« Demandez à ceux qui ont de l’expérience plutôt qu’aux experts. »

« Demandez à ceux qui ont de l’expérience plutôt qu’aux experts. »  

Cette citation de Paulo Coelho, auteur, académicien et collaborateur à l’UNESCO, tirée d’un blogue de Diane Bérard[1], est un peu difficile à entendre lorsque l’on signe « Expert-conseil » sur sa carte professionnelle. Mais si je passe par-dessus mon orgueil et que je tente de comprendre cette citation, ça me donne une bonne introduction pour un sujet qui me tient à cœur : le mentorat.

Lorsque je dirigeais des entreprises, j’avais toujours des mentors, mais souvent ils ne le savaient pas. J’ai toujours tenté d’avoir un bon réseau et, pour moi, une composante d’un bon réseau est l’appui de personnes d’expérience. J’ai toujours consulté des personnes que j’admirais professionnellement et j’ai essayé de tirer profit de leur sagesse le plus possible.

Lorsque j’étais directeur général, les services de mentorat tels que nous les connaissons aujourd’hui n’existaient pas. Il fallait se débrouiller avec les moyens de bord pour aller chercher la sagesse dont nous avions besoin. Heureusement, dans ce temps comme aujourd’hui, il y avait des gens généreux de leurs conseils.

Aujourd’hui, au Québec, avec le Réseau M, les choses sont plus faciles. Dans presque toutes les régions du Québec, les entrepreneurs ont accès à un réseau de mentors, non seulement compétents, mais bien encadrés. Dans la région de Québec, nous avons même accès à ce réseau pour les entreprises d’économie sociale (coopératives et OBNL). Ces mentors sont encadrés par un code d’éthique et surtout par des pairs qui se supportent mutuellement et ont à cœur de toujours améliorer leur pratique de mentorat.

 

Donc, ne vous privez pas de l’expérience de personnes qui ont du vécu en affaires et dans le domaine associatif. Ils sont là pour vous. Je vous rappelle les coordonnées du Réseau M : http://www.entrepreneurship.qc.ca/mentorat-pour-entrepreneurs

Je me permets de conclure en vous rappelant que ceux qui font appel à un mentor ne sont pas les personnes les plus démunies, mais plutôt les personnes les plus brillantes. Il faut, en effet, être brillant pour comprendre que l’on ne peut réussir seul et qu’en étant bien encadrés nous prendrons de meilleures décisions et nous gérerons mieux notre temps.

Avez-vous des témoignages des bienfaits du mentorat?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Le modèle québécois de développement coopératif et son avenir

Sur la scène internationale, il y a trois modèles de développement coopératif qui se démarquent : L’Espagne avec Mondragon, L’Italie avec Trentino et Emilia Romagna ainsi que le Québec avec les coopératives de développement régional. Je suis régulièrement invité à parler du développement coopératif québécois et je me retrouve la plupart du temps sur la tribune avec deux des expériences coopératives mentionnées plus haut.

  • Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2011 un chiffre d’affaires de 17.2 $ milliards et employait 83 500 personnes. Il est composé de 256 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[i].
  • L’influence des coopératives de la région de Trentino, au nord de l’Italie, date du milieu 19e siècle. En 1895, il y avait déjà 50 coopératives : 28 épiceries, 13 banques, 6 coopératives agricoles et trois vignobles, toutes réunies sous la même fédération. Aujourd’hui, 90 % de la production agricole de la région est coopérative. Les 539 coopératives emploient 18,000 personnes. Il y a 270 000 membres de coopératives pour une population de 500 000 personnes. La fédération regroupe toujours ces coopératives qui ont un actif de 2 € milliards[ii].

Le Québec fait aussi figure honorable. Le plus important employeur privé est le Mouvement Desjardins et le cinquième est le réseau des coopératives agricoles regroupé avec La Coop fédérée[iii]. Le réseau agricole transforme et met en marché 85 % du poulet; 64 % du lait; 54 % du fromage, du yogourt et du beurre et 47 % du porc et des charcuteries[iv]. Les coopératives étudiantes sont présentes dans toutes les universités francophones et dans 75 % des collèges.

Croissance de l’emploi dans l’économie québécoise[v]

  Secteur coopératif Tous les secteurs

1995 à 2009

+85 %

+23 %

Croissance annuelle moyenne

(1996 à 2005)

+7,9 %

+2,1 %

 

Importance du secteur coopératif au Québec[vi]

 

Toutes les coopératives

Coopératives non financières

Nombre de coopératives

3 300

2 840

Actif en $ canadien

 

 

Nombre d’emplois

173 $ milliards

5,7 $ milliards

Nombre de membres

8,8 millions (population totale = 7,8 millions)

 

Le bilan coopératif est impressionnant et c’est pourquoi le Québec est reconnu comme l’une des régions ou le développement coopératif est le plus dynamique. Quelques raisons expliquent ce succès :

  • Il y a des regroupements sectoriels (fédérations) qui appuient les coopératives. Une étude du gouvernement québécois a démontré que les coopératives appartenant à un réseau fort ont un taux de survie et des performances supérieures à la moyenne des autres coopératives[vii]. Les regroupements régionaux (coopératives de développement régional) permettent aussi de regrouper les coopératives qui n’appartiennent à aucune fédération sectorielle.
  • Il y a une étroite collaboration entre le gouvernement et le mouvement coopératif, et ce depuis de nombreuses années. Les coopératives profitent d’un cadre légal efficace et d’un système fiscal qui se compare à celui des entreprises privées. Le gouvernement fournit aussi des statistiques permettant de se comparer. Cette collaboration mène aussi à un partenariat dans le financement du développement de nouvelles coopératives.
  • Les coopératives ont accès à du capital de développement (gouvernement, banques et fonds spécialisés) et à de l’assistance professionnelle pour leur développement par les fédérations sectorielles et les coopératives de développement régional.

Selon moi, la clé de ce succès est que le développement coopératif est contrôlé par le mouvement coopératif à travers le réseau des coopératives de développement régional. Les résultats de ce réseau sont impressionnants à travers les années[viii].

J’arrive de deux tournées de conférences en Corée du Sud (octobre 2012 et juillet 2013) qui m’ont permis de confirmer que le Québec est toujours une référence en matière de développement coopératif. D’ailleurs, les Coréens ont mis en place une coopérative de développement régional qui s’inspire de notre réseau dans la région de Jeonbuk.

Le succès passé en développement coopératif ne doit cependant pas aveugler les leaders de ce secteur. Le développement a ralenti ces dernières années et un bon coup de barre devra être donné pour relancer le dynamisme. Il faut espérer que les recommandations du comité d’experts qui se penche sur cette situation sauront rallier rapidement et fortement l’ensemble du mouvement coopératif. La solidarité fut à la base des succès ici et ailleurs. Elle devra être renforcée pour que le développement coopératif québécois reprenne son élan.

Partagez-vous mon opinion?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 


[i] Conférence d’Iñazio Irizar, Séoul, octobre 2013 et http://www.mondragon-corporation.com/FRA.aspx?language=fr-FR , mars 2013

[ii] Conférence de Sara Depedri, Séoul, octobre 2013.

[iv] Données de  2003

[v] Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

[vi] http://www.coopquebec.coop/fr/statistiques.aspx et Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

 [vii] Les regroupements coopératifs sectoriels au Québec, Ministère du Développement économique, Innovation et Exportation, 2005, page 11.

MISSION ET OBJECTIFS D’UNE ENTREPRISE D’ENTREPRENEURIAT SOCIAL


Nous présentons 5 étapes pour définir la mission et les objectifs d’une entreprise d’entrepreneuriat social. Les entreprises d’économie sociale ont des particularités, dont l’ancrage dans la communauté, l’équilibre à trouver entre la mission sociale et la rentabilité économique, ainsi que la gouvernance par un conseil d’administration formé de bénévoles.

Développement coopératif à la croisée des chemins

Développement coopératif à la croisée des chemins

Oser pousser plus loin l’intercoopération

Le Québec est cité comme un modèle de réussite de développement coopératif et ce n’est pas exagéré. Quelques données nous le démontrent :

 

Les plus importants employeurs privés du Québec[1]

1er

Desjardins

Coopérative financière

44,600 employés

5e

La Coop fédérée

Le réseau des coopératives agricoles

9,000 employés

 

Les coopératives étudiantes sont présentes dans toutes les universités francophones et dans 75 % des collèges, fournissant des ordinateurs, des fournitures scolaires et des services alimentaires. Dans le secteur forestier, les coopératives emploient plus de 5,000 personnes. Ils procurent aussi 3,000 emplois dans la santé et les services à domicile.

La croissance de l’emploi dans les coopératives surpasse la moyenne de la croissance dans l’économie en général :

Croissance de l’emploi

 

Secteur coopératif

Tous les secteurs

1995 à 2009[2]

+85 %

+23 %

Croissance moyenne de l’emploi

(1996 à 2005)[3]

7,9 %

2,1 %

 

 

Évolution de l’emploi

Nombre d’emplois créés dans le secteur coopératif
1996 à 2009[4]

1996 = 25,200

2000 = 35,200

2009 = 44,198

 

 

Survol

 

Toutes les coopératives

Coopératives

non financières

Nombre de coopératives

3,300

2,840

Actif en $ CAN

173 $ milliards

5,7 $ milliards

Nombre d’emplois

92,000

44,000

Nombre de membres

8.8 millions

(population totale du Québec = 7.8 millions) [5]

 

C’est une situation envieuse, mais les leaders du mouvement coopératif se contenteront-ils de cette situation ou oseront-ils profiter de la conjoncture pour améliorer ce positionnement?

La question est pertinente parce que la conjoncture est justement favorable.

  • L’année internationale des coopératives se termine et une décennie de positionnement coopératif se planifie à l’échelle internationale.
  • La situation économique est inquiétante et les réponses coopératives seraient pertinentes, entre autres pour la relève des entreprises.
  • Les modèles de gouvernances corrompus donnent envie d’une démocratie renouvelée.
  • De nouveaux leaders coopératifs arrivent en poste.  

Lorsque l’on analyse le succès du mouvement coopératif québécois et d’autres succès coopératifs à travers le monde (notamment : Mondragon en Espagne et Trentino en Italie), la caractéristique centrale qui s’en dégage est la capacité d’intercoopération entre les différents secteurs coopératifs. Ou si l’on préfère la coopération entre les coopératives de différents secteurs d’activité économiques. Le succès du développement coopératif québécois est dû en grande partie aux coopératives de développement régional qui en regroupant les coopératives de tous les secteurs d’activité d’une région réussissent à promouvoir et appuyer le développement de nouvelles coopératives.

Parmi les nouveaux leaders québécois, il y a la présidente du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, madame Monique F. Leroux, qui est aussi présidente du Mouvement Desjardins. Elle occupe une position stratégique puisqu’elle se retrouve à la tête du réseau d’intercoopération provincial et de la plus importante coopérative du Québec. Son défi sera de convaincre les autres leaders coopératifs qu’il sera avantageux de pousser beaucoup plus loin l’intercoopération. Si elle réussit, le mouvement coopératif québécois fera un grand pas en avant et restera un des leaders mondiaux dans ce domaine. Desjardins, à cause de son rayonnement et de son influence, pourrait à la fois influencer le mouvement d’intercoopération et en profiter pour développer des affaires.

Par contre, qui dit intercoopération dit aussi solidarité. La solidarité s’est construite sur une base volontaire et devra le rester. Cependant, une solidarité solide devra compter sur un engagement à long terme et beaucoup plus impliquant pour ses membres. Espérons que des succès comme Mondragon sauront inspirer un souffle nouveau à la solidarité coopérative québécoise.

Pensez-vous que le mouvement coopératif est prêt pour un renforcement des solidarités entre les différents secteurs?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 


[2]              Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

[3]              Gouvernement du Québec, Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation.

[4]              Évolution des coopératives non financières par région, MDEIE, décembre 2011

 

[5]              http://www.coopquebec.coop/fr/statistiques.aspx and Faits saillants sur les coopératives

               non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

 

Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders

Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders

Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012

 

Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!

 

Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.

Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.

Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.

Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.

Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour  9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs.   En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.

On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.

Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!

 Voici pourquoi :

Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes. 

Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.

Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.

Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.

 

Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.

Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.

Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!

 

Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!

Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.

Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?

De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »

La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?

Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.

 

We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html

UNE ÉCOLE D’ENTREPRENEURIAT SANS PROFESSEUR, SANS COURS ET SANS EXAMEN : EH OUI C’EST POSSIBLE!

Cette utopie existe en Finlande où l’on forme avec succès des entrepreneurs depuis 1993. Voici quelques chiffres éloquents : « 37 % des diplômés deviennent entrepreneurs six mois après la fin de leurs études et 47 % deux ans plus tard; 5% d’entre eux le font ailleurs dans le continent[i]. »

L’expérience s’appelle Team Academy, elle est rattachée à la Jyväskylä University of Applied Sciences et son fondateur est Johannes Partanen.

http://www.jamk.fi/english/forstudents/studyguide/degreeprogrammes/generaldescriptions/degreeprogrammesinstructioninfinnish/entrepreneurshipdevelopment

Dans cette école, il n’y a pas de classe, mais des fauteuils en cercle; pas d’enseignants, mais des accompagnateurs; pas de jeux de rôle, mais une vraie entreprise. La philosophie de base est que les jeunes apprennent par l’expérience et à partir de leurs erreurs. On ne bouffe pas de la théorie, mais on se confronte à la pratique.

Tout est basé sur le travail d’équipe et deux sessions de travail hebdomadaires de quatre heures sont prévues avec un animateur dont le rôle est d’écouter, de questionner, d’encourager et de suggérer. Il y a une évaluation, mais elle est faite par les pairs, l’animateur et les clients des entreprises créées par les jeunes. Les participants s’engagent pour trois ans.

C’est une pédagogie qui me plaît parce qu’elle est basée sur la coopération. La culture de Team Academy est basée sur le dialogue et sur la force de l’équipe. Les futurs entrepreneurs apprennent qu’ils ne devraient jamais être seuls, mais plutôt compter sur une équipe. Ça me rappelle un slogan de Desjardins « L’incroyable force de la coopération ».

Voici comment Valérie Lesage présente les principes de Team Academy dans l’article qu’elle signait dans le numéro du 19 novembre 2011, du Journal Les Affaires :

  • Prendre des initiatives
  • Apprendre à gérer le chaos
  • Se permettre des erreurs pour apprendre
  • Se concentrer sur les solutions; ne pas s’inquiéter des problèmes
  • Faire de son mieux et se fixer des objectifs élevés

Je trouve cette expérience inspirante. Ses résultats positifs prouvent la force du travail d’équipe. Vous comprenez maintenant pourquoi j’avais envie de vous la présenter.

Vous inspire-t-elle des idées pour votre entreprise ou pour vos projets?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

 


[i] La révolution finlandaise, Valérie Lesage, Journal des Affaires, 19 novembre 2011

LES STRATÉGIES D’ATTRACTION ET LES STRATÉGIES DE RÉTENTION DU PERSONNEL

J’ai constaté dans ma pratique professionnelle que ces stratégies se confondent souvent. Si vous développez une bonne stratégie de rétention, elle vous servira en même temps pour attirer de nouveaux employés…

LA GESTION INTÉGRÉE DU RISQUE EN GOUVERNANCE

Une bonne gouvernance implique que les administrateurs aient une stratégie de gestion du risque. Le risque en entreprise, qu’est-ce que c’est?

  • Nous pouvons parler rapidement de toute activité dont le résultat est incertain.
  • Ce peut être une menace ou une opportunité.

Nous pourrions aussi parler de la possibilité qu’une action ou qu’une inaction affecte notre capacité à atteindre un objectif ou à profiter d’une opportunité. Comme administrateur, il faut s’assurer que l’entreprise a la capacité d’identifier, d’évaluer, de comprendre, d’atténuer, de communiquer et de contrôler les risques.

L’ancienne approche du risque consistait à évaluer les différents risques relatifs à chaque fonction de l’organisation. Même si cette initiative était mieux que le laisser-faire, elle avait un défaut majeur : c’était une vision en silo de différents risques. La nouvelle approche est intégrée et perçoit le risque comme une opportunité de faire des gains et d’éviter des pertes.

Les principales étapes dans la gestion du risque sont les suivantes :

  • Identification : qu’est-ce qui peut influencer nos objectifs?
  • Évaluation préliminaire : les conséquences possibles?
  • Compréhension : Comment ça se passe?
  • Réponse : Ce que nous pouvons/devons faire?
  • Communication : Ce que nous pouvons/devons dire?
  • Contrôle : Que peut-on améliorer?

N’oubliez pas de nommer une personne responsable de chaque menace ou opportunité détectée.

Le risque et l’innovation sont les deux côtés de la même médaille :

  • Sans risque, pas d’innovation…
  • Sans innovation, pas de croissance…
  • Sans croissance, pas de viabilité à long terme

Considérons la gestion du risque comme un processus proactif et continu pour comprendre et gérer le risque et communiquer avec toutes les parties prenantes de l’organisation.

Je vous suggère quelques lectures :

Secrétariat du Conseil du trésor du Canada :

Guide de gestion intégrée du risque

http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-sct/rm-gr/guides/girm-ggir01-fra.asp

Une Stratégie pour la mise en œuvre de la gestion des risques

http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/risk-risques/strategy-strategie/strategy-strategie00-fra.asp

Cadre stratégique de gestion du risque

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=19422&section=text

Ministère des Services gouvernementaux (Québec), Guide de gestion des risques des projets de développement de système :

http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/bs53966

KPMG, Gestion des risques d’exploitation :

https://www.kpmg.com/Ca/fr/services/Advisory/PerformanceTechnology/Pages/BusinessEffectiveness.aspx?gclid=CJeKipnWjbQCFcyf4AoduRwAgg

PMI :

http://marketplace.pmi.org/Pages/default.aspx?Category=Risk

 

Quelle est votre stratégie de gestion du risque?

 

Est-elle bien intégrée à l’ensemble de votre organisation?

Ce blogue reprend un article que j’avais publié en 2007, mais qui est toujours d’actualité.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

LES DÉFIS DU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE LOCAL (LA CORÉE DU SUD)

Au moment où j’écris ces lignes, je suis en Corée du Sud où je termine un séjour d’une semaine. J’étais invité à une conférence internationale de 3 jours sur le développement local et coopératif. J’ai rencontré beaucoup de gens intéressés à utiliser la formule coopérative pour améliorer la situation socioéconomique de leur coin de pays.

Référence : http://jb-coop.com/2012/inner.php?sMenu=main

Les responsables coréens voulaient évaluer ce qui se fait ailleurs, pour ensuite planifier les prochaines étapes chez eux. Cinq experts de différents pays participaient comme conférenciers à l’événement :

  • Greg Macleod, Cape Breton, Canada
  • Iñazio Irizar, Mondragon, Espagne
  • Sara Depedri, Trentino, Italie
  • Kisaburo Okayasu, Japon
  • Gérard Perron, Québec, Canada

C’était excitant pour moi d’avoir le privilège de recevoir cette masse d’information intéressante de la part des conférenciers étrangers et des personnes impliquées dans le développement local et coopératif en Corée. C’était aussi un honneur de présenter les résultats du développement coopératif au Québec. Nous oublions souvent que le Québec est reconnu internationalement pour son efficacité dans ce domaine.

L’expérience de Mondragon est toujours inspirante. Cette petite ville, enclavée dans les montagnes du Pays Basque espagnol, a réussi à partir des années 50 à créer un conglomérat coopératif qui emploie aujourd’hui plus de 80 000 personnes et qui a des succursales un peu partout dans le monde. Leur développement s’est surtout fait par des coopératives de travail et une banque coopérative est au cœur de leur organisation :

Référence : http://www.mondragon-corporation.com/default.aspx

La région de Trentino en Italie est aussi intéressante parce qu’elle a su intégrer le développement coopératif avec le développement socio-économique de la région. Beaucoup d’effort est fait pour renforcer le réseau coopératif et s’assurer que les coopérateurs respectent les principes coopératifs, particulièrement l’éducation coopérative, la coopération entre les coopératives et l’engagement envers la communauté.

Références : http://www.ftcoop.it/portal/Home/IlNostromondo/intrentino/federazione/cooperation_englishversion/tabid/737/Default.aspx

Pour ma part, j’ai présenté la force du mouvement coopératif québécois en rappelant que le premier employeur privé au Québec est le Mouvement Desjardins et le cinquième employeur en importance est le réseau des coopératives agricoles. J’ai présenté les résultats du réseau des coopératives de développement régional qui a créé 327 coopératives les trois dernières années, créant ou maintenant ainsi 1 234 emplois.

J’ai surtout insisté sur le fait que la performance du Québec en développement coopératif est due à son solide réseau composé de 15 fédérations sectorielles et de 11 coopératives de développement régional, regroupées sous le Conseil de la coopération et de la mutualité du Québec. La synergie de ce regroupement a permis de consolider une forte collaboration avec le gouvernement provincial et de mettre en place un système d’appui qui donne accès à du financement pour les coopératives et du soutien professionnel pour leur développement.

Les activités tenues ces derniers jours en Corée auront permis aux gouvernements de réaliser davantage le potentiel du développement coopératif pour l’amélioration de la situation socio-économique du pays. Le gouvernement central et les gouvernements de certaines provinces semblent décider à appuyer le développement coopératif. Quelques universités ont aussi montré leur enthousiasme pour accompagner les efforts de développement. Les coopératives sont moins bien implantées qu’au Québec, mais elles devraient mettre la main à la pâte pour prendre en main leur développement. Les secteurs des banques coopératives, de l’agriculture et des magasins d’alimentation sont les plus structurés en ce moment.

Une plateforme d’échange virtuelle a été mise en place entre les chercheurs, les coopérateurs, les intervenants gouvernementaux et les experts internationaux. Elle permettra d’approfondir la réflexion sur les prochaines étapes et de stimuler la mise en place d’un plan d’action.

Il sera intéressant de suivre l’évolution du développement coopératif en Corée du Sud. Je retire de cette expérience quelques idées pour le développement coopératif au Québec…

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Séoul. Le 7 octobre 2012