J’ai lu un article sur l’importance de demander « pourquoi » et ça me permet de rappeler la pertinence de cette technique simple. Chaque fois que je demande aux étudiants, dans mes cours en gestion de projet, la principale cause d’échec dans leurs projets antérieurs, la mauvaise définition des besoins et des attentes revient irrémédiablement.
On n’insistera jamais assez sur l’importance de préciser, avec les parties prenantes principales d’un projet, pourquoi ce projet est important pour eux. Et la technique de décodage des besoins consistant à demander cinq fois pourquoi, même si elle est bien connue, n’est pas utilisée systématiquement.
Peut-être parce que la technique est simple à comprendre, mais qu’elle est plus compliquée à appliquer. En effet, si le concept de demander cinq fois pourquoi à quelqu’un (afin qu’il nous fournisse une explication plus fondamentale à chaque reprise) est facile à comprendre. Le réaliser en pratique demande plus de doigté. Il n’est pas question de demander cinq fois pourquoi comme un perroquet, parce que notre interlocuteur va se lasser de cette interrogation.
La technique consiste plutôt à reformuler cinq fois la réponse de notre interlocuteur pour qu’il nous fournisse à chaque reprise une explication supplémentaire.
• Pourquoi voulez-vous organiser cette réunion?
o Parce que nous voulons informer les employés de l’ouverture d’un nouveau marché?
• C’est important que les employés aient cette information?
o Nous avons besoin de l’adhésion des employés pour réussir cette percée.
• Qu’est-ce que vous vous attendez des employés?
o Les employés devront être patients, et certains devront suivre une formation pour desservir la nouvelle clientèle.
• Pourquoi devront-ils être patients?
o Parce que ce ne sera pas rentable la première année et nous n’aurons pas les moyens de donner une grosse augmentation de salaire?
• Y a-t-il des perspectives de rentabilité?
o Les investissements en mise en marché et en formation grugeront les revenus supplémentaires de la première année, mais la deuxième année nous prévoyons que les revenus dépasseront les dépenses.
• Nous devrons donc bien expliquer pourquoi nous le faisons, les conséquences à court et moyen terme et les conditions de réussite.
Comme nous le constatons, ça demande une bonne capacité d’écoute. Heureusement, ça s’apprend et ça se développe.
Je présente ici la technique des 5 pourquoi dans le contexte où nous voulons décoder les besoins d’un projet. Elle s’applique aussi pour comprendre les motivations de nos employés et nous apprendre si nos efforts pour présenter la mission de l’entreprise ont porté ses fruits. En effet, en demandant à un employé pourquoi il fait telle tâche, il nous répondra dans un premier temps que c’est parce qu’on lui a demandé. Mais en creusant, il nous précisera peut-être l’importance de cette activité pour le développement de l’entreprise. L’article suivant (en anglais) présente bien ce contexte :
http://www.inc.com/adam-vaccaro/align-team-motivation.html?cid=em01014week11b
Qu’avez-vous retenu de la lecture de ces deux articles?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
Un de mes anciens présidents d’organisation me disait que si l’on veut progresser il faut s’associer avec les meilleurs. Je suis convaincu qu’il a raison, ce sont les meilleurs qui nous amènent à nous dépasser. C’est pourquoi je suis fier d’être associé au PMI Lévis-Québec qui vient de recevoir la prestigieuse reconnaissance « 2104 PMI Award for Chapter of the year » qui lui a été décernée lors du « PMI Leadership Institute Meeting » tenu à Phoenix, Arizona du 23 au 25 octobre dernier.
Je vous dirige vers Bulletin du PMI Lévis-Québec pour comprendre pourquoi l’organisation a reçu cette reconnaissance. Mais permettez-moi de vous expliquer comment je me suis associé à cette organisation.
Lorsque j’ai décidé de travailler à mon compte en 2003, j’avais plusieurs pistes d’orientation. Je me souviens que j’avais accepté d’être jury dans le cadre du Grand Prix québécois de la qualité. Cet engagement bénévole m’a permis non seulement de rencontrer des entreprises performantes, mais aussi des membres du jury passionnés. Entre autres, la regrettée Marjolaine Lambert avec qui j’ai covoituré à Montréal pour nos affectations comme jury. C’est elle qui m’a parlé du PMI Lévis-Québec. Son enthousiasme était contagieux et m’a décidé à obtenir la certification de « Project Management Professional (PMP) » et à devenir membre du PMI Lévis-Québec. Je fus rapidement invité à siéger au conseil d’administration, puis à y travailler (2 jours semaine) comme directeur général, de 2007 à 2009.
Je continue d’y travailler bénévolement sur deux comités et à être impliqué comme formateur pour les cours de préparation à la certification PMP. Je ne regrette pas les heures que j’y consacre comme bénévole ou comme formateur. Cette organisation me permet de côtoyer des gens engagés et avec un fort sens éthique. Je suis fier que mon organisation soit reconnue au niveau international et je souhaite continuer à grandir avec elle en améliorant mes pratiques de gestionnaires de projet.
Félicitations au PMI Lévis-Québec! Votre reconnaissance internationale est méritée.
Gérard Perron, PMP
Ce titre d’un blogue d’Olivier Schmouker dans Les Affaires avait attiré mon attention et j’ai appris beaucoup en le lisant. Je n’avais pas pensé faire la comparaison entre le théâtre et le travail. J’ai découvert que c’est un Américain d’origine canadienne (Erving Goffman) qui avait fait ce lien en 1959.
C’est intéressant de s’imaginer que la scène peut être le lieu où l’on accueille les clients et que la salle de pause peut être les coulisses; que l’improvisation devient l’autonomie; que les applaudissements ou les huées deviennent la rétroaction des clients et que le texte de la pièce devient la procédure d’accueil des clients.
Je vous souhaite d’en apprendre autant de moi en lisant ce blogue de Monsieur Schmouker, qui nous donne aussi quelques conseils pour bien gérer nos émotions :
N’hésitez pas si vous avez des commentaires.
Gérard Perron, PMP
Les termes sont souvent confondants et l’on me demande régulièrement la différence entre eux. Je vais présenter une courte définition de chacun des termes et un exemple. Je serai bref et référer ceux qui désirent plus de précision à des textes qui sont plus explicites et qui répondront plus en détail à votre préoccupation.
La vision présente un état futur et désirable de l’organisation ou de son environnement. Par exemple : « Centraide Québec et Chaudière-Appalaches veut contribuer à faire des régions de son territoire des milieux où il fait bon vivre. Il veut mettre à profit sa capacité de rassembler et de mobiliser pour améliorer la qualité de vie des personnes et des communautés les plus vulnérables. [i] »
La mission présente la raison d’être de l’organisation, le cœur de ses activités. Par exemple, pour Centraide Québec et Chaudière-Appalaches : « Mobiliser le milieu et rassembler les ressources afin de contribuer au développement de communautés solidaires et d’améliorer les conditions de vie des personnes en situation de vulnérabilité, et ce, en partenariat avec les organismes communautaires.[ii] »
Les objectifs, pour leur part, présentent des engagements de l’organisation en terme d’actions à entreprendre. Ils seront spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et d’une durée déterminée (SMART, selon l’acronyme anglais). Par exemple : Développer un code d’éthique pour les employés au cours de la présente année.
J’avais promis d’être bref. J’espère que ces quelques lignes vous donnent une explication claire. Je réfère ceux qui veulent plus de précisions à deux documents qui expliquent comment s’y prendre pour rédiger ces éléments et pourquoi c’est important de le faire.
Merci à ceux qui m’ont invité à vous proposer ces clarifications et bonne lecture à ceux qui iront plus loin dans leur recherche.
Gérard Perron, PMP
[i] http://www.centraide-quebec.com/mission-11.html Juillet 2014
[ii] Idem, ibidem
La motivation des employés est un sujet souvent débattu. J’en parle régulièrement dans mes blogues et j’aborde toujours le sujet dans mes formations sur la gestion de projet ou sur le leadership. Les dernières études sur le sujet viennent prouver que les théories les plus connues tiennent toujours le coup.
Personnellement, dans mes cours de gestion de projet je présente principalement ces cinq théories :
Mon choix est très pratique : ce sont celles qui reviennent à l’examen de certification PMP (Project Management Professional). Chaque fois que je les présente à un groupe, je vérifie avec eux si les théories correspondent à leur réalité. Même si ce sondage n’est pas scientifique, les participants me confirment toujours que c’est le cas. Je me dis donc que ceux qui les ont développées avaient eu une bonne intuition.
J’ai mis la main dernièrement sur les résultats d’une étude[1] qui démontre aussi que les meilleures façons de motiver les employés sont essentiellement les suivantes :
Plusieurs théories (et mon expérience le démontre) précisent que ce n’est pas le salaire qui fait la motivation. Cette déclaration semble contredire la dernière affirmation présentée plus haut. Cependant, je fais remarquer qu’ici il n’est pas question de salaire, mais d’une prime qui vient reconnaître un effort particulier. De plus, l’auteur[2] ajoute, avec raison, que la prime doit être répartie équitablement dans l’équipe et qu’elle a surtout de l’effet lorsque les objectifs ont été fixés par un tiers.
Et vous, qu’est-ce qui vous motive?
Gérard Perron, PMP
[2] Olivier Schmouker
Le blogue de Gérard Perron, PMP 