UNE PATRONNE PAS COMME LES AUTRES

Je donne souvent des conférences ou je fais du coaching sur la gestion participative. Cette fois, je vais me taire et vous présenter une gestionnaire qui pratique une gestion participative. Je le fais par le biais d’un article signé par Émilie Laperrière dans La Presse. Cet article présente les principaux points sur lesquels je reviens souvent. Le voici : http://affaires.lapresse.ca/cv/vie-au-travail/201403/10/01-4746229-josee-lamoureux-une-patronne-pas-comme-les-autres.php
Trouvez-vous son approche stimulante?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

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Êtes-vous prêt pour la réunion du le conseil d’administration?

Les réunions du conseil d’administration se perdent souvent dans les dédales des rapports et des chiffres. Il suffit qu’un membre du conseil demande pourquoi tel chiffre n’est pas présenté de telle manière pour que la réunion dévie et que tout le monde donne son point de vue sur la façon de présenter les chiffres. Pendant ce temps, les discussions importantes sur les stratégies de développement ne sont pas discutées ou le sont rapidement à la fin de la rencontre.
Comment peut-on éviter ces dérapages?
Je vous suggère trois moyens :
Premièrement, préparez un rapport des principales informations sur la performance de l’organisation et présentez-le toujours avec la même forme. Les membres du conseil d’administration auront l’information avant la rencontre et se familiariseront avec la façon de recevoir l’information. Les discussions du conseil porteront ainsi sur la signification des données plutôt que sur la pertinence des données. Assurez-vous aussi que les gestionnaires qui participeront à la rencontre du conseil d’administration pour présenter leurs rapports ont reçu le même document que les administrateurs pour que tous aient la même information.
Deuxièmement, réunissez les gestionnaires quelques jours avant la réunion du conseil d’administration pour préparer les points qu’ils présenteront. Assurez-vous qu’ils ne présentent pas les données que les membres du conseil d’administration ont déjà, mais la signification de ces données et les perspectives qu’elles engendrent. Limitez les présentateurs à deux ou trois diapositives, mais ne limitez pas le temps de discussion. L’objectif étant toujours d’orienter les discussions sur les stratégies et non sur les opérations.
Je suggère cette séquence de présentation :
• Le marché : Gagnons ou perdons-nous des parts de marché? Avons-nous plus ou moins de clients? L’évolution de la satisfaction de nos clients? Comment évolue le marché?
• Les opérations : Que produirons-nous? Respectons-nous notre planification?
• Les ventes : Quelles ventes avons-nous conclues? Quels seront les revenus prévisibles à court terme? Quels devraient être les revenus à la fin de l’année?
• Les chiffres (pas la situation financière, mais sa signification) : Comment devons-nous interpréter les chiffres présentés? Quels sont les principaux sujets d’inquiétude?
• La stratégie : Tenant en compte ces informations, quelles stratégies mettrons-nous en place; quelles sont nos principales avancées; quels sont les principaux risques auxquels nous faisons face?
La rencontre des gestionnaires permettra de bien préparer la rencontre du conseil d’administration et assurera que les discussions se fassent sur les enjeux de l’organisation et non sur la pertinence de telle ou telle donnée.
Vous dirigez peut-être une petite organisation et vous n’avez pas d’équipe de gestionnaires, vous devrez alors faire cette préparation vous-même. Avez-vous songé à prendre un mentor?
Troisièmement, introduisez au début de votre ordre du jour un point « affaires courantes » qui regroupe les points suivants : acceptation des procès-verbaux, acceptation des comptes rendus des comités.
Exemple :
3. Affaires courantes
3.1 Procès-verbal de la réunion du conseil d’administration du ?
3.2 Procès-verbal de la réunion du comité exécutif du ?
3.3 Compte rendu de la rencontre du comité gouvernance du ?
3.4 Compte rendu de la rencontre du comité ressources humaines du ?
Tous ces points sont proposés pour acceptation dans une seule résolution, à moins que quelqu’un ait des commentaires à faire sur un des points. Ce point est alors retiré de la résolution commune.
Avec ces quelques suggestions, vous devriez profiter de réunions plus efficaces et qui permettront aux participants de se sentir plus performants.
Qu’en pensez-vous?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Les principes de gouvernance des organisations

Lorsque j’étais associé chez Brown Governance[i], j’avais publié un Bulletin d’information sur les principes de gouvernance. Je reprends dans ce blogue l’essentiel de ce contenu en ajoutant des considérations d’actualité.

Je dis souvent qu’une bonne gouvernance d’organisation doit se baser sur des principes solides. Voici les six que Brown Governance  et moi-même proposons :

  1. Leadership
    • Le Conseil doit s’assurer :
      • D’une direction stratégique
      • De représenter les membres (propriétaires)
      • D’avoir une gouvernance irréprochable
  1. Intendance
    • Le Conseil doit s’assurer que les indicateurs, les incitatifs et les mécanismes d’imputabilité sont cohérents avec la mission, les objectifs et les priorités; pour :
      • Le succès de l’organisation
      • Et le meilleur usage des capitaux.
  1. Reddition de compte
    • Le Conseil doit s’assurer des bonnes relations entre l’organisation et les membres (les actionnaires); pour :
      • Une bonne compréhension des besoins et des attentes des membres
      • Que les relations entre toutes les parties prenantes se renouvellent et perdurent
  1. Citoyenneté
    • Le Conseil doit s’assurer que l’organisation se comporte comme un citoyen socialement responsable; pour :
      • Faire sienne et promouvoir les intérêts et le bien-être de la communauté
      • Mettre en place des politiques et utiliser des pratiques respectueuses de l’environnement
  1. Contrôle
    • Le Conseil doit s’assurer que la structure interne, les systèmes et les processus sont efficaces; pour :
      • Superviser la performance du chef de la direction
      • Et permettre un contrôle efficace du fonctionnement
  1. Innovation
    • Le Conseil doit s’assurer que l’entreprise se prépare aux changements; pour :
      • Encourager une culture d’apprentissage et d’innovation dans et à l’extérieur de l’organisation
      • Permettre une relève avec un leadership de haut niveau

À partir de ces six principes, il est possible de bâtir une structure de gouvernance solide qui résistera au temps et qui répondra aux attentes de toutes les parties prenantes. Certains de ces principes peuvent paraître curieux a priori. Par exemple, il n’est pas courant d’associer l’innovation à la gouvernance.

Pourtant en y pensant bien la plupart conviendront qu’il faut toujours apprendre et progresser. Sinon l’organisation se contente du statu quo et devient vite dépassée. Les membres ou les actionnaires demandent que ceux qu’ils ont élus prennent les mesures nécessaires pour faire progresser l’organisation. Sans innovation il n’y a pas de croissance et sans croissance il n’y a pas de durabilité.

Jacques Grisé[ii] qui est une autre référence en gouvernance des organisations nous encourage aussi à adopter des principes. Je vous présente les cinq principes retenus par ce dernier et vous constaterez qu’ils sont sensiblement les mêmes que ceux proposés plus haut.

  1. Un solide engagement du conseil (leadership);
  2. Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être;
  3. Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes;
  4. Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite;
  5. De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

Je vous encourage à intégrer ces principes dans vos activités de gouvernance et n’hésitez pas à demander conseil si vous désirez améliorer vos pratiques. Il existe quelques consultants (dont je suis) qui peuvent vous accompagner.

Appliquez-vous d’autres principes de gouvernance que ceux présentés dans ce blogue?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

[i] http://www.browngovernance.com/ Juillet 2014

[ii] http://jacquesgrisegouvernance.com/2014/05/28/cinq-5-principes-simples-et-universels-de-saine-gouvernance-2/ Juillet 2014

Comment évaluer les administrateurs?

C’est un sujet délicat et important. Recruter les administrateurs les plus compétents possible est un objectif de tout conseil d’administration. Les entreprises privées ont souvent le privilège d’évaluer les administrateurs avant de les accepter au conseil d’administration. Les coopératives comptent sur le processus démocratique pour faire le choix. Et les OBNL, selon le cas, utilisent un mélange des deux méthodes.

Mais même si un processus démocratique est appliqué, il est possible de trouver des méthodes pour proposer aux membres les administrateurs les plus compétents possible. Je ne présenterai pas ces méthodes, dans le cadre de ce blogue. Je veux plutôt m’intéresser aux critères pour évaluer la qualité d’un administrateur. Je vais tenter de le faire le plus simplement possible en me référant à des spécialistes. Je vais résumer leur point de vue et vous donner la référence du document pour que vous puissiez approfondir la question au besoin.

Les quatre spécialistes que je cite en référence présentent trois qualités principales qu’il faut évaluer : les compétences, l’engagement et le caractère de leader. Les deux premières sont assez faciles à évaluer. Pour les compétences, il faut identifier les compétences nécessaires relativement aux personnes, au secteur d’activité, à l’entreprise et à ses stratégies de développement. Ensuite, il faut évaluer les compétences de l’individu relativement à ce que nous recherchons. Une entrevue avec la personne et l’analyse du CV permettront une bonne analyse.

Pour l’engagement, la même technique de recherche d’information permettra de dégager comment l’individu s’est engagé dans le passé relativement à différentes organisations et différentes causes et l’entrevue permettra d’évaluer l’énergie que la personne est prête à investir dans rôle d’administrateur.

Le plus difficile à évaluer est le caractère de leader. Et c’est aussi le critère le plus important, celui qui permet de comprendre comment un individu analyse et comprend l’environnement. C’est le critère qui détermine comment l’individu va utiliser ses compétences et comment il prend ses décisions.

Le caractère de leader est un amalgame de traits de caractères, de valeurs et de qualités que les quatre spécialistes présentent avec au centre le jugement et ce jugement est associé aux dix éléments suivants :

  • L’énergie
  • La responsabilisation
  • La collaboration
  • L’empathie
  • L’humilité
  • La modération
  • La justice
  • Le courage
  • La transparence
  • L’intégrité

Vous comprenez qu’il n’est pas simple d’évaluer ces caractéristiques. C’est pourquoi il faut être très attentif à l’individu qui postule comme administrateur pour comprendre sa performance relativement à ces caractéristiques.

Je n’irai pas plus loin dans ce blogue. Je suis conscient que je ne réponds pas à toutes les questions, mais vous conviendrez que le sujet est vaste. J’invite ceux qui sont plus curieux à lire (en anglais) nos spécialistes, que je cite plus haut, dans la revue Ivey Business Journal de mai et juin 2013. J’en profite pour remercier Jacques Grisé qui m’a mis sur la piste de cet article.

Avez-vous des idées pour bien évaluer la qualité des administrateurs?

Comment le faites-vous dans votre organisation?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Soyez généreux… c’est payant!

Soyez généreux… c’est payant!

J’ai toujours pensé que la générosité était une qualité qui nous rapportait. Au-delà de ma conviction profonde, j’ai trouvé une étude qui démontre cette affirmation. Je remercie Olivier Schmouker d’avoir présenté cette recherche dans un de ses blogues, dans Les Affaires[1].

Je suis convaincu que si nous sommes généreux, ça nous sera rendu à un moment ou à un autre. Plusieurs expériences positives renforcent ma conviction. Mais si vous avez des hésitations à me suivre dans cette voie, je vais vous convaincre pour au moins un aspect de la vie organisationnelle. Être généreux de ses conseils et de son temps avec une recrue est enrichissant pour la personne nouvellement arrivée comme pour la personne qui prodigue son expérience.

Malheureusement, cette générosité n’est pas toujours au rendez-vous. Souvent, des recrues se retrouvent à se débattre sans les dédales de l’organisation et leurs collègues avec plus d’expériences se disent qu’ils ont passé par là à leur arrivée. L’organisation gagnerait cependant si une culture d’accueil et de générosité envers les nouveaux arrivants était implantée. Leur productivité serait plus rapide et ils se sentiraient parties prenantes d’une équipe solidaire.

L’étude à laquelle je faisais référence plus haut démontre, ce qui nous paraît évident, que la recrue est gagnante parce qu’elle se sentira utile et intégrée à l’équipe plus rapidement. Mais l’étude démontre aussi que les personnes d’expérience y gagnent de leur générosité. Ils développent une ouverture aux autres, une capacité d’écoute, une volonté de consolidation de l’équipe et, ce qui n’est pas banal, une habileté à se faire valoir. Ce sont des qualités qui leur serviront à obtenir de l’avancement dans l’organisation.

Finalement, ce n’est plus de la générosité, mais une capacité à travailler en équipe qui rapporte tout au long d’une carrière professionnelle. J’espère que je vous ai convaincu que vous serez gagnant si vous accompagnez bien une recrue, mais aussi que vous y gagnerez si, en général dans votre vie, vous faites preuve de générosité envers les autres.

Comme c’est plus agréable de travailler dans une entreprise ou l’esprit d’équipe est fort, je vous souhaite de travailler dans ce genre d’environnement et d’être un élément actif pour la promotion de cet esprit.

Êtes-vous convaincu, comme moi, que la générosité est payante?

Gérard Perron, PMP

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Et si vous accordiez davantage d’autonomie à vos employés!

Ceux qui me connaissent mieux savent que j’ai écrit un livre sur la gestion participative[1] et que l’autonomie au travail ou l’empowerment, comme l’expriment nos collègues anglophones, fait partie des conditions que je présente pour améliorer les résultats de l’organisation.

Il est clair, selon moi, que plus les employés prennent de l’initiative, plus l’entreprise sera innovante et productive. Je l’ai démontré dans mon livre et plusieurs études le démontrent. J’ai participé à des travaux avec un chercheur polonais nommé Ryszard Stocki. Nous avons entre autres, travaillé ensemble au développement d’un outil pour mesurer la qualité de la participation dans une coopérative de travail.

J’ai trouvé par hasard une de ses études en lisant un blogue[2] d’Olivier Schmouker dans Les Affaires. Cette étude démontre elle aussi que plus les employés sont autonomes, plus l’entreprise est rentable. Ça démontre ce que je décris dans mon livre, à savoir que les employés sont plus heureux et productifs lorsqu’ils collaborent à un projet commun. Naturellement, plus ce projet sera porteur d’espoir, plus la motivation sera grande.

Je vous présente quelques conditions propices à l’épanouissement des employés selon Ryszard Stocki :

  • Les employés participent aux prises de décision;
  • Les employés fixent ensemble les salaires des uns et des autres;
  • Les employés fixent leurs propres horaires de travail;
  • Les employés passent eux-mêmes commande du matériel dont ils ont besoin;
  • Les employés sont des « intrapreneurs »;

Les employés ont librement accès aux bilans comptables de l’entreprise, et sont formés pour bien les comprendre;

J’étais et je demeure convaincu que plus les employés sont impliqués dans les décisions, plus l’entreprise sera prospère.

Partagez-vous mon point de vue?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

Le marasme économique en Espagne : les leçons à tirer pour notre économie

Les nouvelles en provenance d’Espagne sont plutôt pessimistes. Les indicateurs économiques sont au rouge. Le taux de chômage de 26 % de la population active[i] parle à lui seul. Comment une économie peut-elle remonter quand le désespoir gagne la population?

Pourtant, à l’intérieur de ce cauchemar se cache une région qui tire très bien son épingle du jeu. Il y a sûrement quelques leçons à tirer de ce modèle. Je vais présenter brièvement le « Groupe Mondragon », que j’ai eu le privilège de visiter, et exposer quelques enseignements de ce succès de développement économique. Ma visite à Mondragon date d’une dizaine d’années, mais j’y conserve de bons contacts et j’ai eu le privilège, en octobre 2012, de passer une semaine avec un représentant du Groupe, alors que nous avions un mandat conjoint en Corée du Sud.

« Plus de 83 000 employés, 9 000 étudiants et 85 % de nos travailleurs industriels sont propriétaires des coopératives, nous sommes Mondragon[ii]. » C’est ainsi que se présente le Groupe Mondragon sur son site Internet. Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du Groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2012 un chiffre d’affaires de 14 € milliards et employait 80 300 personnes. Il est composé de 289 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[iii].

Lorsqu’on se promène dans la ville, c’est impressionnant de voir les grandes usines autour de nous et d’entendre notre guide nous dire, presque à chaque fois, que ces usines sont dans le Groupe Mondragon. Elles sont ainsi la propriété des employés qui y travaillent, puisque la plupart des usines du Groupe sont des coopératives de travailleurs. Et lorsqu’on entre dans ces grandes usines qui emploient souvent plus de 1 000 travailleurs, notre surprise est de ne presque pas voir de travailleurs, car les usines sont modernes et robotisées.

Une autre agréable surprise pour ceux qui s’intéressent au développement économique est de voir quelques magasins à très grande surface appartenant au Groupe. Mais aussi de rencontrer des moyennes surfaces et des commerces de proximité qui sont aussi des coopératives du groupe. Ainsi le consommateur a accès au choix et aux bas prix des grandes surfaces et peut compter sur sa coopérative pour lui offrir des services de proximité dans son quartier. Que ce dernier consomme dans son épicerie de quartier ou dans une grande surface il fait toujours affaire avec une entreprise qui lui appartient.

Lorsqu’on demande aux responsables du Groupe les clés de ce succès, voici un résumé de la réponse :

« ◾ Le caractère personnaliste de la coopérative, dans laquelle prédomine la personne sur le capital, ce qui se traduit en une grande implication de l’associé dans sa coopérative, par la participation directe au capital et à la gestion, contribuant ainsi à créer une ambiance positive de consensus et de collaboration.

◾Une démarche ouvertement entrepreneuriale du fait coopératif, en assumant comme question de principe la rentabilité de l’entreprise et l’efficacité de la gestion, planifiée, rigoureuse et exigeante.

◾Réinvestissement pratiquement total des ressources générées.

◾Adaptation permanente aux changements du milieu.

◾Création d’instruments efficaces d’intercoopération : dans le domaine financier, de provision sociale, d’innovation et de R et D, dans la gestion coordonnée de l’emploi et dans les situations de crise.

◾Et, finalement, un élément-clé du succès de l’expérience de Mondragon, aussi bien à l’origine que dans l’actualité, est l’importance accordée à la formation : aussi bien officielle, dispensée dans nos Facultés Universitaires et Écoles Professionnelles, que la formation continue, liée au recyclage et au perfectionnement professionnel.[iv] »

À l’automne 2013, le groupe Mondragon s’est résigné à fermer une de ses usines de production d’électroménager. Cette fermeture a fait mal parce que Fagor Electrodomésticos constituait une des premières coopératives de travail mises en place à la naissance du Groupe Mondragon. Malgré cette conjoncture la région de Mondragon demeure l’une des plus dynamiques d’Espagne.

Il est intéressant de constater comment un groupe de personnes solidaires et disciplinées peuvent réussir, même dans un pays où l’économie s’écroule. Je ne pense pas que nos communautés peuvent développer des « Mondragon », mais je suis convaincu que nous pouvons tirer plusieurs leçons utiles de cette expérience. Parmi les principales, je retiens l’intercoopération, ou la solidarité entre les coopératives de différents secteurs d’activité. Je suis convaincu « qu’il y a du pouce à faire sur cette idée ».

Trouvez-vous l’expérience inspirante?

Gérard Perron, PMP

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Le mouvement coopératif québécois est-il à un croisement?


Malgré ses succès passés, le mouvement coopératif québécois doit donner un coup de barre pour demeurer un exemple au niveau international…

La collaboration intergénérationnelle et le mentorat


Je veux vous entretenir du mentorat pour les entreprises d’économie sociale (coopératives et OBNL).

Ce que rapporte un voyage comme conférencier en Corée

En juillet dernier, j’ai été invité comme conférencier dans les provinces de Chungnam et de Jeonbuk, en Corée du Sud. Ils voulaient entendre parler du développement coopératif au Québec. Je suis revenu stimulé de ce voyage. C’est toujours plaisant de se faire remercier et féliciter pour sa prestation. Mais c’est encore plus encourageant lorsque l’on constate que l’information que l’on transmet permet aux gens de passer à l’action.

C’est gratifiant de parler du développement coopératif québécois. Il faut dire que le Québec est une référence internationale dans ce domaine, comme Trentino en Italie et Mondragon en Espagne. Je rappelle que le principal employeur privé au Québec est le Mouvement Desjardins et que le 5e est le réseau des coopératives agricoles avec la Coop fédérée. Mais ce qui suscite le plus d’intérêt c’est le réseau des Coopératives de développement régional.

Les Coopératives de développement régional (CDR) regroupent les coopératives de tous les secteurs d’activités dans une région, avec comme principal objectif d’appuyer le démarrage de nouvelles coopératives. Et elles performent bien. De toutes les coopératives créées au Canada ces dernières années, 60 % l’ont été au Québec alors que la province ne représente que 23 % de la population. Durant les trois dernières années, les 11 CDR ont créé 327 nouvelles coopératives, contribuant ainsi à la création ou au maintien de 1 234 emplois.

Lorsque je fus invité pour la première fois en Corée en octobre dernier, dans la province de Jeonbuk, je leur ai parlé des coopératives de développement régional et de l’importance qu’elles avaient pour le développement de nouvelles coopératives. Cet été, en retournant dans la même région, j’ai eu le plaisir de constater qu’ils avaient mis en place une coopérative de développement régional pour la province et qu’une vingtaine de personnes se réunissaient chaque semaine pour se former sur la coopération.

C’est pourquoi je dis que c’est encourageant de voir les gens se prendre en main et passer à l’action. Ce voyage m’a rapporté la connaissance de gens intéressés au développement coopératif et réceptifs aux meilleures pratiques (Québec, Italie, Espagne, Japon). J’ai aussi côtoyé des gens actifs qui se prennent en main et s’organisent. Ce fut un privilège de côtoyer ces gens et un plaisir de travailler avec eux.

Gérard Perron, PMP

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