La collaboration intergénérationnelle et le mentorat


Je veux vous entretenir du mentorat pour les entreprises d’économie sociale (coopératives et OBNL).

Ce que rapporte un voyage comme conférencier en Corée

En juillet dernier, j’ai été invité comme conférencier dans les provinces de Chungnam et de Jeonbuk, en Corée du Sud. Ils voulaient entendre parler du développement coopératif au Québec. Je suis revenu stimulé de ce voyage. C’est toujours plaisant de se faire remercier et féliciter pour sa prestation. Mais c’est encore plus encourageant lorsque l’on constate que l’information que l’on transmet permet aux gens de passer à l’action.

C’est gratifiant de parler du développement coopératif québécois. Il faut dire que le Québec est une référence internationale dans ce domaine, comme Trentino en Italie et Mondragon en Espagne. Je rappelle que le principal employeur privé au Québec est le Mouvement Desjardins et que le 5e est le réseau des coopératives agricoles avec la Coop fédérée. Mais ce qui suscite le plus d’intérêt c’est le réseau des Coopératives de développement régional.

Les Coopératives de développement régional (CDR) regroupent les coopératives de tous les secteurs d’activités dans une région, avec comme principal objectif d’appuyer le démarrage de nouvelles coopératives. Et elles performent bien. De toutes les coopératives créées au Canada ces dernières années, 60 % l’ont été au Québec alors que la province ne représente que 23 % de la population. Durant les trois dernières années, les 11 CDR ont créé 327 nouvelles coopératives, contribuant ainsi à la création ou au maintien de 1 234 emplois.

Lorsque je fus invité pour la première fois en Corée en octobre dernier, dans la province de Jeonbuk, je leur ai parlé des coopératives de développement régional et de l’importance qu’elles avaient pour le développement de nouvelles coopératives. Cet été, en retournant dans la même région, j’ai eu le plaisir de constater qu’ils avaient mis en place une coopérative de développement régional pour la province et qu’une vingtaine de personnes se réunissaient chaque semaine pour se former sur la coopération.

C’est pourquoi je dis que c’est encourageant de voir les gens se prendre en main et passer à l’action. Ce voyage m’a rapporté la connaissance de gens intéressés au développement coopératif et réceptifs aux meilleures pratiques (Québec, Italie, Espagne, Japon). J’ai aussi côtoyé des gens actifs qui se prennent en main et s’organisent. Ce fut un privilège de côtoyer ces gens et un plaisir de travailler avec eux.

Gérard Perron, PMP

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Le modèle québécois de développement coopératif et son avenir

Sur la scène internationale, il y a trois modèles de développement coopératif qui se démarquent : L’Espagne avec Mondragon, L’Italie avec Trentino et Emilia Romagna ainsi que le Québec avec les coopératives de développement régional. Je suis régulièrement invité à parler du développement coopératif québécois et je me retrouve la plupart du temps sur la tribune avec deux des expériences coopératives mentionnées plus haut.

  • Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2011 un chiffre d’affaires de 17.2 $ milliards et employait 83 500 personnes. Il est composé de 256 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[i].
  • L’influence des coopératives de la région de Trentino, au nord de l’Italie, date du milieu 19e siècle. En 1895, il y avait déjà 50 coopératives : 28 épiceries, 13 banques, 6 coopératives agricoles et trois vignobles, toutes réunies sous la même fédération. Aujourd’hui, 90 % de la production agricole de la région est coopérative. Les 539 coopératives emploient 18,000 personnes. Il y a 270 000 membres de coopératives pour une population de 500 000 personnes. La fédération regroupe toujours ces coopératives qui ont un actif de 2 € milliards[ii].

Le Québec fait aussi figure honorable. Le plus important employeur privé est le Mouvement Desjardins et le cinquième est le réseau des coopératives agricoles regroupé avec La Coop fédérée[iii]. Le réseau agricole transforme et met en marché 85 % du poulet; 64 % du lait; 54 % du fromage, du yogourt et du beurre et 47 % du porc et des charcuteries[iv]. Les coopératives étudiantes sont présentes dans toutes les universités francophones et dans 75 % des collèges.

Croissance de l’emploi dans l’économie québécoise[v]

  Secteur coopératif Tous les secteurs

1995 à 2009

+85 %

+23 %

Croissance annuelle moyenne

(1996 à 2005)

+7,9 %

+2,1 %

 

Importance du secteur coopératif au Québec[vi]

 

Toutes les coopératives

Coopératives non financières

Nombre de coopératives

3 300

2 840

Actif en $ canadien

 

 

Nombre d’emplois

173 $ milliards

5,7 $ milliards

Nombre de membres

8,8 millions (population totale = 7,8 millions)

 

Le bilan coopératif est impressionnant et c’est pourquoi le Québec est reconnu comme l’une des régions ou le développement coopératif est le plus dynamique. Quelques raisons expliquent ce succès :

  • Il y a des regroupements sectoriels (fédérations) qui appuient les coopératives. Une étude du gouvernement québécois a démontré que les coopératives appartenant à un réseau fort ont un taux de survie et des performances supérieures à la moyenne des autres coopératives[vii]. Les regroupements régionaux (coopératives de développement régional) permettent aussi de regrouper les coopératives qui n’appartiennent à aucune fédération sectorielle.
  • Il y a une étroite collaboration entre le gouvernement et le mouvement coopératif, et ce depuis de nombreuses années. Les coopératives profitent d’un cadre légal efficace et d’un système fiscal qui se compare à celui des entreprises privées. Le gouvernement fournit aussi des statistiques permettant de se comparer. Cette collaboration mène aussi à un partenariat dans le financement du développement de nouvelles coopératives.
  • Les coopératives ont accès à du capital de développement (gouvernement, banques et fonds spécialisés) et à de l’assistance professionnelle pour leur développement par les fédérations sectorielles et les coopératives de développement régional.

Selon moi, la clé de ce succès est que le développement coopératif est contrôlé par le mouvement coopératif à travers le réseau des coopératives de développement régional. Les résultats de ce réseau sont impressionnants à travers les années[viii].

J’arrive de deux tournées de conférences en Corée du Sud (octobre 2012 et juillet 2013) qui m’ont permis de confirmer que le Québec est toujours une référence en matière de développement coopératif. D’ailleurs, les Coréens ont mis en place une coopérative de développement régional qui s’inspire de notre réseau dans la région de Jeonbuk.

Le succès passé en développement coopératif ne doit cependant pas aveugler les leaders de ce secteur. Le développement a ralenti ces dernières années et un bon coup de barre devra être donné pour relancer le dynamisme. Il faut espérer que les recommandations du comité d’experts qui se penche sur cette situation sauront rallier rapidement et fortement l’ensemble du mouvement coopératif. La solidarité fut à la base des succès ici et ailleurs. Elle devra être renforcée pour que le développement coopératif québécois reprenne son élan.

Partagez-vous mon opinion?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 


[i] Conférence d’Iñazio Irizar, Séoul, octobre 2013 et http://www.mondragon-corporation.com/FRA.aspx?language=fr-FR , mars 2013

[ii] Conférence de Sara Depedri, Séoul, octobre 2013.

[iv] Données de  2003

[v] Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

[vi] http://www.coopquebec.coop/fr/statistiques.aspx et Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

 [vii] Les regroupements coopératifs sectoriels au Québec, Ministère du Développement économique, Innovation et Exportation, 2005, page 11.

MISSION ET OBJECTIFS D’UNE ENTREPRISE D’ENTREPRENEURIAT SOCIAL


Nous présentons 5 étapes pour définir la mission et les objectifs d’une entreprise d’entrepreneuriat social. Les entreprises d’économie sociale ont des particularités, dont l’ancrage dans la communauté, l’équilibre à trouver entre la mission sociale et la rentabilité économique, ainsi que la gouvernance par un conseil d’administration formé de bénévoles.

LES DÉFIS DU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE LOCAL (LA CORÉE DU SUD)

Au moment où j’écris ces lignes, je suis en Corée du Sud où je termine un séjour d’une semaine. J’étais invité à une conférence internationale de 3 jours sur le développement local et coopératif. J’ai rencontré beaucoup de gens intéressés à utiliser la formule coopérative pour améliorer la situation socioéconomique de leur coin de pays.

Référence : http://jb-coop.com/2012/inner.php?sMenu=main

Les responsables coréens voulaient évaluer ce qui se fait ailleurs, pour ensuite planifier les prochaines étapes chez eux. Cinq experts de différents pays participaient comme conférenciers à l’événement :

  • Greg Macleod, Cape Breton, Canada
  • Iñazio Irizar, Mondragon, Espagne
  • Sara Depedri, Trentino, Italie
  • Kisaburo Okayasu, Japon
  • Gérard Perron, Québec, Canada

C’était excitant pour moi d’avoir le privilège de recevoir cette masse d’information intéressante de la part des conférenciers étrangers et des personnes impliquées dans le développement local et coopératif en Corée. C’était aussi un honneur de présenter les résultats du développement coopératif au Québec. Nous oublions souvent que le Québec est reconnu internationalement pour son efficacité dans ce domaine.

L’expérience de Mondragon est toujours inspirante. Cette petite ville, enclavée dans les montagnes du Pays Basque espagnol, a réussi à partir des années 50 à créer un conglomérat coopératif qui emploie aujourd’hui plus de 80 000 personnes et qui a des succursales un peu partout dans le monde. Leur développement s’est surtout fait par des coopératives de travail et une banque coopérative est au cœur de leur organisation :

Référence : http://www.mondragon-corporation.com/default.aspx

La région de Trentino en Italie est aussi intéressante parce qu’elle a su intégrer le développement coopératif avec le développement socio-économique de la région. Beaucoup d’effort est fait pour renforcer le réseau coopératif et s’assurer que les coopérateurs respectent les principes coopératifs, particulièrement l’éducation coopérative, la coopération entre les coopératives et l’engagement envers la communauté.

Références : http://www.ftcoop.it/portal/Home/IlNostromondo/intrentino/federazione/cooperation_englishversion/tabid/737/Default.aspx

Pour ma part, j’ai présenté la force du mouvement coopératif québécois en rappelant que le premier employeur privé au Québec est le Mouvement Desjardins et le cinquième employeur en importance est le réseau des coopératives agricoles. J’ai présenté les résultats du réseau des coopératives de développement régional qui a créé 327 coopératives les trois dernières années, créant ou maintenant ainsi 1 234 emplois.

J’ai surtout insisté sur le fait que la performance du Québec en développement coopératif est due à son solide réseau composé de 15 fédérations sectorielles et de 11 coopératives de développement régional, regroupées sous le Conseil de la coopération et de la mutualité du Québec. La synergie de ce regroupement a permis de consolider une forte collaboration avec le gouvernement provincial et de mettre en place un système d’appui qui donne accès à du financement pour les coopératives et du soutien professionnel pour leur développement.

Les activités tenues ces derniers jours en Corée auront permis aux gouvernements de réaliser davantage le potentiel du développement coopératif pour l’amélioration de la situation socio-économique du pays. Le gouvernement central et les gouvernements de certaines provinces semblent décider à appuyer le développement coopératif. Quelques universités ont aussi montré leur enthousiasme pour accompagner les efforts de développement. Les coopératives sont moins bien implantées qu’au Québec, mais elles devraient mettre la main à la pâte pour prendre en main leur développement. Les secteurs des banques coopératives, de l’agriculture et des magasins d’alimentation sont les plus structurés en ce moment.

Une plateforme d’échange virtuelle a été mise en place entre les chercheurs, les coopérateurs, les intervenants gouvernementaux et les experts internationaux. Elle permettra d’approfondir la réflexion sur les prochaines étapes et de stimuler la mise en place d’un plan d’action.

Il sera intéressant de suivre l’évolution du développement coopératif en Corée du Sud. Je retire de cette expérience quelques idées pour le développement coopératif au Québec…

Gérard Perron, PMP

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Séoul. Le 7 octobre 2012

 

LES BIENFAITS DU MENTORAT D’AFFAIRES: AU-DELÀ DES CHIFFRES

D’abord les chiffres, ils sont impressionnants[1] :

Résultats obtenus par le biais du mentorat d’affaires :

  • 78,4 % des entreprises mentorées sont encore en opération;
  • 70 % des entreprises mentorées ont franchi le cap des cinq années d’existence doublant ainsi les résultats obtenus au Québec lorsque les entrepreneurs sont laissés à eux-mêmes;
  • Moyenne de création de 0,6 emploi par année par entreprise mentorée;
  • 66 % des entreprises mentorées ont connu une hausse du chiffre d’affaires de 32 %.

Retombées économiques du mentorat d’affaires :

  • 1 260 entreprises toujours en opération comparativement à 550 selon les statistiques;
  • Plus de 39 M$ de pertes évitées par l’absence de faillites;
  • Plus de 13 M$ en temps investis par les mentors par année;
  • Maintien et création de plus de 8 000 emplois.

À eux seuls, ces chiffres justifient l’entrepreneur à embarquer dans une démarche de mentorat. Il y a plusieurs raisons à ce succès, mais la principale selon moi est l’élargissement du réseau de l’entrepreneur. En effet, le mentor accompagne le mentoré, mais il lui ouvre aussi les portes de son réseau. Ce réseau est d’autant plus important si nous considérons la force du Réseau M qui regroupe l’ensemble des mentors et mentorés d’affaires. Comme le Réseau M appui les mentors, ces derniers sont plus compétents et ils sont encadrés par un code d’éthique.

Mais ces chiffres ne stimulent pas seulement les entrepreneurs à s’associer avec un mentor, ils encouragent aussi les entrepreneurs d’expérience à offrir leurs services comme mentor. C’est très revalorisant de savoir que ses efforts donnent autant de résultats. Et comme je le soulignais, en bas du paragraphe précédent, les mentors jouissent en plus d’un encadrement professionnel par le Réseau M.

Ma nouvelle expérience de mentor au sein du Réseau M m’encourage à continuer parce que je me sens utile et que je grandis dans mon rôle d’accompagnateur. De plus, je suis fier de contribuer à ouvrir le réseau de mentorat d’affaires aux entreprises collectives (coopératives et organismes à but non lucratif). Les gestionnaires de ces dernières, même s’ils ont des conseils d’administration, apprécient l’accompagnement du mentor. Ce dernier est un complément aux administrateurs de la corporation.

Avez-vous d’autres bénéfices à partager que ce soit comme mentor ou comme mentoré?

Gérard Perron, PMP

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QUELLE CATÉGORIE DE COOPÉRATIVES EST LA PLUS POPULAIRE AU QUÉBEC?

Le Québec est reconnu pour son dynamisme en développement de coopératives. Savez-vous quelle catégorie de coopératives se développe le plus? En 2011, près de six nouvelles coopératives sur dix étaient des coopératives de solidarité[i]. Et ce n’est probablement pas un hasard, les coopératives de solidarité répondent la plupart du temps à des besoins de services de proximité. C’est une réponse des citoyens pour se prendre en main et se donner des services qu’ils trouvent importants pour la communauté. Par exemple :

« La Coopérative de santé de la MRC Robert-Cliche a pour mission de développer un réseau de services de proximité en soins de santé. Elle souhaite offrir aux membres une offre globale de services comprenant la médecine familiale, mais aussi des soins complémentaires et alternatifs. De plus, la coopérative souhaite intégrer la promotion et prévention de la santé dans ses activités[ii]. »

Une coopérative de solidarité est une coopérative qui regroupe les usagers d’un service, les travailleurs qui offrent le service et des partenaires de la communauté. Dans l’exemple plus haut, le conseil d’administration de cette coopérative est composé de membres qui représentent des secteurs géographiques de la MRC, d’un médecin, d’un membre du personnel et d’un membre du Mouvement Desjardins (qui a appuyé l’initiative). Des représentants du secteur de la santé siègent comme observateurs.

Ce que je trouve encourageant dans cette formule coopérative c’est l’esprit de prise en charge. La communauté se mobilise pour solidairement se donner un service au lieu d’attendre après le messie. Dans une société où la démocratie est malmenée (scandales électoraux, manque d’écoute des gouvernements, faible participation aux élections…), c’est réconfortant de constater que les regroupements démocratiques ont encore leur place.

Il faut aussi noter que la formule coopérative a su s’adapter pour permettre ce genre de regroupement où plusieurs partenaires siègent à la même table. En effet, on aurait pu penser que les intérêts des usagers de la clinique, des médecins et des employés étaient différents. S’ils ont des différences, ils ont aussi des convergences. La coopérative tire profit de ces convergences pour se développer.

Il faut féliciter et encourager les gens qui ont cet esprit collectif.

Connaissez-vous d’autres expériences que j’aurais pu mettre en évidence?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 


[i] Gouvernement du Québec, MDEIE, Direction des coopératives, Évolution des constitutions de coopératives non financières, 2002 à 2011, http://www.mdeie.gouv.qc.ca, janvier 2012

LA RELÈVE POUR VOTRE ENTREPRISE EST PEUT-ÊTRE PLUS PROCHE QUE VOUS LE PENSEZ!

Plusieurs propriétaires d’entreprises pensent à laisser leur place et la relève est souvent plus proche que l’on pense. Il y a plusieurs options pour trouver de la relève. Je veux aujourd’hui profiter de l’année internationale des coopératives pour rappeler une option qui a fait ses preuves et qui permet une transition avec un bon encadrement.

Saviez-vous que les employés de votre entreprise peuvent être une relève idéale?

  • Ils connaissent bien votre organisation.
  • Ils vous ont appuyé tout au long de votre cheminement.
  • Ils sont intéressés à ce que l’entreprise prospère.
  • Ils veulent qu’elle demeure ancrée dans sa communauté.

Vous pourrez choisir votre échéancier de départ. Les employés peuvent acheter l’entreprise rapidement en formant une coopérative de travail et en devenant propriétaires. À ce moment, ils vont embaucher un directeur général qui sera responsable de l’administration. Ce dernier rendra des comptes au conseil d’administration de la coopérative qui lui donnera les grandes orientations.

Les employés vous laisseront probablement jouer un rôle de mentor pour que vous les accompagniez dans la transition. Ce qui vous permettra un retrait en douceur tout en jouant un rôle important pour eux et valorisant pour vous.

Vous pouvez aussi choisir d’y aller plus lentement en prenant une période de transition de quelques années et demeurer en poste comme actionnaire principal tout en vous départissant de vos actions selon un scénario décidé entre vous et vos employés. À ce moment, les employés formeront une coopérative de travail qui sera actionnaire de votre entreprise. La répartition des actions sera décidée conjointement. Ce sont peut-être les employés qui proposeront ce scénario pour se donner le temps de s’acclimater aux responsabilités d’entrepreneur.

Si vous doutez de la capacité de vos employés à prendre la relève de votre entreprise, je vous suggère de vous renseigner sur des expériences qui démontrent leur potentiel. Il y en a plusieurs au Québec et je vous présente quelques références :

Il y a aussi des expériences inspirantes en Europe, notamment en Espagne dans la région de Mondragon et en France avec le réseau des SCOP. Pour avoir personnellement visité la ville de Mondragon, je peux témoigner que c’est fort impressionnant de voir une multitude d’entreprises de 500 travailleurs et plus et qui sont toutes des coopératives de travail. Ces entreprises fabriquent des électroménagers, des wagons de métro, des bouteilles, des composantes de satellites, etc.

Plusieurs professionnels peuvent vous accompagner dans les différentes étapes. Des organisations comme Capital régional et coopératif Desjardins, Investissement-Québec, Fondaction, les Coopératives de développement régional, connaissent bien ces formules coopératives et peuvent guider aussi bien le propriétaire actuel que les employés.

Si vous pensez que les employés n’ont pas les moyens d’acheter votre entreprise, vous pourriez avoir des surprises. Il existe des programmes financiers qui facilitent l’accès à la propriété pour les employés. Les organismes mentionnés plus haut pourront vous renseigner.

Oserez-vous faire confiance à vos employés?

Connaissez-vous des expériences similaires?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

ENTREPRENEURSHIP: COOPÉRER POUR RÉUSSIR

Dans la première semaine de décembre, j’ai vu à la télévision une émission qui vantait le système scolaire finlandais. On soulignait, entre autres, le prestige de la profession d’enseignant et l’on précisait l’engorgement des futurs étudiants à la porte des facultés d’enseignement. Le dévouement des professeurs et la qualité de l’enseignement étaient mis à l’honneur.
Cette émission a été diffusée alors que je venais de lire un article dans le journal les Affaires du 19 novembre qui lui vantait le succès d’une école d’entrepreneurship finlandaise, laquelle a d’ailleurs essaimé dans plusieurs villes européennes. Cette école d’entrepreneurship suscite de l’intérêt partout dans le monde. L’an dernier, 1 000 personnes y ont fait un séjour d’apprentissage de deux à trois jours.
Le taux de succès est impressionnant, on peut lire sur le site Internet que 42 % des diplômés de l’école fondent leur entreprise après 3 ans. Ce qui a attiré mon attention c’est la pédagogie de l’école. « La culture de Team Academy se fonde sur le dialogue actif et sur la force des équipes. Très tôt, on y apprend qu’un entrepreneur ne devrait jamais être seul, car il y a plus de force dans la coopération que dans l’individualisme. »
Ici c’est l’équipe qui est au centre de l’apprentissage et non le professeur. L’« équipe-entreprise » est considérée comme le principal entraîneur. Chaque équipe est constituée d’une vingtaine de personnes. Il n’y a pas de classe, mais des fauteuils en cercle. Les enseignants sont des accompagnateurs. On ne fait pas de simulation; pendant trois ans, on y gère une vraie entreprise. Et l’on sort de ce parcours avec un diplôme universitaire reconnu. L’école a été fondée en 1993.
Voici les principes de Team Academy :
• Prendre des initiatives
• Apprendre à gérer le chaos
• Se permettre des erreurs pour apprendre
• Se concentrer sur les solutions; ne pas s’inquiéter des problèmes
• Faire de son mieux et se fixer des objectifs élevés
Le journal Les Affaires précisait qu’une expérience québécoise qui s’inspire de Team Academy vient de débuter à Montréal chez Percolab, une entreprise qui accompagne les organisations dans leurs projets de changements. L’expérience finlandaise est aussi va dans le même sens que le programme « Ensemble vers la réussite » dont le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité se fait le promoteur. Cette démarche québécoise s’adresse principalement aux enseignants de niveau scolaire primaire ou aux enseignants du premier cycle du secondaire qui travaillent avec un groupe fixe.
Naturellement, ceux qui me connaissent comprendront que je trouve cette initiative finlandaise fort intéressante parce qu’elle valorise le travail d’équipe et la coopération. Comme eux, je crois qu’un entrepreneur ne devrait jamais être seul. C’est pourquoi j’ai travaillé longtemps dans les réseaux coopératifs québécois et que je fais régulièrement la promotion sur mon blogue du développement de réseaux personnels et professionnels forts.
J’espère que ces initiatives collaboratives se développeront davantage dans un proche avenir.
Êtes-vous d’accord avec ces approches d’équipe?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Références:

http://www.tiimiakatemia.fi/en/what-is-team-academy/, 6 décembre 2011.
Journal Les Affaires, 19 novembre 2011, page 50.
http://www.coopquebec.coop/site.asp?page=element&nIDElement=2501, le 6 décembre 2011.

La gestion de projet et les coopératives

En complément à un article que j’ai publié au printemps 2011, voici un document vidéo présentant l’importance de tenir compte des fédérations dans la gestion d’un projet coopératif et pourquoi un projet coopératif doit se gérer comme un projet public dans les coopératives ayant un large membership.La gestion de projet et les coopératives