Dites-moi comment vous m’évaluez et je vous dirai comment je me comporte
La façon dont nous évaluons nos équipiers a une incidence directe sur leur comportement. Si nous évaluons les achats par le prix le plus bas, les acheteurs porteront plus d’attention au bas prix qu’à la capacité de livrer à temps. Si nos équipiers savent qu’ils seront évalués sur leur capacité à respecter l’échéancier, il est fort probable qu’ils seront très prudents dans leur évaluation du temps et qu’ils prendront en considération plusieurs risques. Ils livreront probablement à temps, mais le projet prendra vraisemblablement plus de temps et coûtera plus cher.
Si vous cherchez une solution à cette situation, je vous suggère la lecture d’un article d’Isabelle Icord traitant de cette situation.
http://leblogdumanagementdeprojet.com/2014/04/24/dites-moi-comment-vous-me-mesurez-je-vous-dirai-comment-je-me-comporte-par-isabelle-icord/
Faites-moi part de vos commentaires après la lecture.
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
Catégorie : Développement organisationnel
Un truc simple pour la rétention des employés : Une culture de générosité dans la communauté
J’ai souvent dit que les employés aiment s’associer à des organisations qui ont de belles valeurs et les mettent en pratique. J’étais content de lire un article qui fait la démonstration que la générosité envers la communauté permet d’améliorer la productivité et la rétention des employés. L’article fait référence à « The Cellular Connection ». Cette entreprise investie dans la communauté, particulièrement dans les écoles. Elle accorde aussi à ses employés deux jours payés par année pour faire du bénévolat de leur choix dans la communauté. Chaque magasin reçoit une allocation annuelle qu’il peut décider de verser à une cause de son choix dans sa communauté.
Le bénévolat fait par les employés les rend plus satisfaits de leur vie et selon l’article ils sont aussi plus heureux dans leur travail ce qui a un effet sur leur productivité. Donner du sens à sa vie est stimulant. On peut se rappeler le vieux dicton : il y a plus de plaisir à donner qu’à recevoir. Je suis content de constater que de plus en plus d’entreprises comprennent cette dynamique.
Mais attention, cette générosité doit être une culture d’entreprise et non seulement une attitude de façade. Il faut savoir pourquoi on est généreux et bien choisir ses causes. De fait, il faut choisir des causes auxquelles nous croyons sincèrement.
Le message est clair : soyons généreux, ça nous sera rendu, par contre, nous ne savons pas où ni quand.
Avez-vous des expériences qui confirment ce que j’affirme?
Gérard Perron, PMP
Comment composer avec un conflit lorsqu’un collègue est émotif?
Lorsqu’un collègue nous aborde négativement et avec émotion, souvent en criant, c’est un réflexe de répondre sur le même ton…
UNE PATRONNE PAS COMME LES AUTRES
Je donne souvent des conférences ou je fais du coaching sur la gestion participative. Cette fois, je vais me taire et vous présenter une gestionnaire qui pratique une gestion participative. Je le fais par le biais d’un article signé par Émilie Laperrière dans La Presse. Cet article présente les principaux points sur lesquels je reviens souvent. Le voici : http://affaires.lapresse.ca/cv/vie-au-travail/201403/10/01-4746229-josee-lamoureux-une-patronne-pas-comme-les-autres.php
Trouvez-vous son approche stimulante?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
La nécessité du changement
Il m’arrive de parler de l’importance de bien gérer le changement. C’est une constance dans les organisations et plus particulièrement quand on gère de projets. Le changement est permanent autour de nous…
Éloge des râleurs
« Les employés qui osent manifester leur mécontentement et critiquer le fonctionnement du milieu de travail seraient plus performants et meilleurs pour identifier des solutions et améliorations aux situations. Sauf qu’ils ne seraient pas souvent écoutés, augmentant leur frustration et leur impression de devoir corriger les erreurs des autres[i]. »
Je ne veux pas critiquer les bases scientifiques de cette affirmation, même si je la trouve un peu osée. Mais je me permettrai de dire que j’affirme souvent que les meilleures équipes sont complémentaires et que j’aimais bien compter sur un râleur dans mes équipes. OK, il m’arrivait de douter de mon choix lorsqu’il me tombait un peu trop sur les nerfs, mais en général, je trouvais intéressant d’avoir dans l’équipe un membre qui était particulièrement critique. Il m’obligeait à mieux évaluer les risques et à peaufiner davantage les stratégies avant de les appliquer.
Il faut cependant tenir compte que la gestion d’un râleur dans une équipe demande un défi particulier. Il faut faire attention à ce qu’il ne mine pas l’esprit d’équipe. Ce n’est pas tout le monde qui peut supporter la critique en y voyant du positif. En général, si le râleur se sent écouté il performera tout en conservant son esprit critique. Et comme gestionnaire, il faudra être attentif à remonter le moral des équipiers « attaqués » par les propos du râleur.
Il faut aussi faire attention au ratio. Si les râleurs se retrouvent en trop grand nombre, on n’avance plus. C’est bon d’avoir quelques esprits négatifs, mais s’ils sont en majorité, ils empêcheront l’organisation ou le projet de progresser. C’est pourquoi, dans la sélection du personnel, il n’y a pas que les connaissances qui comptent. L’état d’esprit des futurs coéquipiers devrait être aussi un critère de sélection.
Et vous, comment vivez-vous avec les râleurs?
Gérard Perron, PMP
[i] LES AFFAIRES : http://productivite.lesaffaires.com/ressources-humaines/gestion-des-carrieres-et-des-competences/la-valeur-de-la-mauvaise-humeur-au-boulot/les-affaires?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-midi_22-avril-2014#.U1b7p_l5Nbc
Comment convaincre les réfractaires à innover?
Comme gestionnaire d’entreprises ou de projets, la résistance au changement constitue toujours un défi. Comment amener les personnes réfractaires à accepter et même désirer le changement?
Êtes-vous prêt pour la réunion du le conseil d’administration?
Les réunions du conseil d’administration se perdent souvent dans les dédales des rapports et des chiffres. Il suffit qu’un membre du conseil demande pourquoi tel chiffre n’est pas présenté de telle manière pour que la réunion dévie et que tout le monde donne son point de vue sur la façon de présenter les chiffres. Pendant ce temps, les discussions importantes sur les stratégies de développement ne sont pas discutées ou le sont rapidement à la fin de la rencontre.
Comment peut-on éviter ces dérapages?
Je vous suggère trois moyens :
Premièrement, préparez un rapport des principales informations sur la performance de l’organisation et présentez-le toujours avec la même forme. Les membres du conseil d’administration auront l’information avant la rencontre et se familiariseront avec la façon de recevoir l’information. Les discussions du conseil porteront ainsi sur la signification des données plutôt que sur la pertinence des données. Assurez-vous aussi que les gestionnaires qui participeront à la rencontre du conseil d’administration pour présenter leurs rapports ont reçu le même document que les administrateurs pour que tous aient la même information.
Deuxièmement, réunissez les gestionnaires quelques jours avant la réunion du conseil d’administration pour préparer les points qu’ils présenteront. Assurez-vous qu’ils ne présentent pas les données que les membres du conseil d’administration ont déjà, mais la signification de ces données et les perspectives qu’elles engendrent. Limitez les présentateurs à deux ou trois diapositives, mais ne limitez pas le temps de discussion. L’objectif étant toujours d’orienter les discussions sur les stratégies et non sur les opérations.
Je suggère cette séquence de présentation :
• Le marché : Gagnons ou perdons-nous des parts de marché? Avons-nous plus ou moins de clients? L’évolution de la satisfaction de nos clients? Comment évolue le marché?
• Les opérations : Que produirons-nous? Respectons-nous notre planification?
• Les ventes : Quelles ventes avons-nous conclues? Quels seront les revenus prévisibles à court terme? Quels devraient être les revenus à la fin de l’année?
• Les chiffres (pas la situation financière, mais sa signification) : Comment devons-nous interpréter les chiffres présentés? Quels sont les principaux sujets d’inquiétude?
• La stratégie : Tenant en compte ces informations, quelles stratégies mettrons-nous en place; quelles sont nos principales avancées; quels sont les principaux risques auxquels nous faisons face?
La rencontre des gestionnaires permettra de bien préparer la rencontre du conseil d’administration et assurera que les discussions se fassent sur les enjeux de l’organisation et non sur la pertinence de telle ou telle donnée.
Vous dirigez peut-être une petite organisation et vous n’avez pas d’équipe de gestionnaires, vous devrez alors faire cette préparation vous-même. Avez-vous songé à prendre un mentor?
Troisièmement, introduisez au début de votre ordre du jour un point « affaires courantes » qui regroupe les points suivants : acceptation des procès-verbaux, acceptation des comptes rendus des comités.
Exemple :
3. Affaires courantes
3.1 Procès-verbal de la réunion du conseil d’administration du ?
3.2 Procès-verbal de la réunion du comité exécutif du ?
3.3 Compte rendu de la rencontre du comité gouvernance du ?
3.4 Compte rendu de la rencontre du comité ressources humaines du ?
Tous ces points sont proposés pour acceptation dans une seule résolution, à moins que quelqu’un ait des commentaires à faire sur un des points. Ce point est alors retiré de la résolution commune.
Avec ces quelques suggestions, vous devriez profiter de réunions plus efficaces et qui permettront aux participants de se sentir plus performants.
Qu’en pensez-vous?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
La fermeture des CLD ou l’art de se tirer dans le pied
Pas facile de gouverner aujourd’hui! Il y a un consensus général sur le fait qu’il faut assainir les finances publiques, mais aussitôt que les coupures sont dans notre cour, nous crions au scandale. Pour assainir les finances, je n’apprends rien à personne en disant qu’il faut réduire les dépenses, augmenter les revenus ou un mixte des deux stratégies.
Or en réduisant la contribution gouvernementale au développement économique et en fermant les CLD, le gouvernement applique les deux stratégies. Le problème est qu’une des stratégies est utilisée à l’envers. En effet, on réduit les dépenses ce qui est bien, mais en même temps on sabre dans l’expertise en développement économique, ce qui aura pour effet de réduire les revenus à moyen terme, là c’est moins bon.
Le problème n’est pas tellement la fermeture des CLD, mais plutôt la diminution du financement du développement économique. Les CLD ont été créés il y a une quinzaine d’années en instaurant un modèle mur à mur pour l’ensemble du Québec. Avant les CLD, il y avait des organismes de développement économique dans les MRC et les MRC y étaient impliquées selon des modèles propres à chacune d’elles.
Selon l’outil de veille informationnelle de l’Association des professionnels en développement économique (APDEQ), toutes les MRC vont continuer à s’impliquer en développement économique, mais selon leurs propres modèles, comme avant la venue des CLD. Certaines MRC vont conserver le CLD, d’autres vont créer une autre structure et certaines vont intégrer le développement économique à leur fonctionnement.
Ainsi le développement économique va continuer à se faire et à être appuyé par les élus locaux des MRC. Le problème est surtout que le financement provenant du gouvernement va diminuer de 55 %, ce qui aura pour conséquence de diminuer les services et les ressources. Il aurait pu être pertinent de revoir le mandat et la structuration du développement économique, mais pas de réduire l’investissement en développement économique alors que nous avons le plus besoin de ce développement.
Dans une période où les finances publiques doivent être assainies, il m’apparaît évident que les professionnels qui ont comme métier de créer de la richesse devraient être mis en valeur, non mis à la porte.
Ce n’est peut-être pas facile de gouverner, mais je considère qu’un gouvernement qui veut assumer du leadership doit proposer une vision mobilisatrice de l’avenir. Ce sera difficile de mobiliser les troupes en passant comme message que plusieurs de ceux qui travaillent au développement économique ne sont plus nécessaires.
C’est pourquoi je pense que le gouvernement se tire dans le pied.
Qu’en pensez-vous?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
La diversité dans l’équipe est un atout
Je le dis souvent : plus il y a de complémentarité, plus l’équipe est riche. La diversité a plusieurs facettes…
Le blogue de Gérard Perron, PMP 