Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders

Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012

 

Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!

 

Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.

Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3^e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.

Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3^e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.

Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.

Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour  9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs.   En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.

On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.

Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!

 Voici pourquoi :

Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes. 

Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.

Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.

Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.

 

Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.

Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.

Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!

 

Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!

Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.

Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?

De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »

La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?

Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.

 

We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html