaluer le temps.

À court terme, vous avez raison, c’est plus long de travailler en groupe. Par contre, à long terme le temps passé à consulter les employés ou ses collègues dans un projet se rentabilise facilement. En effet, l’effet mobilisateur de la consultation se répercutera sur l’efficacité et la qualité du travail. Des employés mobilisés prendront de meilleures décisions et pourront le faire plus rapidement parce qu’ils sauront pourquoi ils doivent accomplir telle tâche. De plus, la plupart du temps, les décisions prises entraînent des changements dans les façons de faire et qui dit changement, dit résistance au changement.

La meilleure façon de réduire les préoccupations engendrées par un changement c’est de donner le plus d’information possible sur la nature du changement et surtout sur ce qui le motive. Or si le changement a été décidé collectivement, les gens vont comprendre le changement et surtout ils vont comprendre pourquoi il est nécessaire. La nouvelle façon de faire va donc se mettre en place plus rapidement et plus facilement.

Avez-vous des expériences de visions partagées collectivement?

Ont-elles été positives?

Êtes-vous d’accord avec le fait que le fait de travailler en groupe fait sauver du temps à moyen et long terme?

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et organisationnel