Étiquette : gouvernance

Les leçons de leadership de Nelson Mandela

Nelson Mandela est décédé en décembre 2013 et est reconnu comme un grand leader. Il y a eu beaucoup d’écrits sur son leadership. Je me permets de présenter trois leçons que je retiens de lui. J’ai puisé mes réflexions d’un texte de Steve Tappin[i].

  1. 1.     Soyez maître de vos émotions et du sens que vous donnez à votre vie

Lorsqu’il reçut sa sentence de « prison à vie » en 1960 il déclara : « je fus déclaré légalement un criminel, non pas à cause de ce que j’ai fait, mais bien à cause de mes convictions. » Pendant ses 27 années en prison il fût calme et détaché et il développa une habileté à entrer en relation avec des gens de toutes conditions, il a appris à persuader et à plaire, il a su se rendre indispensable auprès de ses gardiens et éventuellement contrôler sa prison.

Les dirigeants d’entreprises ne jouissent pas de la même disponibilité de temps que Nelson Mandela pour agir, mais ils peuvent cependant profiter de cette leçon en adoptant une attitude « zen » qui leur permettra de mieux profiter de la vie et d’avoir une meilleure vision d’ensemble de la situation sans se faire bouffer par le quotidien.

  1. 2.     Traitez les perdants avec dignité et faites-en des partenaires

Mandela se disait qu’il ne doit pas y avoir de gagnants ni de perdants. Les deux côtés doivent gagner et le peuple d’Afrique du Sud doit être gagnant.

« Ayant en tête l’Allemagne à la fin de la Première Guerre mondiale, il se disait que dans une négociation, il ne faut pas faire de compromis sur nos principes, mais il ne faut pas humilier notre ennemi; personne n’est plus dangereux que quelqu’un qui a été humilié ».

  1. 3.     Faites que les gens se sentent grands près de vous

Soyez humbles, n’ayez pas peur de rire de vous même. Les gens vous respecteront si vous leur permettez de grandir. Bill Clinton disait : « lorsque Nelson Mandela s’avance dans une pièce, tout le monde se sent plus grand. Tout le monde voudrait être un peu comme lui dans leurs meilleurs jours ».

 

 

Je suis convaincu que le leadership se construit. Heureusement, ainsi ceux pour qui cette habileté est plus naturelle, comme ceux pour qui c’est plus difficile, peuvent s’améliorer. Pour améliorer son leadership, je recommande de se fixer des objectifs. Tout le monde ne visera pas à devenir un « Nelson Mandela ». En se fixant des objectifs réalistes, ce sera possible de devenir un meilleur leader. Un coach ou un mentor est un atout important pour réussir dans cette démarche. Il facilitera une meilleure connaissance de vous-même et ensuite une meilleure connaissance des autres.

Quelles leçons tirez-vous de Nelson Mandela?

http://www.gerardperron.com

 

Le consensus est-il nécessaire?

J’ai publié cet article dans le Bulletin du PMI Lévis-Québec :

Alors qu’au Japon, les décisions d’entreprises se prennent beaucoup par consensus, en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, elles se prennent surtout à la majorité. Il y a cependant des exceptions de taille, Hewlett Packard, 3M et Procter and Gamble[1] ont choisi de prendre la plupart de leurs décisions par consensus. Nous présentons dans cet article les avantages et les inconvénients de ce mode de décision et nous discutons plus généralement des différents processus de décision et leur impact dans la réalisation des projets.

Pour lire la suite : https://pmiquebec.qc.ca/index.php/articles-du-mois/280-le-consensus-est-il-necessaire

[1] Vijay K. Verma, Managing the project team, volume 3, Project Management Institute, 1997, page 179.

Le marasme économique en Espagne : les leçons à tirer pour notre économie

Les nouvelles en provenance d’Espagne sont plutôt pessimistes. Les indicateurs économiques sont au rouge. Le taux de chômage de 26 % de la population active[i] parle à lui seul. Comment une économie peut-elle remonter quand le désespoir gagne la population?

Pourtant, à l’intérieur de ce cauchemar se cache une région qui tire très bien son épingle du jeu. Il y a sûrement quelques leçons à tirer de ce modèle. Je vais présenter brièvement le « Groupe Mondragon », que j’ai eu le privilège de visiter, et exposer quelques enseignements de ce succès de développement économique. Ma visite à Mondragon date d’une dizaine d’années, mais j’y conserve de bons contacts et j’ai eu le privilège, en octobre 2012, de passer une semaine avec un représentant du Groupe, alors que nous avions un mandat conjoint en Corée du Sud.

« Plus de 83 000 employés, 9 000 étudiants et 85 % de nos travailleurs industriels sont propriétaires des coopératives, nous sommes Mondragon[ii]. » C’est ainsi que se présente le Groupe Mondragon sur son site Internet. Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du Groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2012 un chiffre d’affaires de 14 € milliards et employait 80 300 personnes. Il est composé de 289 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[iii].

Lorsqu’on se promène dans la ville, c’est impressionnant de voir les grandes usines autour de nous et d’entendre notre guide nous dire, presque à chaque fois, que ces usines sont dans le Groupe Mondragon. Elles sont ainsi la propriété des employés qui y travaillent, puisque la plupart des usines du Groupe sont des coopératives de travailleurs. Et lorsqu’on entre dans ces grandes usines qui emploient souvent plus de 1 000 travailleurs, notre surprise est de ne presque pas voir de travailleurs, car les usines sont modernes et robotisées.

Une autre agréable surprise pour ceux qui s’intéressent au développement économique est de voir quelques magasins à très grande surface appartenant au Groupe. Mais aussi de rencontrer des moyennes surfaces et des commerces de proximité qui sont aussi des coopératives du groupe. Ainsi le consommateur a accès au choix et aux bas prix des grandes surfaces et peut compter sur sa coopérative pour lui offrir des services de proximité dans son quartier. Que ce dernier consomme dans son épicerie de quartier ou dans une grande surface il fait toujours affaire avec une entreprise qui lui appartient.

Lorsqu’on demande aux responsables du Groupe les clés de ce succès, voici un résumé de la réponse :

« ◾ Le caractère personnaliste de la coopérative, dans laquelle prédomine la personne sur le capital, ce qui se traduit en une grande implication de l’associé dans sa coopérative, par la participation directe au capital et à la gestion, contribuant ainsi à créer une ambiance positive de consensus et de collaboration.

◾Une démarche ouvertement entrepreneuriale du fait coopératif, en assumant comme question de principe la rentabilité de l’entreprise et l’efficacité de la gestion, planifiée, rigoureuse et exigeante.

◾Réinvestissement pratiquement total des ressources générées.

◾Adaptation permanente aux changements du milieu.

◾Création d’instruments efficaces d’intercoopération : dans le domaine financier, de provision sociale, d’innovation et de R et D, dans la gestion coordonnée de l’emploi et dans les situations de crise.

◾Et, finalement, un élément-clé du succès de l’expérience de Mondragon, aussi bien à l’origine que dans l’actualité, est l’importance accordée à la formation : aussi bien officielle, dispensée dans nos Facultés Universitaires et Écoles Professionnelles, que la formation continue, liée au recyclage et au perfectionnement professionnel.[iv] »

À l’automne 2013, le groupe Mondragon s’est résigné à fermer une de ses usines de production d’électroménager. Cette fermeture a fait mal parce que Fagor Electrodomésticos constituait une des premières coopératives de travail mises en place à la naissance du Groupe Mondragon. Malgré cette conjoncture la région de Mondragon demeure l’une des plus dynamiques d’Espagne.

Il est intéressant de constater comment un groupe de personnes solidaires et disciplinées peuvent réussir, même dans un pays où l’économie s’écroule. Je ne pense pas que nos communautés peuvent développer des « Mondragon », mais je suis convaincu que nous pouvons tirer plusieurs leçons utiles de cette expérience. Parmi les principales, je retiens l’intercoopération, ou la solidarité entre les coopératives de différents secteurs d’activité. Je suis convaincu « qu’il y a du pouce à faire sur cette idée ».

Trouvez-vous l’expérience inspirante?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com