4_Un nouveau leadership ?

Le carnet de l’observateur

Je me considère comme un observateur privilégié : depuis plus de 50 ans, j’ai eu l’occasion de gérer, d’administrer et d’accompagner des organisations. Dans ce carnet, j’aimerais partager avec vous quelques-unes de mes observations sur la gouvernance, le leadership et une gestion que j’ai toujours souhaitée la plus participative possible.

4_Un nouveau leadership ?

Le contexte socioéconomique actuel exige-t-il une nouvelle façon de diriger ?

Je suis convaincu que les entreprises qui durent et qui savent attirer et mobiliser leurs employés et leurs partenaires sont celles qui reposent sur la confiance, l’authenticité et des valeurs clairement assumées.

Ceux qui me connaissent ne seront pas surpris par cette affirmation. En 1997, je publiais La gestion participative et, en 2023, Comprendre l’entreprise libérée. Deux publications qui faisaient la promotion de ces valeurs entrepreneuriales.

Mais quelque chose a changé.

Le contexte dans lequel les entreprises doivent aujourd’hui exercer leur leadership est devenu beaucoup plus incertain.

Changements climatiques et dégradation de l’environnement.
Montée des extrémismes et radicalisation des discours.
Accroissement des disparités sociales.
Guerres et tensions géopolitiques.
Perte de confiance envers plusieurs institutions.

Dans ce contexte, mon expérience montre que nous avons besoin d’un leadership plus attentif aux personnes, plus préoccupé par le long terme et davantage guidé par des valeurs de confiance, de responsabilité et de partage.

Et certaines entreprises montrent déjà la voie.

Prendre des décisions courageuses

Je lisais justement cet été Incorruptible, d’Eric Ries. L’auteur soutient, à partir de nombreux exemples et recherches, que les entreprises qui réussissent à long terme sont celles qui savent prendre leurs décisions en fonction de leur mission et de leurs valeurs, plutôt que de céder systématiquement aux impératifs financiers à court terme.

Cette idée m’interpelle particulièrement.

Car prendre une décision cohérente avec ses valeurs peut parfois sembler irrationnel à court terme.

Imaginons une entreprise dont la liquidité est fragile. Investir dans la formation de ses employés peut sembler difficile à justifier.

Mais si cette formation améliore la productivité, la qualité du travail et la capacité de l’entreprise à innover, la décision peut devenir un avantage concurrentiel à long terme.

Elle envoie également un message important aux employés :

« Nous croyons en vous et nous sommes prêts à investir dans votre développement, même lorsque la situation est difficile. »

C’est là que le leadership devient courageux.

Il faut parfois être capable d’expliquer à un banquier, à un investisseur ou à un partenaire pourquoi une décision qui semble moins rentable aujourd’hui peut être plus pertinente pour l’avenir de l’organisation.

Une histoire qui me revient

Je me souviens d’une situation vécue dans les années 1990 au Carnaval de Québec.

Le contrat de fabrication de la figurine du Bonhomme Carnaval était alors confié à Promoplastik, de Saint-Jean-Port-Joli.

Internet devenait populaire et il était désormais possible d’envisager une fabrication en Chine à moindre coût.

Certains dirigeants voyaient dans ce changement une possibilité d’améliorer le résultat financier à court terme.

D’autres considéraient qu’il était préférable de conserver un fournisseur local fiable et reconnu, parce que cette décision était cohérente avec l’image du Carnaval et son enracinement dans la communauté.

Deux façons de regarder la même décision.

L’une privilégiait l’économie immédiate.
L’autre misait sur la cohérence, l’authenticité et la relation avec la communauté. Et c’est celle qui a finalement été prise.

Je trouve cet exemple intéressant parce qu’il illustre une question qui demeure très actuelle :

Une décision qui paraît irrationnelle financièrement à court terme peut-elle devenir un avantage concurrentiel lorsqu’elle est profondément cohérente avec les valeurs de l’organisation ?

Il semble que oui.

Mais cela exige du courage.

Et surtout, cela exige des leaders capables d’expliquer pourquoi ils prennent cette décision.

Le rôle du nouveau leader

Lorsqu’une décision importante se présente, les chiffres ne devraient donc pas être les seuls éléments considérés.

Il faut aussi se demander :

Cette décision est-elle cohérente avec les valeurs que nous affirmons ?

Quel sera son impact sur nos employés, nos clients, nos fournisseurs et notre communauté ?

Et peut-être même une question plus personnelle :

« Si cette organisation faisait partie de ma famille, serais-je fier de la décision que nous sommes en train de prendre ? »

L’entreprise n’est plus une entité isolée. Elle évolue dans un environnement qu’elle influence autant qu’il l’influence.

Le nouveau leader devra donc être capable de concilier performance et responsabilité, autonomie et cohérence, résultats immédiats et pérennité.

C’est peut-être là, finalement, que se trouve le véritable défi du leadership de demain.

Qu’en pensez-vous ? Une entreprise peut-elle encore se permettre de prendre des décisions courageuses lorsque celles-ci ne répondent pas aux attentes financières à court terme ?

Gérard Perron

27 octobre 2026

1_Poussons la réflexion plus loin

Le carnet de l’observateur

Poussons la réflexion plus loin

Une question me préoccupe depuis quelque temps : une entreprise libérée peut-elle survivre à son fondateur ?

C’est une question que j’abordais déjà dans mon livre Comprendre l’entreprise libérée, publié en 2023.

Les entreprises libérées sont celles qui ont « libéré » les prises de décisions pour les démocratiser et au sein desquelles le nombre de fonctions est tellement réduit que l’organigramme qui les représente se retrouve « aplati » au lieu d’avoir la forme pyramidale des entreprises traditionnelles.

Les entrepreneurs que j’y présente avaient, pour la plupart, fait le choix de ce modèle parce qu’ils étaient convaincus qu’il pouvait être avantageux pour leur entreprise, leurs employés et leurs partenaires. Mais aussi parce qu’il correspondait davantage à leurs valeurs.

Le problème est le suivant : que se passe-t-il lorsque le propriétaire quitte l’entreprise ?

Et même avant cela : que se passe-t-il lorsque des investisseurs, des bailleurs de fonds ou d’autres parties prenantes exercent une pression pour privilégier le rendement financier à court terme ?

Une lecture récente m’a amené à pousser cette réflexion plus loin.

Il s’agit du livre Incorruptible d’Eric Ries.

L’auteur présente plusieurs exemples d’entreprises dont le modèle a été fragilisé ou abandonné lors d’une transition ou sous l’effet de pressions financières. Mais surtout, il montre qu’il est possible de concevoir l’organisation de façon à protéger sa mission et ses principes dans le temps.

C’est cette idée qui m’a particulièrement intéressé.

Elle rejoint directement une question que je me posais en écrivant mon propre livre :

Comment faire en sorte qu’un modèle de gestion fondé sur certaines valeurs ne dépende pas uniquement de la personne qui l’a instauré ?

Ce que je retiens de ma lecture est encourageant :

il est possible de mettre en place des mécanismes qui favorisent la pérennité d’un modèle de gestion ;
certaines entreprises y sont parvenues ;
et des outils existent pour aider les organisations à protéger leur mission dans le temps.

Cela m’amène à une nouvelle question :

Et si la pérennité d’une entreprise libérée devait être pensée dès le jour où le modèle est implanté ?

C’est une réflexion que je compte poursuivre dans les prochains billets du « Carnet de l’observateur ».

Gérard Perron

16 septembre 2026

Le consensus est-il nécessaire?

Le consensus est-il nécessaire?

Alors qu’au Japon, les décisions d’entreprises se prennent beaucoup par consensus, en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, elles se prennent surtout à la majorité. Il y a cependant des exceptions de taille, Hewlett Packard, 3M et Procter and Gamble[1] ont choisi de prendre la plupart de leurs décisions par consensus. Nous présentons dans cet article les avantages et les inconvénients de ce mode de décision et nous discutons plus généralement des différents processus de décision et leur impact dans la réalisation des projets.

Quand peut-on parler de consensus? Le consensus est atteint lorsque chaque participant peut sincèrement affirmer :

Je crois que vous comprenez mon point de vue.
Je crois que je comprends votre point de vue.
Je vais appuyer cette décision, que je la préfère ou non, parce que nous y sommes arrivés d’une manière ouverte et honnête.[2]

Le consensus est donc une décision que tout le monde appuie parce qu’il croit que c’est la meilleure dans les circonstances. Son principal avantage est l’engagement qu’il suscite. En effet, si une décision est prise par consensus, tout le monde a eu la chance de s’exprimer et les options qui étaient inacceptables, même pour une seule personne, ont été éliminées. La solution retenue réunit les conditions nécessaires pour que tout le monde se sente à l’aise de l’appuyer. Ainsi, elle sera supportée par tous, même si ce n’est pas au même degré, parce qu’ils ont été impliqués activement dans le processus de décision.

Son principal inconvénient demeure le temps nécessaire pour y arriver. Il est en effet plus rapide de prendre une décision seul ou par vote majoritaire que de prendre le temps de rallier tous les participants. Cette caractéristique apporte une réponse à la question en titre. En effet, le consensus ne sera pas souhaitable dans les situations où le temps alloué à la prise de décision est court. Les situations d’urgence sont des exemples où les décisions doivent se prendre rapidement et où il faut généralement suivre une chaîne de commandement.

Lorsque le temps le permet, la décision par consensus offre les meilleures chances que la décision soit la bonne. Elle aura été étudiée par plusieurs personnes durant le temps nécessaire pour que chacun puisse formuler une opinion sur sa pertinence. À l’opposé, une décision prise par une seule personne n’aura été validée que par cette dernière. Elle pourra être très bonne, par contre elle n’aura pas eu la chance d’avoir été entérinée par plusieurs personnes. Dans le contexte de complexité dans lequel les décisions sont souvent prises, l’acceptation de plusieurs personnes devient un avantage.

La prise de décision par consensus lance un message clair aux participants : tout le monde est important et égal dans le processus de décision. Le respect mutuel représente ici une valeur fondamentale. Ce message a pour effet de motiver l’équipe en permettant à chacun de sentir que son rôle est important et que son opinion est considérée. L’engagement des équipiers constitue la base de la productivité nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.

Le Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) donne une place importante au consensus. Parmi les techniques de résolution de conflits, il présente la « collaboration » comme une technique qui permet d’intégrer les multiples points de vue à partir de perspectives différentes et qui mène au consensus et à l’engagement[3]. La version 5 de ce référentiel fait maintenant une place importante à la gestion des parties prenantes en la présentant comme un domaine de connaissance spécifique. Cette décision démontre l’importance de la qualité des communications et, par conséquent, de la qualité des prises de décisions.

Si le consensus est un mode de prise de décision, quelles sont les autres possibilités?

La réponse varie selon les auteurs, mais nous retiendrons ici quatre autres modes de prise de décision :

Le commandement;
La consultation;
La majorité;
Et le hasard.

La méthode du commandement est la plus rapide puisque la décision est prise par une seule personne. Son efficacité dépend de l’expérience et du jugement de cette personne. Les décisions impopulaires ou déchirantes sont souvent prises de cette façon. Ainsi le dirigeant ou le chef d’équipe assume l’odieux de la décision.

Lorsque la décision est prise de manière consultative, le décideur consulte les équipiers pour connaître leur opinion, mais se garde le contrôle sur la décision finale. Ainsi, le décideur se donne l’opportunité de considérer différents points de vue avant de prendre la décision qu’il juge la meilleure. Ce mode de décision a l’avantage de procurer une analyse assez complète de la situation, tout en permettant une décision assez rapide (selon la rapidité du processus de consultation).

Ici le message du chef d’équipe est qu’il considère important l’opinion des équipiers et qu’il prend le temps de les écouter. Cette attitude aura un effet mobilisateur, si à long terme le décideur prend en compte les opinions reçues. En effet, si dans la majorité des cas, la consultation est faite pour la frime et que le dirigeant n’en fait qu’à sa tête, il faut s’attendre à ce que les participants collaborent de moins en moins.

☝ Je me souviens avoir dirigé une organisation où j’avais beaucoup de difficulté à obtenir l’opinion des employés. Jusqu’à ce que j’apprenne que le directeur précédent les consultait pour ensuite leur annoncer la décision qui avait été prise la veille par le conseil d’administration. Il a fallu quelques mois avant que j’obtienne la confiance des individus et qu’ils s’expriment activement.

La décision prise à la majorité des participants constitue une variante du mode par consensus. La décision par consensus est prise lorsque l’ensemble des participants l’accepte alors que la décision majoritaire est prise lorsque la majorité (la plupart du temps 51 %) est en accord. La décision est donc prise plus rapidement puisqu’il n’est pas nécessaire d’attendre l’assentiment de tous. Par contre, la minorité risque de mettre des bâtons dans les roues pour la mise en place de la décision.

Le hasard est une manière de ne pas prendre de décision et de se fier au sort pour trancher. Tirer à pile ou face est un exemple de décision laissée au hasard. Ici, le chef d’équipe baisse les bras et décide que l’enjeu n’est pas important (c’est la principale décision). Il y a des situations où les avantages des options arrivent à égalité et le hasard devient une option valable. Par exemple, s’il faut décider d’un moment pour un événement extérieur et que le seul élément qui peut faire la différence entre deux dates est la température qu’il fera, le hasard permet alors de trancher la question.

Comment choisir le mode de décision?

Quelques facteurs peuvent influencer le mode de décision. Par exemple, si l’acceptation des participants est un critère fondamental, voici par ordre prioritaire les modes de prise de décision à privilégier :

Le consensus → la majorité → la consultation → le commandement

Nous ne retenons pas le hasard, car c’est une manière de ne pas prendre de décision.

Si le temps est le principal facteur à prendre en considération, le choix des modes se fera à l’inverse du précédent :

Le commandement → la consultation → la majorité → le consensus

Si la qualité est le facteur principal à considérer, plus il y aura de monde impliqué dans le processus, plus il y aura des chances que l’ensemble des éléments soit considéré. La priorité se déclinera ainsi :

Le consensus → la majorité → la consultation → le commandement

Si la qualité et le temps sont des facteurs importants, la consultation et la majorité deviennent de meilleurs choix.

Suggestions pour un processus de décision efficace

Se concentrer sur les objectifs

Il faut toujours se rappeler pourquoi nous faisons des choix. Nos objectifs doivent être clairs, avoir une échéance, être mesurables, réalistes et motivants.

Suivre un processus rationnel

La méthode que nous choisissons doit être logique et documentée pour être acceptée par nos partenaires. Ils seront plus enclins à participer à un processus s’ils sentent qu’il est efficace.

Analyser les facteurs environnementaux

Une bonne décision se base sur une information complète et pertinente. Il faut s’intéresser aux facteurs internes et externes au projet ou à l’entreprise.

Acquérir les qualités nécessaires

Le chef de projet comme les membres de l’équipe doivent développer les qualités de base d’un décideur comme : le jugement, l’expérience, la créativité et la connaissance d’outils de mesure.

Stimuler la créativité

Comme il faut imaginer des événements qui se passeront dans le futur, il faut avoir l’ouverture d’esprit pour imaginer ce futur. Certaines techniques d’animation comme le remue-méninges permettent de développer la créativité.

Évaluer les risques et les opportunités

Chaque alternative possède des risques et des opportunités. C’est en les mesurant le plus précisément possible que nous pourrons prendre une décision éclairée. Encore ici, la cueillette et l’analyse de l’information sont fondamentales.

La prise de décision représente une activité importante du chef de projet. Le choix des méthodes et des techniques s’avère difficile. C’est en se documentant sur cette question que la maîtrise des processus va se développer. L’expérience et le jugement permettront de choisir les bonnes méthodes et ultimement de prendre les meilleures décisions.

☝ Je termine en introduisant une méthode qui s’est développée dans les dernières années et qui procure souvent des résultats surprenants. J’ai utilisé la technique de la carte heuristique ou « mind mapping » pour des décisions personnelles et pour des décisions avec des équipes que j’animais et je demeure toujours surpris par le résultat. La carte heuristique ouvre des horizons qui demeuraient souvent imperceptibles avec les techniques traditionnelles. Ou encore, s’ils ne passaient pas inaperçus, ils étaient plus difficiles à découvrir. Voici deux références sur le sujet :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Carte_heuristique
http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_map
John M. Bryson, Visible thinking, Wiley editor, 2004

Gérard Perron, PMP
Expert-conseil en développement économique et organisationnel
www.gerardperron.com

[1] Vijay K. Verma, Managing the project team, volume 3, Project Management Institute, 1997, page 179.

[2] Idem, page 178.

[3] Guide du corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK), quatrième édition, Project Management Institute, 2008, section 9.4.2.3

D’où vient le bonheur?

Une longue et importante étude de l’Université d’Harvard amène de l’eau au moulin à un sujet que j’ai couvert à plusieurs reprises. Depuis plus de 75 ans, cette université suit un groupe de 724 personnes et peut maintenant prédire ceux qui auront un bilan de vie heureux. Comment peuvent-ils y arriver?

En analysant la qualité de leurs relations. Ceux qui ont un bon réseau d’amis et dans la collectivité ont de grandes chances d’être heureux et en meilleure santé. Je ne vous en dis pas plus et je vous invite à visionner cette vidéo d’une douzaine de minutes.

https://share2give.eu/harvard-a-etudie-gens-pendant-75-ans-a-constate-bonheur-vient-dune-chose/

Bon visionnement !

Gérard Perron, PMP

Mentor, administrateur de sociétés et conseiller en développement organisationnel

La retraite en Europe cet automne

Comme annoncé, ma conjointe et moi sommes en Europe pour tout l’automne. Je continue mes activités de mentor avec mes mentorés et je participe aux conseils d’administration par vidéoconférence. Vous comprendrez cependant que, pour ma part, c’est surtout un voyage pour rencontrer nos amis en Europe et pour me détendre. Ma conjointe pour sa part, travaille une journée par semaine. Elle participe à des rencontres par Skype et organise des rencontres pour partager son expertise en gérontologie.

Vous trouverez peut-être que je me répète, mais je vous ai régulièrement parlé de l’importance de développer de bons réseaux. C’est justement grâce à ces réseaux que nous pouvons nous permettre ce voyage en Europe puisque la plupart du temps nous sommes hébergés chez des amis. Ce sont des amitiés que nous avons forgées au fil du temps, parfois à partir de nos activités personnelles et souvent à partir de nos activités professionnelles.

Nous sommes contents de recevoir nos amis chez nous et c’est réciproque pour eux. Souvent les gens nous disent que nous sommes riches pour pouvoir voyager ainsi. C’est vrai, nous sommes riches d’excellents réseaux de contacts. Je vous souhaite de développer vos réseaux, de les entretenir et d’en tirer un bénéfice réciproque.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.wordpress.com

Changement et stabilité dans les projets

Changement et stabilité, deux concepts opposés en apparence qui sont en réalité complémentaires. L’article auquel je vous réfère démontre que le changement est basé sur la stabilité et que sans stabilité, le changement est bien difficile, voire impossible. Cette approche enrichit la façon dont le changement est géré en mode projet.

Encore une fois, le Bulletin du PMI Lévis-Québec nous propose un éclairage intéressant sur un aspect de la gestion de projet. Que vous soyez gestionnaire de projet ou simplement intéressé à la gestion du changement. Cet article devrait vous plaire :

https://pmiquebec.qc.ca/index.php/articles-du-mois/435-stabilite-dans-les-projets-juin-2015

Je vous invite à me faire des commentaires à la suite de votre lecture.

Gérard Perron, PMP

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Les entrepreneurs collectifs ont la cote de la population.

La revue l’Actualité du 1^er décembre 2015 met en lumière la cote de reconnaissance des Québécois envers les entrepreneurs collectifs (les coopératives et les OBNL). Le palmarès met en évidence la confiance de la population envers les entreprises collectives. Sur neuf groupes évalués, les entreprises collectives obtiennent la plus forte cote de confiance (69 %).

Ouvrir le lien pour voir le sondage:

https://drive.google.com/file/d/0B9oDx89Xk5-UaFJhTUJpbjFHSHpDYWlrSTZ1WnRhd0tFcG5J/view

Ceux qui travaillent dans ces milieux savaient qu’ils répondaient à une double mission : offrir un service à une population et rentabiliser ce service pour le pérenniser. Mais ça fait du bien de constater que ses efforts sont reconnus.

Personnellement, je suis fier de participer à la mise en place d’un service de mentorat pour accompagner les entrepreneurs coopératifs et associatifs de l’économie sociale (www.mentorat-es.info). Ces entrepreneurs travaillent fort et font face à deux défis particuliers à ce type d’organisations :

Trouver l’équilibre entre la mission sociale et la rentabilité économique (pour pouvoir continuer à jouer son rôle social).
Rendre des comptes à un conseil d’administration composé de bénévoles représentants la clientèle qu’ils desservent.

Cette information publiée par l’Actualité vient reconnaître les efforts de ces entrepreneurs.

Félicitations aux entrepreneurs collectifs et merci à l’Actualité pour cette information.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Pourquoi la chance sourit-elle aux audacieux?

Est-ce que c’est vrai que la chance sourit aux audacieux? Il y a des gens qui se décrivent comme chanceux dans la vie et d’autres qui se décrivent comme malchanceux. Y aurait-il des gens bénis des dieux et d’autres qui doivent subir la vie?

Ces questions sont difficiles à trancher, car il y a plusieurs phénomènes qui façonnent notre vie. C’est certain qu’une femme qui naît en Afghanistan n’a pas les mêmes facilités qu’une femme qui naît au Québec. Ceci étant dit, lorsqu’on compare des gens qui auraient au départ sensiblement les mêmes chances, nous constatons que certains se définissent comme chanceux alors que d’autres comme malchanceux. C’est de ces personnes dont je veux parler.

Dans une recherche intitulée « luck factors project », Richard Wiseman a interrogé des gens qui se décrivaient comme chanceux et d’autres qui se trouvaient malchanceux. Il constate que ces gens avaient vécu sensiblement les mêmes événements, mais qu’ils ne donnaient pas le même ordre d’importance à ces événements. Ces résultats donnent plus de valeurs à la maxime suivante :

La chance n’est pas ce qui nous arrive, mais ce que nous faisons avec ce qui nous arrive.

Wiseman en déduit quatre principes que les gens « chanceux » appliquent pour que la chance leur sourie :

Maximiser les opportunités

Les « chanceux » créent un environnement qui suscite les opportunités et savent les percevoir. Ils développent leurs réseaux, sont ouverts aux nouvelles expériences, adoptent une attitude « zen » face à la vie…

Se fier à son intuition

Les « chanceux » savent écouter leur intuition et être attentifs à leurs pressentiments. Ils sont proactifs pour profiter de leur intuition, par exemple en méditant ou développant leur capacité de concentration.

Être confiant en l’avenir

Les « chanceux » sont positifs face à l’avenir. Ils croient que la chance leur sourira. Ils sont tenaces dans les situations défavorables et sont persuadés que « ça ira mieux ». Ils abordent les autres d’une manière positive.

Aborder positivement les malheurs

Les « chanceux » savent composer avec les situations défavorables et même en profiter. Ils ne s’apitoient pas sur leur sort, prennent la situation en main, se disent que ça aurait pu être pire…

Nous constatons que c’est beaucoup une question d’attitude. « Je n’ai pas de la chance, j’aide la chance ». Cette attitude se construit puisqu’il faut oser agir pour provoquer la chance. Ça demande donc de la confiance en soi qui se développe avec le temps. L’audacieux ose la nouveauté, il ose transgresser les tabous et il ose passer à l’action.

Mais attention de ne pas confondre audace et témérité. L’audace est une témérité qui est contrôlée. Il faut connaître ses limites. Il faut savoir sortir de sa zone de confort en se rendant dans une zone d’audace, mais en évitant la zone ou le risque est trop grand. Encore une fois, l’équilibre pour savoir doser est important et pas « si évident que ça ». C’est pourquoi le « chanceux » sait s’entourer et se donner les conditions pour réussir.

L’attitude confiante implique de prendre le risque d’agir sur ce qui peut être changé. Ça implique aussi de bien se préparer, mais savoir que l’on ne peut pas tout planifier. Il arrive parfois que des opportunités se présentent sans les avoir prévues. Ce sont souvent ces opportunités qui changent notre vie quand on ose en profiter.

Jean Monet disait que « ce n’est pas l’impossible qui pourrait demain nous désemparer… mais l’idée lancinante du possible que l’on n’a pas osé atteindre ».

Donc la chance sourit réellement aux audacieux, mais il faut savoir s’organiser pour en profiter.

Êtes-vous d’accord avec moi?

Pour écrire ce blogue, je me suis inspiré d’une conférence de Philippe Gabilliet que je remercie pour cette contribution.

Gérard Perron, PMP

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Le courage de poser les bonnes questions

Il y a un vieil adage qui dit que « c’est plus difficile de se poser les bonnes questions que d’y répondre ». C’est pourquoi les dirigeants d’entreprise s’entourent souvent de consultants, de coach ou encore de mentors. Pour agir comme mentor régulièrement et comme coach occasionnellement, je considère qu’une bonne partie de notre responsabilité est justement d’aider notre mentoré ou notre client à avoir une perspective différente des problématiques. Mon but n’est pas de faire la promotion du mentorat, même si ça me tenterait. D’autant plus que je suis convaincu des avantages de cette façon de faire.

Je veux plutôt profiter de ce blogue pour vous donner quelques outils pour vous aider à vous poser vous-même les bonnes questions. Mais vous allez le comprendre, pour aussi vous encourager à travailler en équipe.

J’insiste sur ce dernier point parce que, comme individu, c’est souvent un réflexe normal de se protéger et de ne pas vouloir voir les choses pénibles. Nous ne voulons pas voir ce qui pourrait causer la perte de notre entreprise, qu’elle soit privée ou d’économie sociale. Par exemple, peu de gens de l’industrie du livre avaient prévu l’importance d’Amazon.

Pour éviter de passer à côté des « vraies » questions, je vous invite à travailler avec vos proches collaborateurs. Ça pourrait être votre équipe de direction ou si vous dirigez une petite entreprise d’économie sociale, ce pourrait être quelques membres de votre conseil d’administration. Les 5 questions qui suivent et qui peuvent être discutées en équipe sont suggérées par Andy Grove, ancien PDG d’Intel[1] :

Si une entreprise avec beaucoup de moyens voulait vous attaquer, comment s’y prendrait-elle? Où êtes-vous le plus vulnérable? Où frapperait-elle en premier?
Si quelqu’un avec des moyens limités voulait faire la même chose que vous, par où commencerait-elle? Quelle est votre plus grande faiblesse?
Comment quelqu’un s’y prendrait-il pour vous enlever votre plus gros client? Est-ce que ce serait difficile?
Quelle serait la meilleure manière de vous empêcher de prendre de l’expansion (nouveaux clients, nouveaux marchés)?
Pour vous nuire le plus, quels groupes de personnes de votre entreprise quelqu’un viendrait-il embaucher?

Se poser ces questions serait une bonne stratégie de gestion du risque. Qu’en pensez-vous?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[1] Traduction libre des questions à partir de ce document : http://www.inc.com/paul-brown/5-questions-you-should-ask-your-team-today.html?cid=em01014week25b

Pouvez-vous décrocher du travail?

« 40 % des Canadiens reconnaissent qu’ils s’acquittent de tâches professionnelles pendant leurs congés. Pourquoi? Essentiellement parce qu’ils aiment rester au fait de leurs dossiers, affirment-ils. C’est du moins ce qui ressort d’un récent sondage mené par le cabinet-conseil en ressources humaines Ranstad Canada. [1] »

C’est beaucoup de monde. En faites-vous partie?

On dirait que c’est devenu la norme. Il faut dire que les technologies (téléphones intelligents, tablettes, Wi-Fi…) facilitent le maintien du lien avec le bureau. Mais il y a plus et c’est inquiétant. Plusieurs se sentent indispensables et la pression pour la performance et les résultats dans un monde très compétitif font qu’il est difficile de décrocher. Ces raisons sont plus personnelles. L’envers de la médaille est que beaucoup de patrons exigent une réponse rapide à leurs questions même lorsque les gens sont en vacances (40 % selon certaines données). Ces raisons ne sont pas personnelles et il est plus difficile d’y remédier. Il y aurait donc une part de responsabilité personnelle et une part de responsabilité du patron.

Si c’est important de prendre des moments de pause pour « recharger ses batteries » et personnellement, je considère que c’est plus qu’important, c’est essentiel. Que peut-on faire pour y parvenir? [2]

Nettoyez votre boîte de courriels  juste avant de vous en aller. « Pour vous assurer de quitter le bureau sans être inutilement stressé et anxieux, faites-en le plus possible avant de quitter, et ce, même s’il vous faut travailler quelques heures de plus les journées précédant vos congés : nettoyez votre boîte de courriels, répondez à vos messages vocaux, à vos messages sur Facebook ou LinkedIn, enfin bouclez votre liste de “To-Do”. Ce qui vous permettra de revenir fin prêt pour attaquer de nouveaux mandats. »

Déléguez des tâches à vos collègues de confiance. « Si vous craignez que certains de vos dossiers ne tombent entre deux chaises pendant votre absence, confiez certaines tâches clefs à vos collègues de confiance, en leur donnant assez d’informations sur le contexte et en offrant de leur retourner la faveur lorsqu’ils s’absenteront. Assurez-vous également de mentionner, dans vos avis d’absence du bureau, le nom de la personne responsable des questions urgentes. »

Fermez toutes les alertes professionnelles sur votre cellulaire. « Il s’agit là probablement de la chose la plus évidente et, malgré tout, la plus difficile à faire! À l’instant même où vous quittez le bureau, désactivez toutes les alertes professionnelles, incluant les notifications liées à vos applications de gestion de tâches ou d’événements. À noter que si vous devez impérativement vérifier et répondre à certains courriels vitaux, fixez-vous chaque jour une heure précise et un temps limité pour le faire, de préférence après 17 h, histoire d’éviter que les gens ne se mettent à interagir avec vous en direct. »

Concentrez-vous sur vos activités en vacances. « Martelez-le vous régulièrement en début de vacances : votre principale tâche lorsque vous êtes en congé consiste à… relaxer! Par conséquent, concentrez-vous sur votre programme quotidien, qu’il s’agisse de lire un roman sur la plage ou de découvrir une exposition dans un musée. Et dîtes-vous bien qu’il ne s’agit pas là de temps perdu, mais bel et bien de temps enrichissant, dont les répercussions se feront sentir, un jour ou l’autre, au travail. »

Ces solutions sont applicables si vous êtes responsable du problème. Si c’est votre patron, il faudra le convaincre que vous avez besoin d’une pause. Vous pourriez toujours « subtilement » placer ce blogue sur son bureau.

J’espère que ces quelques trucs vous aideront pour vos prochaines vacances. Et notez que ça peut aussi s’appliquer aux fins de semaines. Même si elles sont moins longues que des vacances, c’est un bon moment de ressourcement. Vos amis et votre famille apprécieront votre disponibilité et votre entreprise profitera de votre énergie.

Pensez-vous que c’est plus facile à dire qu’à faire?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[1] http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/pourquoi-n-arrivez-vous-pas-a-decrocher-du-travail/580305

[2] Suggestions des experts de Randstad Canada présentées dans un blogue d’Olivier Schmouker dans LES AFFAIRES (référence précédente)