Étiquette : formation leadership

Une nouvelle saison!

J’espère que vous avez passé un bel été! De mon côté, il fut assez occupé professionnellement. Vous savez peut-être que je préside le comité qui donne les orientations au service de mentorat pour entrepreneurs coopératifs et associatifs de l’économie sociale. Nous avons eu des développements intéressants cet été et je vous en parlerai dans quelques semaines. En attendant, vous trouverez de l’information sur ce site : http://www.entrepreneurship.qc.ca/mentorat-pour-entrepreneurs/mentorat-pour-entrepreneurs-economie-sociale

Pour amorcer la saison automnale, je vous propose un blogue rafraîchissant d’Olivier Schmouker : Les 10 règles d’or pour être franchement heureux au travail Je vous encourage à prendre 2 minutes pour le lire. Il nous ramène à ce qui est important.

Bonne lecture!

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

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Le mentorat pour entrepreneurs coopératifs et associatifs de l’économie sociale est maintenant accessible

Je préside le comité du mentorat pour entrepreneurs coopératifs et associatifs de l’économie sociale et nos services sont désormais accessibles dans tout le Québec. Nous avons des mentors dans plusieurs régions et dans les autres régions les mentors peuvent offrir le service de manière virtuelle.

Nous offrions le service depuis trois ans dans la région de la Capitale-Nationale en collaboration avec le groupe SAGE. Maintenant, le service est offert à tout le Québec en collaboration avec le Réseau M.

Si vous vous demandez pourquoi vous auriez besoin d’un mentor, ce lien répondra à votre interrogation. Mais sachez que les meilleurs entrepreneurs ont des mentors pour les accompagner. C’est normal, dans les environnements complexes dans lesquels évoluent les entreprises, que l’entrepreneur ait besoin de recul pour évaluer diverses situations.

Les entrepreneurs de l’économie sociale en plus d’évoluer dans ces environnements complexes, doivent composer avec un conseil d’administration qui leur permet une connexion avec les membres qu’ils desservent, mais aussi qui leur impose une discipline qui demande de la maîtrise. Nos mentors connaissent bien cette réalité et pourront accompagner les entrepreneurs coopératifs et associatifs.

Notre comité vient de publier un bulletin d’information qui explique le service et comment il est organisé.

Avez-vous un mentor qui vous accompagne?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Le modèle québécois d’économie sociale attire l’attention

Le modèle québécois d’économie sociale attire l’attention des Japonais. Ils sont particulièrement impressionnés par l’intégration de nos réseaux. Un livre présentant notre modèle a été publié au Japon. Yvon Poirier, secrétaire du Réseau canadien de développement économique communautaire, m’a remis ce livre parce que j’y avais contribué en rencontrant une délégation japonaise en 2014.
Je leur avais présenté l’organisation du développement coopératif au Québec. J’avais insisté sur la collaboration entre les acteurs tant des réseaux coopératifs que des réseaux gouvernementaux. J’avais naturellement présenté le réseau des Coopératives de développement régional qui a eu un impact majeur sur le développement coopératif des 20 dernières années.
Il faut savoir que la complicité entre le gouvernement québécois et les réseaux coopératifs a permis de concerter les efforts de développement et de consolidation des coopératives. C’est pourquoi le développement de nouvelles coopératives est plus important au Québec que dans le reste du Canada.
Lorsque je présente le développement coopératif québécois, j’ai l’habitude d’introduire 5 joueurs majeurs :
• Le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité
• Le réseau des Coopératives de développement régional
• Les fédérations sectorielles
• Le ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Exportation
• Investissement-Québec
C’est encourageant de constater que nos efforts sont reconnus à l’étranger. Les Japonais ont mis beaucoup d’énergie pour comprendre notre organisation et la présenter dans un volume de 225 pages. Je veux féliciter Yvon Poirier qui a piloté l’équipe japonaise lors de leur tournée du Québec et leur a fourni beaucoup d’information pertinente.
Comme le livre est publié en japonais, nous ne pouvons pas le comprendre, mais nous sommes convaincus qu’ils ont profité d’une excellente documentation provenant des réseaux d’économie sociale du Québec. Nous pouvons nous réjouir de notre notoriété.
Je joins 4 images présentant le livre et la visite des Japonais.
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
japon 1

japon 2

japon 3
visite Japonais-2

Que faire avec un membre de CA « fauteur de trouble »?

Mon nouveau vidéoblogue

Comment doit-on réagir lorsqu’un membre du CA est dysfonctionnel (fout le bordel, est toxique…)? Nous pensons tous à quelqu’un (pas de noms svp). Nous avons eu des expériences avec des administrateurs qui sont toujours en retard…

La solution trop rapide d’un problème et ses dangers

Trop souvent lorsqu’un problème survient, le symptôme nous saute aux yeux et nous le corrigeons, mais nous ne nous soucions pas de la cause et elle revient rapidement nous hanter.
Par exemple, un équipier nous informe qu’il ne pourra pas présenter son livrable à temps. Son livrable est attendu et important pour la suite du projet. Alors, nous proposons de fournir de l’aide à l’équipier pour qu’il présente son livrable à temps. L’équipier est satisfait et le livrable sera prêt à temps. Mais attention aux effets secondaires!
Notre livrable sera prêt à temps, mais ceux qui ont aidé l’équipier ont perdu du temps et ce sont maintenant leurs livrables qui sont en danger et le moral de l’équipe est à la baisse. Nous nous sommes préoccupés du symptôme au lieu d’analyser la cause du problème. La solution aurait probablement été plus globale si nous nous étions posé certaines questions avant de proposer une solution :
• Qu’est-ce qui a provoqué une erreur dans nos estimations initiales?
• Un risque s’est-il manifesté que nous n’avions pas prévu?
• Les exigences ont-elles été modifiées et comment ces modifications ont-elles été gérées?
• Des ressources prévues ont-elles manqué à l’appel?
• La formation des équipiers est-elle adéquate?
• Y a-t-il eu des problèmes techniques?
• …
En nous préoccupant de la cause et en impliquant l’équipier dans la solution, nous trouverons probablement une réponse qui réglera le problème sans perturber le reste du projet.
Encore une fois, un peu de recul et une approche participative nous assurent d’une meilleure qualité.
Qu’en pensez-vous?
Ce texte m’a été inspiré par un blogue de Michel Operto que je remercie.
Gérard Perron, PMP
www.gerardperron.com

Il n’est jamais trop tard pour devenir un leader

Je dis souvent que le leadership peut s’apprendre et s’améliorer et j’y crois. Je crois aussi qu’il n’est jamais trop tard pour assumer son leadership…

Mon bureau actif

Depuis un peu plus d’un mois, j’utilise un bureau actif. Ça faisait longtemps que je cherchais une solution pour pouvoir travailler plus à l’aise. Parce que je n’aime pas travailler longtemps en position assise. L’hiver dernier, j’ai vu à l’émission « Découverte », sur Radio-Canada, un reportage sur les bureaux actifs. C’est-à-dire des postes de travail où il est possible de travailler tout en marchant lentement sur un tapis roulant. Il n’en fallait pas plus pour piquer ma curiosité.

Je travaille maintenant plus de temps en marchant sur un tapis roulant qu’assis. Je suis bien content de mon nouveau bureau. Comme vous le voyez sur la courte vidéo, je possède deux postes de travail. Un pour travailler debout sur le tapis roulant et l’autre juste à côté, pour travailler en position assise comme je le faisais avant.

https://youtu.be/OKeJA3sxwOg

Pour que ça fonctionne bien, le tapis doit être silencieux et avoir une vitesse assez lente pour pouvoir travailler à l’aise. Le mien peut rouler à 0,5 m/h, ce qui est à l’aise pour moi. De temps en temps, j’augmente la vitesse pour faire changement et lorsque je ne fais que lire je mets parfois une pente à mon tapis pour augmenter l’effort. Je peux travailler plus longtemps et être moins fatigué à la fin de la journée. Il faut dire que je fatigue lorsque je suis assis trop longtemps.

Un poste de travail avec tapis roulant peut s’acheter sur Internet, mais c’est plutôt dispendieux. J’ai choisi de m’acheter un bon tapis en profitant d’un rabais en magasin et de demander à un ami ébéniste de me fabriquer une tablette pour installer mon clavier. Cette solution était plus économique et convenait mieux à mes besoins. Si ça vous intéresse, je pourrai vous donner les coordonnées de mon ami ébéniste.

Je ne prétends pas qu’un bureau actif convient à tout le monde, mais dans mon cas, ça répond parfaitement à mes besoins.

Aimeriez-vous travailler debout?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

Faut-il se préoccuper d’abord de la culture ou de la stratégie?

Voici une question existentielle pour les administrateurs de sociétés. La stratégie est importante et la culture organisationnelle aussi. Comme administrateur, on nous a répété qu’il fallait se préoccuper de la stratégie et non des opérations qui sont la responsabilité de la direction. La stratégie donne les grandes orientations et guide les responsabilités de contrôle des administrateurs. Elle permet de prendre des décisions en fonction de ce que nous voulons obtenir à long terme.

Par contre, la culture organisationnelle est l’ADN de l’organisation. Elle dérive des valeurs qui guident notre façon de faire les choses. Elle s’est aussi développée à partir des principes et de la personnalité des leaders de l’organisation. Elle s’ancre dans les procédures, les récompenses, les mesures incitatives et les comportements qui sont valorisés dans l’entreprise. Elle fait que chaque entreprise est unique.

La culture se manifeste par l’habillement, le langage, les comportements. Mais elle se manifeste aussi par des éléments plus difficilement observables comme les valeurs des leaders (intégrité, transparence, respect…) ou les efforts que les membres de l’équipe sont prêts à faire pour s’intégrer à l’organisation.

Présentée ainsi, elle devient le terreau sur lequel se développeront les stratégies organisationnelles. Peter Drucker[1] disait que la culture se nourrit de stratégies. Malgré le soin que nous prenons à développer des stratégies, il faut avoir l’humilité se reconnaître qu’elles n’auront d’avenir que si elles s’arriment à la culture de l’organisation.

La réponse à la question du début est donc qu’il faut d’abord travailler sur la culture si l’on veut implanter des stratégies durables. La culture permet de maintenir la motivation et la cohésion des membres de l’équipe. Si votre organisation a de la difficulté à recruter et à retenir ses employés, c’est peut-être parce que la culture organisationnelle est déconnectée des valeurs préconisées.

Si vous voulez fouillez davantage ce sujet, je vous recommande deux articles :

https://mail.google.com/mail/u/0/?hl=fr#label/Blogue/14c2c7691aef4f6f

http://www.brioconseils.com/blog/216/comprendre-la-culture-organisationnelle/

Arrivez-vous à la même conclusion par rapport à l’importance de la culture organisationnelle?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[1] http://www.druckerinstitute.com/

La réparation trop rapide et ses dangers

Trop souvent lorsqu’un problème survient, le symptôme nous saute aux yeux et nous le corrigeons, mais nous ne nous soucions pas de la cause et elle revient rapidement nous hanter.

Par exemple, un équipier nous informe qu’il ne pourra pas présenter son livrable à temps. Son livrable est attendu et important pour la suite du projet. Alors, nous proposons de fournir de l’aide à l’équipier pour qu’il présente son livrable à temps. L’équipier est satisfait et le livrable sera prêt à temps. Mais attention aux effets secondaires!

Notre livrable sera prêt à temps, mais ceux qui ont aidé l’équipier ont perdu du temps et ce sont maintenant leurs livrables qui sont en danger et le moral de l’équipe est à la baisse.  Nous nous sommes préoccupés du symptôme au lieu d’analyser la cause du problème. La solution aurait probablement été plus globale si nous nous étions posé certaines questions avant de proposer une solution :

  • Qu’est-ce qui a provoqué une erreur dans nos estimations initiales?
  • Un risque s’est-il manifesté que nous n’avions pas prévu?
  • Les exigences ont-elles été modifiées et comment ces modifications ont-elles été gérées?
  • Des ressources prévues ont-elles manqué à l’appel?
  • La formation des équipiers est-elle adéquate?
  • Y a-t-il eu des problèmes techniques?
  • …

En nous préoccupant de la cause et en impliquant l’équipier dans la solution, nous trouverons probablement une réponse qui réglera le problème sans perturber le reste du projet.

Encore une fois, un peu de recul et une approche participative nous assurent d’une meilleure qualité.

Qu’en pensez-vous?

Ce texte m’a été inspiré par un blogue de Michel Operto que je remercie.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com