La solution trop rapide d’un problème et ses dangers

Trop souvent lorsqu’un problème survient, le symptôme nous saute aux yeux et nous le corrigeons, mais nous ne nous soucions pas de la cause et elle revient rapidement nous hanter.
Par exemple, un équipier nous informe qu’il ne pourra pas présenter son livrable à temps. Son livrable est attendu et important pour la suite du projet. Alors, nous proposons de fournir de l’aide à l’équipier pour qu’il présente son livrable à temps. L’équipier est satisfait et le livrable sera prêt à temps. Mais attention aux effets secondaires!
Notre livrable sera prêt à temps, mais ceux qui ont aidé l’équipier ont perdu du temps et ce sont maintenant leurs livrables qui sont en danger et le moral de l’équipe est à la baisse. Nous nous sommes préoccupés du symptôme au lieu d’analyser la cause du problème. La solution aurait probablement été plus globale si nous nous étions posé certaines questions avant de proposer une solution :
• Qu’est-ce qui a provoqué une erreur dans nos estimations initiales?
• Un risque s’est-il manifesté que nous n’avions pas prévu?
• Les exigences ont-elles été modifiées et comment ces modifications ont-elles été gérées?
• Des ressources prévues ont-elles manqué à l’appel?
• La formation des équipiers est-elle adéquate?
• Y a-t-il eu des problèmes techniques?
• …
En nous préoccupant de la cause et en impliquant l’équipier dans la solution, nous trouverons probablement une réponse qui réglera le problème sans perturber le reste du projet.
Encore une fois, un peu de recul et une approche participative nous assurent d’une meilleure qualité.
Qu’en pensez-vous?
Ce texte m’a été inspiré par un blogue de Michel Operto que je remercie.
Gérard Perron, PMP
www.gerardperron.com

Il n’est jamais trop tard pour devenir un leader

Je dis souvent que le leadership peut s’apprendre et s’améliorer et j’y crois. Je crois aussi qu’il n’est jamais trop tard pour assumer son leadership…

Lettre ouverte au CQCM et au MEIE

Québec, le 26 mai 2015

Lettre ouverte au Conseil québécois de la coopération et de la mutualité et à la Direction des coopératives du ministère de l’Économie, de l’Innovation et des Exportations du Québec.

Les soussignés veulent contribuer à la réflexion sur l’orientation du développement coopératif au Québec

Le développement coopératif au Québec

Le Québec est depuis longtemps un leader international en développement coopératif. Pour conserver cette place enviable, les leaders du développement coopératif devront faire preuve d’innovation tout en conservant les éléments qui ont contribué à cette performance passée. Au moment où le mouvement coopératif revoit sa stratégie de développement, quelques acteurs qui ont contribué au développement coopératif dans les dernières années veulent rappeler aux décideurs actuels certains éléments à considérer pour que la performance du Québec se maintienne et s’améliore.

Parmi ces éléments, nous en retenons trois qui ont bâti le succès québécois : l’ancrage régional, la participation des coopératives dans le développement coopératif de la région et la présence d’une équipe de professionnels dédiée.

L’ancrage régional est un élément fondamental dans la mission et la raison d’être d’une coopérative de développement régional (CDR). Dans certaines régions, la CDR travaille depuis une trentaine d’années à développer les territoires à l’aide d’un outil privilégié, le développement coopératif. Les CDR privilégient une approche près des coopératives et des promoteurs en tentant de saisir les enjeux de développement qui les concernent. L’ancrage régional implique une proximité du service, mais également une gouvernance régionale.

La participation des coopératives dans le développement coopératif de la région est le moteur de l’intervention d’une coopérative de développement régional. En effet, l’action de la CDR ne serait pas la même sans la présence des coopératives au sein de son conseil d’administration et des nombreuses coopératives qui font le choix, année après année, de soutenir le développement coopératif et régional en étant membres de leur CDR. De plus, le développement coopératif passe également par l’engagement des coopérateurs et coopératrices dans leurs communautés. En effet, nous pouvons citer de nombreux projets de coopératives en démarrage qui sont soutenus ou qui ont été initiés par une autre coopérative de son territoire.

Enfin, la présence d’une équipe de professionnels dédiée pour l’ensemble du territoire est sans contredit une condition essentielle à un développement cohérent avec les volontés et les aspirations des régions. La qualité des services offerts dépend des ressources humaines qui composent l’équipe de la CDR. Les régions du Québec peuvent compter sur des équipes multidisciplinaires qui connaissent les besoins des coopératives.

Ces trois ingrédients à la base du fonctionnement d’une CDR sont incontournables pour que le Québec continue à être un leader en développement coopératif.

 

 

Nous soussignés souhaitons que les leaders du développement coopératif tiennent compte de ces éléments dans la nouvelle stratégie de développement coopératif :

Claude Béland

Président du Mouvement Desjardins (1987-2000)

Grand Officier du Québec

Yvon Leclerc

Administrateur de la CDR Outaouais Laurentides

Ex-président de l’Association des CLD du Québec

PH.D en Études urbaines de l’INRS Urbanisation, Culture et Société.

Gérard Perron,

Expert-conseil en développement économique et organisationnel

Directeur général de la CDR Québec-Appalaches de 1989 à 2003

Administrateur, secrétaire-trésorier ou président du Conseil québécois du regroupement des coopératives de développement régional de 1990 à 1998

Administrateur du Conseil de la coopération du Québec de 1992 à 1996

 

Claude Quintin

Président de la CDR Estrie de 1993 à 2004

Président de la Fédération des CDR de 1999 à 2003

Vice-président du Conseil de la coopération du Québec de 1999 à 2003

Membre du Conseil d’orientation de l’IRECUS de 1996 à 2007

 

   

 

 

Faut-il se préoccuper d’abord de la culture ou de la stratégie?

Voici une question existentielle pour les administrateurs de sociétés. La stratégie est importante et la culture organisationnelle aussi. Comme administrateur, on nous a répété qu’il fallait se préoccuper de la stratégie et non des opérations qui sont la responsabilité de la direction. La stratégie donne les grandes orientations et guide les responsabilités de contrôle des administrateurs. Elle permet de prendre des décisions en fonction de ce que nous voulons obtenir à long terme.

Par contre, la culture organisationnelle est l’ADN de l’organisation. Elle dérive des valeurs qui guident notre façon de faire les choses. Elle s’est aussi développée à partir des principes et de la personnalité des leaders de l’organisation. Elle s’ancre dans les procédures, les récompenses, les mesures incitatives et les comportements qui sont valorisés dans l’entreprise. Elle fait que chaque entreprise est unique.

La culture se manifeste par l’habillement, le langage, les comportements. Mais elle se manifeste aussi par des éléments plus difficilement observables comme les valeurs des leaders (intégrité, transparence, respect…) ou les efforts que les membres de l’équipe sont prêts à faire pour s’intégrer à l’organisation.

Présentée ainsi, elle devient le terreau sur lequel se développeront les stratégies organisationnelles. Peter Drucker[1] disait que la culture se nourrit de stratégies. Malgré le soin que nous prenons à développer des stratégies, il faut avoir l’humilité se reconnaître qu’elles n’auront d’avenir que si elles s’arriment à la culture de l’organisation.

La réponse à la question du début est donc qu’il faut d’abord travailler sur la culture si l’on veut implanter des stratégies durables. La culture permet de maintenir la motivation et la cohésion des membres de l’équipe. Si votre organisation a de la difficulté à recruter et à retenir ses employés, c’est peut-être parce que la culture organisationnelle est déconnectée des valeurs préconisées.

Si vous voulez fouillez davantage ce sujet, je vous recommande deux articles :

https://mail.google.com/mail/u/0/?hl=fr#label/Blogue/14c2c7691aef4f6f

http://www.brioconseils.com/blog/216/comprendre-la-culture-organisationnelle/

Arrivez-vous à la même conclusion par rapport à l’importance de la culture organisationnelle?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[1] http://www.druckerinstitute.com/

La réparation trop rapide et ses dangers

Trop souvent lorsqu’un problème survient, le symptôme nous saute aux yeux et nous le corrigeons, mais nous ne nous soucions pas de la cause et elle revient rapidement nous hanter.

Par exemple, un équipier nous informe qu’il ne pourra pas présenter son livrable à temps. Son livrable est attendu et important pour la suite du projet. Alors, nous proposons de fournir de l’aide à l’équipier pour qu’il présente son livrable à temps. L’équipier est satisfait et le livrable sera prêt à temps. Mais attention aux effets secondaires!

Notre livrable sera prêt à temps, mais ceux qui ont aidé l’équipier ont perdu du temps et ce sont maintenant leurs livrables qui sont en danger et le moral de l’équipe est à la baisse.  Nous nous sommes préoccupés du symptôme au lieu d’analyser la cause du problème. La solution aurait probablement été plus globale si nous nous étions posé certaines questions avant de proposer une solution :

  • Qu’est-ce qui a provoqué une erreur dans nos estimations initiales?
  • Un risque s’est-il manifesté que nous n’avions pas prévu?
  • Les exigences ont-elles été modifiées et comment ces modifications ont-elles été gérées?
  • Des ressources prévues ont-elles manqué à l’appel?
  • La formation des équipiers est-elle adéquate?
  • Y a-t-il eu des problèmes techniques?

En nous préoccupant de la cause et en impliquant l’équipier dans la solution, nous trouverons probablement une réponse qui réglera le problème sans perturber le reste du projet.

Encore une fois, un peu de recul et une approche participative nous assurent d’une meilleure qualité.

Qu’en pensez-vous?

Ce texte m’a été inspiré par un blogue de Michel Operto que je remercie.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

La meilleure façon de motiver son équipe

Mon nouveau vidéoblogue
Il existe plusieurs façons de motiver une équipe, mais la plus efficace est d’améliorer les communications au sein de l’équipe pour que chacun puisse exprimer son opinion sur les stratégies à adopter…

Êtes-vous assez compétent pour siéger à votre conseil d’administration?

La question est cruelle, mais légitime. Plusieurs administrateurs ne jouent malheureusement pas leur rôle, souvent par manque de préparation, parfois par négligence. Je m’intéresse particulièrement aux conseils d’administration de coopératives et d’associations, mais c’est aussi vrai pour les sociétés par actions.

Pour vous aider à répondre à la question en titre, je vous propose quelques questions complémentaires :

  • Pourquoi siégez-vous à ce conseil? La réponse vous permettra d’entrevoir les potentiels conflits d’intérêts. Elle vous permettra aussi de comprendre vos motivations.
  • Lorsque vous vous présentez à une réunion, êtes-vous bien préparé?
  • Lorsque vous prenez une décision, pensez-vous aux conséquences à court terme ou à long terme?
  • Lorsque vous prenez une décision, vous mettez-vous à la place de vos membres (vos clients)?
  • Comprenez-vous comment votre organisation crée de la valeur?
  • Comprenez-vous bien les stratégies de votre organisation?
  • Comprenez-vous bien la dynamique de votre secteur d’activité?
  • Exigez-vous du développement des compétences pour les administrateurs?
  • Encouragez-vous la participation de vos collègues, êtes-vous un « travailleur d’équipe »?
  • Connaissez-vous les principaux risques pour votre organisation et ses moyens pour les gérer?

Pour continuer votre introspection, je vous réfère à un blogue de Jacques Grisé qui présente les principales sources d’incompétence des administrateurs.

J’espère que ce questionnement vous aidera à améliorer vos compétences. Rappelez-vous que le développement des compétences est une activité permanente. Nous en avons toujours à apprendre. Heureusement, sans cela la vie serait monotone.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Et si vous preniez plus de périodes de pause…

Je prends des pauses dans la journée. Mais je n’ai pas toujours pris des pauses systématiquement à l’intérieur de mes journées de travail. J’avais parfois de bonnes raisons et parfois je voulais paraître occupé, ce qui était une très mauvaise raison. Mais avec le temps, j’ai réalisé que les pauses étaient bénéfiques. Ça me permettait de me ressourcer, de me rafraîchir et de repartir avec plus d’ardeur. En plus, lorsqu’on occupe un poste de direction, ça fait du bien de prendre du temps pour discuter informellement avec les membres de son équipe.

Maintenant, je suis travailleur autonome depuis plus de dix ans et la majorité du temps, je travaille seul à la maison. Une des clés du succès de ma discipline de travail est que je prends systématiquement une pause environ toutes les heures et demie. J’en profite pour me délier les jambes, pour manger un fruit, pour faire un peu d’exercice, pour regarder les dernières nouvelles à RDI ou pour faire un peu de ménage. Bref, pour me changer les idées. Lorsque je reviens au travail, je suis en forme pour y mettre l’énergie nécessaire.

Je partage cette habitude avec vous parce que je suis convaincu qu’elle n’est pas seulement bonne pour moi. J’en ai eu la preuve par la lecture d’un article d’Olivier Schmouker, dans LES AFFAIRES, qui référait à une étude scientifique sur ce sujet. Je continue d’ailleurs mon blogue en citant les trois suggestions de Monsieur Schmouker :

Prenez scrupuleusement vos périodes de pause. Prenez le temps de décrocher de votre travail et rendez-vous dans un lieu où vous serez loin de l’action. Non pas pour griller une cigarette, mais pour vous isoler des autres et du bruit, ou bien pour vous ressourcer en discutant avec vos collègues qui ont, eux aussi, envie de discuter et de respirer à l’écart du bureau.

Ajoutez une période de pause surprise à votre journée. Car elle vous fera un bien fou. Bien entendu, il ne s’agit pas de planter les autres là, à l’improviste. Mais plutôt de repérer le matin dans votre agenda un moment de battement où vous pourrez en profiter pour vous éclipser. Sans prévenir. Juste comme ça. Vous en reviendrez avec une énergie folle.

N’étirez pas trop vos périodes de pause. L’idéal est que vous vous arrêtiez le temps de penser à autre chose qu’au travail, de rêver même un peu, si cela est possible. Plongez-vous dans de toutes autres pensées que celles liées au travail, savourez-les, puis revenez progressivement à la surface. Comme un plongeur en apnée. C’est-à-dire juste le temps d’une « respiration mentale », pas plus, sinon vous risquez de ne plus être capable de revenir à la surface, et donc de ne plus avoir la force de revenir au travail.

En prenant vos pauses, vous aurez plus de plaisir au travail, vos collègues vous apprécieront davantage et en bonus vous serez plus performant. Que demander de plus? SVP, ne répondez pas à cette question.

Répondez plutôt à la question suivante : et vous, prenez-vous des pauses et sont-elles bénéfiques?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Êtes-vous un leader introverti?

Vous avez du leadership, mais parfois vous doutez de vos compétences parce que vous ne répondez pas au modèle de leader qu’on nous présente dans les conférences. Je vous invite à lire le blogue de Diane Bédard intitulé : « Le principe de la toilette ou la gestion pour introvertis ». Vous découvrirez qu’il ne faut pas se fier aux modèles stéréotypés des leaders qui sont des communicateurs experts. Mais vous découvrirez surtout des trucs simples pour assurer votre leadership, même si vous êtes une personne introvertie.
Ce serait gentil de partager vos impressions avec moi après la lecture du court blogue de Diane Bédard.
Bonne lecture!
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com