Il se dit beaucoup de choses sur les tableaux de bord, mais rarement on insiste sur son utilité comme outil rassembleur. Que ce soit pour la gestion d’une organisation ou pour la gestion d’un projet, l’utilité d’un tableau de bord est incontestable. Ce dernier est régi par quelques règles de base. Il doit être :

• clair
• visuel
• être limité à quelques indicateurs clés
• présenter les écarts aux objectifs ou aux normes
• être personnalisé aux clientèles visées (conseil d’administration, équipe de direction, équipe de projet…)

Lorsque je conduis ma voiture, je n’ai pas besoin de savoir la pression d’air dans mes pneus ou ce qui se passe à l’intérieur de mon moteur. Par contre, j’ai besoin de connaître ma vitesse, le volume d’essence qui me reste, si mes clignotants fonctionnent et aussi d’être avertis s’il y a un problème majeur avec le moteur ou les freins, etc. Le tout doit être facile à lire et très visuel.

Si je suis responsable des ressources humaines, j’aurai besoin de savoir le roulement de personnel, l’absentéisme, les dépenses de formation en fonction des prévisions, etc. Ce sont donc des données personnalisées à mes besoins.

Le tableau de bord a aussi une utilité au niveau des communications entre les unités de l’organisation ou entre les membres d’un projet qui travaillent sur des aspects différents. Cette fonction de cohésion est souvent négligée. Il est en effet rare que l’on présente le tableau de bord comme un outil rassembleur. Comme la cohésion d’une équipe et d’une organisation est une préoccupation des leaders, l’utilisation du tableau de bord est intéressante à analyser.

L’information contenue dans le tableau de bord est utile pour aider à comprendre les principaux développements ou les principales préoccupations d’unités avec lesquelles nous sommes moins impliquées. Par exemple, l’évolution de la satisfaction de la clientèle qui est une donnée clé pour le service de mise en marché est aussi une information importante pour le responsable de la production dont les produits ou les services seront utilisés par les clients. Le développement des compétences qui est une donnée clé pour les ressources humaines a une relation avec la qualité des produits et services qui est une préoccupation plus particulière pour la mise en marché.

Nous pouvons ainsi constater que l’information véhiculée par le tableau de bord pourra avoir comme effet de créer des solidarités entre les responsables de secteurs différents. Dans ce sens, il sera intéressant de mobiliser les responsables de différents départements pour créer le tableau de bord qui sera utilisé par l’ensemble. Cet exercice oblige chacun à présenter ses priorités et à comprendre celles des autres. La confection du  tableau de bord aura permis de mieux saisir les différentes préoccupations et son utilisation permettra de rappeler les préoccupations et mieux comprendre leur évolution.

Utilisez-vous beaucoup de tableaux de bord?

Quels sont les principaux indicateurs présentés?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Plusieurs blogues et articles suggèrent de se débarrasser du patron. Est-ce la bonne solution? Je partage, sans prétention, mes expériences d’autogestion et je donne mon opinion sur les patrons. Un vidéoblogue de ±6 min.

C’est une question que je pose régulièrement lorsque je donne une formation sur la gestion des ressources humaines dans les projets. J’ai toujours des mains qui se lèvent pour partager leur expérience et c’est souvent avec passion qu’ils le font. Participer à une équipe très performante est une expérience stimulante, nous voudrions qu’elle dure indéfiniment. Malheureusement, par définition un projet doit se terminer.

Mais il y a pire, plusieurs n’ont jamais connu cette sensation : ce sentiment de confiance entre les équipiers; ce plaisir d’atteindre la qualité recherchée; ces moments de création collective…

Je n’ai pas compilé le pourcentage de ceux qui disent avoir participé à ce genre d’équipe, mais je partage l’idée qu’un maximum de 30 % des équipiers de projets a eu cette opportunité. Cette statistique vient du blogue d’Art Petty. Ce dernier, tout comme moi, n’a pas de prétentions scientifiques, mais il se fie à son expérience puisque comme moi, il donne de la formation en leadership.

Ceux qui ont vécu l’expérience d’une équipe très performante se désolent sûrement de ce résultat, car ils auraient souhaité que plus de gens partagent leur expérience. La réalité veut que l’environnement des projets soit souvent trop stressant pour obtenir cette synergie d’équipe. Je présenterai plus bas les facteurs qui empêchent ce résultat. Je veux d’abord présenter les caractéristiques d’une équipe performante et vous donner le goût de provoquer cet environnement.

Au lieu de vous donner des définitions théoriques d’une équipe performante, je vais plutôt vous présenter ce qu’en pensent ceux qui ont participé à de telles équipes. Pour ce faire, je vais reprendre ce qu’écrivait (en anglais) Art Petty dans le blogue mentionné plus haut.

Une équipe très performante :

• Atteint ou excède ses objectifs.
• Est un groupe dont les autres personnes veulent faire partie.
• Est un groupe concentré, passionné par le but final du travail.
• On y retrouve de la camaraderie.
• « Nous étions impatients d’arriver au travail et nous avons détesté quand le projet s’est terminé. »
• Est un groupe de personnes qui prospèrent en atteignant et dépassant leurs défis.
• Est un groupe dont la mission est plus grande que les emplois individuels.
• Est un groupe qui sait comment transformer les inconnues en actions. (une équipe apprenante)
• Fonctionne avec des valeurs distinctes et met l’emphase sur la responsabilité individuelle.
• Sait comment se battre et jouer ensemble tout en se concentrant sur les objectifs.
• Célèbre les victoires et transforme les échecs en nouveaux défis

Je souhaite qu’un jour vous fassiez partie d’une telle équipe. Ce sera un plaisir d’aller travailler. Et si vous êtes le coach d’une telle équipe, vous avez du mérite pour ce succès, mais vous êtes bien récompensé par le sentiment de réussite collective qu’il procure. Naturellement, si nous décodons les conditions de succès, nous retrouvons le leadership, la confiance, l’inspiration de réaliser quelque chose d’important, l’esprit d’équipe, l’apprentissage et j’ajouterais la discipline.

Maintenant, analysons pourquoi 70 % des équipes n’ont pas droit à ce traitement de privilège. La réponse la plus courante est la faiblesse du leadership. C’est vrai que c’est la responsabilité d’un bon leader de réunir les conditions gagnantes mentionnées plus haut. Mais si cette réponse est la bonne, nous souffrons avec évidence d’une carence de bons leaders. C’est pourquoi j’aimerais que nous poussions un peu plus loin la réflexion.

Je pense que nos leaders malgré leur habileté ne réussissent pas toujours parce qu’il y a un manque d’écoute de la part des directions des organisations. Ces dernières ne fournissent pas toujours les conditions nécessaires à la réussite des projets. Parfois en ne leur donnant pas l’importance qui leur serait due. D’autres fois en n’accordant pas les ressources qui seraient nécessaires. Ce qui passe un message d’indifférence aux équipiers. Ça demande beaucoup d’ouverture de la part d’un dirigeant pour répondre rapidement aux changements que peuvent susciter des projets dans une organisation. Le leader du projet peut être très bon, si le supérieur ne réagit pas aux demandes de changements, le projet se développera de façon chaotique.

Vous allez me répondre qu’un excellent leader sait négocier et obtenir ce dont il a besoin. Peut-être, mais entre vous et moi, il y a souvent une bonne marge entre l’idéal et la réalité. La « vraie vie » nous enseigne que même d’excellents leaders se butent à des murs infranchissables. Nous reconnaissons ces leaders parce qu’ils vont tirer des leçons de ces échecs et en ressortiront grandis.

Avez-vous déjà fait partie d’une équipe très performante?

Et si oui, combien de fois?

Quelles étaient les conditions pour que ça se produise?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com