Comment évaluer les administrateurs?

C’est un sujet délicat et important. Recruter les administrateurs les plus compétents possible est un objectif de tout conseil d’administration. Les entreprises privées ont souvent le privilège d’évaluer les administrateurs avant de les accepter au conseil d’administration. Les coopératives comptent sur le processus démocratique pour faire le choix. Et les OBNL, selon le cas, utilisent un mélange des deux méthodes.

Mais même si un processus démocratique est appliqué, il est possible de trouver des méthodes pour proposer aux membres les administrateurs les plus compétents possible. Je ne présenterai pas ces méthodes, dans le cadre de ce blogue. Je veux plutôt m’intéresser aux critères pour évaluer la qualité d’un administrateur. Je vais tenter de le faire le plus simplement possible en me référant à des spécialistes. Je vais résumer leur point de vue et vous donner la référence du document pour que vous puissiez approfondir la question au besoin.

Les quatre spécialistes que je cite en référence présentent trois qualités principales qu’il faut évaluer : les compétences, l’engagement et le caractère de leader. Les deux premières sont assez faciles à évaluer. Pour les compétences, il faut identifier les compétences nécessaires relativement aux personnes, au secteur d’activité, à l’entreprise et à ses stratégies de développement. Ensuite, il faut évaluer les compétences de l’individu relativement à ce que nous recherchons. Une entrevue avec la personne et l’analyse du CV permettront une bonne analyse.

Pour l’engagement, la même technique de recherche d’information permettra de dégager comment l’individu s’est engagé dans le passé relativement à différentes organisations et différentes causes et l’entrevue permettra d’évaluer l’énergie que la personne est prête à investir dans rôle d’administrateur.

Le plus difficile à évaluer est le caractère de leader. Et c’est aussi le critère le plus important, celui qui permet de comprendre comment un individu analyse et comprend l’environnement. C’est le critère qui détermine comment l’individu va utiliser ses compétences et comment il prend ses décisions.

Le caractère de leader est un amalgame de traits de caractères, de valeurs et de qualités que les quatre spécialistes présentent avec au centre le jugement et ce jugement est associé aux dix éléments suivants :

  • L’énergie
  • La responsabilisation
  • La collaboration
  • L’empathie
  • L’humilité
  • La modération
  • La justice
  • Le courage
  • La transparence
  • L’intégrité

Vous comprenez qu’il n’est pas simple d’évaluer ces caractéristiques. C’est pourquoi il faut être très attentif à l’individu qui postule comme administrateur pour comprendre sa performance relativement à ces caractéristiques.

Je n’irai pas plus loin dans ce blogue. Je suis conscient que je ne réponds pas à toutes les questions, mais vous conviendrez que le sujet est vaste. J’invite ceux qui sont plus curieux à lire (en anglais) nos spécialistes, que je cite plus haut, dans la revue Ivey Business Journal de mai et juin 2013. J’en profite pour remercier Jacques Grisé qui m’a mis sur la piste de cet article.

Avez-vous des idées pour bien évaluer la qualité des administrateurs?

Comment le faites-vous dans votre organisation?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

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Le marasme économique en Espagne : les leçons à tirer pour notre économie

Les nouvelles en provenance d’Espagne sont plutôt pessimistes. Les indicateurs économiques sont au rouge. Le taux de chômage de 26 % de la population active[i] parle à lui seul. Comment une économie peut-elle remonter quand le désespoir gagne la population?

Pourtant, à l’intérieur de ce cauchemar se cache une région qui tire très bien son épingle du jeu. Il y a sûrement quelques leçons à tirer de ce modèle. Je vais présenter brièvement le « Groupe Mondragon », que j’ai eu le privilège de visiter, et exposer quelques enseignements de ce succès de développement économique. Ma visite à Mondragon date d’une dizaine d’années, mais j’y conserve de bons contacts et j’ai eu le privilège, en octobre 2012, de passer une semaine avec un représentant du Groupe, alors que nous avions un mandat conjoint en Corée du Sud.

« Plus de 83 000 employés, 9 000 étudiants et 85 % de nos travailleurs industriels sont propriétaires des coopératives, nous sommes Mondragon[ii]. » C’est ainsi que se présente le Groupe Mondragon sur son site Internet. Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du Groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2012 un chiffre d’affaires de 14 € milliards et employait 80 300 personnes. Il est composé de 289 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[iii].

Lorsqu’on se promène dans la ville, c’est impressionnant de voir les grandes usines autour de nous et d’entendre notre guide nous dire, presque à chaque fois, que ces usines sont dans le Groupe Mondragon. Elles sont ainsi la propriété des employés qui y travaillent, puisque la plupart des usines du Groupe sont des coopératives de travailleurs. Et lorsqu’on entre dans ces grandes usines qui emploient souvent plus de 1 000 travailleurs, notre surprise est de ne presque pas voir de travailleurs, car les usines sont modernes et robotisées.

Une autre agréable surprise pour ceux qui s’intéressent au développement économique est de voir quelques magasins à très grande surface appartenant au Groupe. Mais aussi de rencontrer des moyennes surfaces et des commerces de proximité qui sont aussi des coopératives du groupe. Ainsi le consommateur a accès au choix et aux bas prix des grandes surfaces et peut compter sur sa coopérative pour lui offrir des services de proximité dans son quartier. Que ce dernier consomme dans son épicerie de quartier ou dans une grande surface il fait toujours affaire avec une entreprise qui lui appartient.

Lorsqu’on demande aux responsables du Groupe les clés de ce succès, voici un résumé de la réponse :

« ◾ Le caractère personnaliste de la coopérative, dans laquelle prédomine la personne sur le capital, ce qui se traduit en une grande implication de l’associé dans sa coopérative, par la participation directe au capital et à la gestion, contribuant ainsi à créer une ambiance positive de consensus et de collaboration.

◾Une démarche ouvertement entrepreneuriale du fait coopératif, en assumant comme question de principe la rentabilité de l’entreprise et l’efficacité de la gestion, planifiée, rigoureuse et exigeante.

◾Réinvestissement pratiquement total des ressources générées.

◾Adaptation permanente aux changements du milieu.

◾Création d’instruments efficaces d’intercoopération : dans le domaine financier, de provision sociale, d’innovation et de R et D, dans la gestion coordonnée de l’emploi et dans les situations de crise.

◾Et, finalement, un élément-clé du succès de l’expérience de Mondragon, aussi bien à l’origine que dans l’actualité, est l’importance accordée à la formation : aussi bien officielle, dispensée dans nos Facultés Universitaires et Écoles Professionnelles, que la formation continue, liée au recyclage et au perfectionnement professionnel.[iv] »

À l’automne 2013, le groupe Mondragon s’est résigné à fermer une de ses usines de production d’électroménager. Cette fermeture a fait mal parce que Fagor Electrodomésticos constituait une des premières coopératives de travail mises en place à la naissance du Groupe Mondragon. Malgré cette conjoncture la région de Mondragon demeure l’une des plus dynamiques d’Espagne.

Il est intéressant de constater comment un groupe de personnes solidaires et disciplinées peuvent réussir, même dans un pays où l’économie s’écroule. Je ne pense pas que nos communautés peuvent développer des « Mondragon », mais je suis convaincu que nous pouvons tirer plusieurs leçons utiles de cette expérience. Parmi les principales, je retiens l’intercoopération, ou la solidarité entre les coopératives de différents secteurs d’activité. Je suis convaincu « qu’il y a du pouce à faire sur cette idée ».

Trouvez-vous l’expérience inspirante?

Gérard Perron, PMP

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Le mouvement coopératif québécois est-il à un croisement?


Malgré ses succès passés, le mouvement coopératif québécois doit donner un coup de barre pour demeurer un exemple au niveau international…

La collaboration intergénérationnelle et le mentorat


Je veux vous entretenir du mentorat pour les entreprises d’économie sociale (coopératives et OBNL).

Ce que rapporte un voyage comme conférencier en Corée

En juillet dernier, j’ai été invité comme conférencier dans les provinces de Chungnam et de Jeonbuk, en Corée du Sud. Ils voulaient entendre parler du développement coopératif au Québec. Je suis revenu stimulé de ce voyage. C’est toujours plaisant de se faire remercier et féliciter pour sa prestation. Mais c’est encore plus encourageant lorsque l’on constate que l’information que l’on transmet permet aux gens de passer à l’action.

C’est gratifiant de parler du développement coopératif québécois. Il faut dire que le Québec est une référence internationale dans ce domaine, comme Trentino en Italie et Mondragon en Espagne. Je rappelle que le principal employeur privé au Québec est le Mouvement Desjardins et que le 5e est le réseau des coopératives agricoles avec la Coop fédérée. Mais ce qui suscite le plus d’intérêt c’est le réseau des Coopératives de développement régional.

Les Coopératives de développement régional (CDR) regroupent les coopératives de tous les secteurs d’activités dans une région, avec comme principal objectif d’appuyer le démarrage de nouvelles coopératives. Et elles performent bien. De toutes les coopératives créées au Canada ces dernières années, 60 % l’ont été au Québec alors que la province ne représente que 23 % de la population. Durant les trois dernières années, les 11 CDR ont créé 327 nouvelles coopératives, contribuant ainsi à la création ou au maintien de 1 234 emplois.

Lorsque je fus invité pour la première fois en Corée en octobre dernier, dans la province de Jeonbuk, je leur ai parlé des coopératives de développement régional et de l’importance qu’elles avaient pour le développement de nouvelles coopératives. Cet été, en retournant dans la même région, j’ai eu le plaisir de constater qu’ils avaient mis en place une coopérative de développement régional pour la province et qu’une vingtaine de personnes se réunissaient chaque semaine pour se former sur la coopération.

C’est pourquoi je dis que c’est encourageant de voir les gens se prendre en main et passer à l’action. Ce voyage m’a rapporté la connaissance de gens intéressés au développement coopératif et réceptifs aux meilleures pratiques (Québec, Italie, Espagne, Japon). J’ai aussi côtoyé des gens actifs qui se prennent en main et s’organisent. Ce fut un privilège de côtoyer ces gens et un plaisir de travailler avec eux.

Gérard Perron, PMP

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Le modèle québécois de développement coopératif et son avenir

Sur la scène internationale, il y a trois modèles de développement coopératif qui se démarquent : L’Espagne avec Mondragon, L’Italie avec Trentino et Emilia Romagna ainsi que le Québec avec les coopératives de développement régional. Je suis régulièrement invité à parler du développement coopératif québécois et je me retrouve la plupart du temps sur la tribune avec deux des expériences coopératives mentionnées plus haut.

  • Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2011 un chiffre d’affaires de 17.2 $ milliards et employait 83 500 personnes. Il est composé de 256 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[i].
  • L’influence des coopératives de la région de Trentino, au nord de l’Italie, date du milieu 19e siècle. En 1895, il y avait déjà 50 coopératives : 28 épiceries, 13 banques, 6 coopératives agricoles et trois vignobles, toutes réunies sous la même fédération. Aujourd’hui, 90 % de la production agricole de la région est coopérative. Les 539 coopératives emploient 18,000 personnes. Il y a 270 000 membres de coopératives pour une population de 500 000 personnes. La fédération regroupe toujours ces coopératives qui ont un actif de 2 € milliards[ii].

Le Québec fait aussi figure honorable. Le plus important employeur privé est le Mouvement Desjardins et le cinquième est le réseau des coopératives agricoles regroupé avec La Coop fédérée[iii]. Le réseau agricole transforme et met en marché 85 % du poulet; 64 % du lait; 54 % du fromage, du yogourt et du beurre et 47 % du porc et des charcuteries[iv]. Les coopératives étudiantes sont présentes dans toutes les universités francophones et dans 75 % des collèges.

Croissance de l’emploi dans l’économie québécoise[v]

  Secteur coopératif Tous les secteurs

1995 à 2009

+85 %

+23 %

Croissance annuelle moyenne

(1996 à 2005)

+7,9 %

+2,1 %

 

Importance du secteur coopératif au Québec[vi]

 

Toutes les coopératives

Coopératives non financières

Nombre de coopératives

3 300

2 840

Actif en $ canadien

 

 

Nombre d’emplois

173 $ milliards

5,7 $ milliards

Nombre de membres

8,8 millions (population totale = 7,8 millions)

 

Le bilan coopératif est impressionnant et c’est pourquoi le Québec est reconnu comme l’une des régions ou le développement coopératif est le plus dynamique. Quelques raisons expliquent ce succès :

  • Il y a des regroupements sectoriels (fédérations) qui appuient les coopératives. Une étude du gouvernement québécois a démontré que les coopératives appartenant à un réseau fort ont un taux de survie et des performances supérieures à la moyenne des autres coopératives[vii]. Les regroupements régionaux (coopératives de développement régional) permettent aussi de regrouper les coopératives qui n’appartiennent à aucune fédération sectorielle.
  • Il y a une étroite collaboration entre le gouvernement et le mouvement coopératif, et ce depuis de nombreuses années. Les coopératives profitent d’un cadre légal efficace et d’un système fiscal qui se compare à celui des entreprises privées. Le gouvernement fournit aussi des statistiques permettant de se comparer. Cette collaboration mène aussi à un partenariat dans le financement du développement de nouvelles coopératives.
  • Les coopératives ont accès à du capital de développement (gouvernement, banques et fonds spécialisés) et à de l’assistance professionnelle pour leur développement par les fédérations sectorielles et les coopératives de développement régional.

Selon moi, la clé de ce succès est que le développement coopératif est contrôlé par le mouvement coopératif à travers le réseau des coopératives de développement régional. Les résultats de ce réseau sont impressionnants à travers les années[viii].

J’arrive de deux tournées de conférences en Corée du Sud (octobre 2012 et juillet 2013) qui m’ont permis de confirmer que le Québec est toujours une référence en matière de développement coopératif. D’ailleurs, les Coréens ont mis en place une coopérative de développement régional qui s’inspire de notre réseau dans la région de Jeonbuk.

Le succès passé en développement coopératif ne doit cependant pas aveugler les leaders de ce secteur. Le développement a ralenti ces dernières années et un bon coup de barre devra être donné pour relancer le dynamisme. Il faut espérer que les recommandations du comité d’experts qui se penche sur cette situation sauront rallier rapidement et fortement l’ensemble du mouvement coopératif. La solidarité fut à la base des succès ici et ailleurs. Elle devra être renforcée pour que le développement coopératif québécois reprenne son élan.

Partagez-vous mon opinion?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 


[i] Conférence d’Iñazio Irizar, Séoul, octobre 2013 et http://www.mondragon-corporation.com/FRA.aspx?language=fr-FR , mars 2013

[ii] Conférence de Sara Depedri, Séoul, octobre 2013.

[iv] Données de  2003

[v] Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

[vi] http://www.coopquebec.coop/fr/statistiques.aspx et Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

 [vii] Les regroupements coopératifs sectoriels au Québec, Ministère du Développement économique, Innovation et Exportation, 2005, page 11.

Développement coopératif à la croisée des chemins

Développement coopératif à la croisée des chemins

Oser pousser plus loin l’intercoopération

Le Québec est cité comme un modèle de réussite de développement coopératif et ce n’est pas exagéré. Quelques données nous le démontrent :

 

Les plus importants employeurs privés du Québec[1]

1er

Desjardins

Coopérative financière

44,600 employés

5e

La Coop fédérée

Le réseau des coopératives agricoles

9,000 employés

 

Les coopératives étudiantes sont présentes dans toutes les universités francophones et dans 75 % des collèges, fournissant des ordinateurs, des fournitures scolaires et des services alimentaires. Dans le secteur forestier, les coopératives emploient plus de 5,000 personnes. Ils procurent aussi 3,000 emplois dans la santé et les services à domicile.

La croissance de l’emploi dans les coopératives surpasse la moyenne de la croissance dans l’économie en général :

Croissance de l’emploi

 

Secteur coopératif

Tous les secteurs

1995 à 2009[2]

+85 %

+23 %

Croissance moyenne de l’emploi

(1996 à 2005)[3]

7,9 %

2,1 %

 

 

Évolution de l’emploi

Nombre d’emplois créés dans le secteur coopératif
1996 à 2009[4]

1996 = 25,200

2000 = 35,200

2009 = 44,198

 

 

Survol

 

Toutes les coopératives

Coopératives

non financières

Nombre de coopératives

3,300

2,840

Actif en $ CAN

173 $ milliards

5,7 $ milliards

Nombre d’emplois

92,000

44,000

Nombre de membres

8.8 millions

(population totale du Québec = 7.8 millions) [5]

 

C’est une situation envieuse, mais les leaders du mouvement coopératif se contenteront-ils de cette situation ou oseront-ils profiter de la conjoncture pour améliorer ce positionnement?

La question est pertinente parce que la conjoncture est justement favorable.

  • L’année internationale des coopératives se termine et une décennie de positionnement coopératif se planifie à l’échelle internationale.
  • La situation économique est inquiétante et les réponses coopératives seraient pertinentes, entre autres pour la relève des entreprises.
  • Les modèles de gouvernances corrompus donnent envie d’une démocratie renouvelée.
  • De nouveaux leaders coopératifs arrivent en poste.  

Lorsque l’on analyse le succès du mouvement coopératif québécois et d’autres succès coopératifs à travers le monde (notamment : Mondragon en Espagne et Trentino en Italie), la caractéristique centrale qui s’en dégage est la capacité d’intercoopération entre les différents secteurs coopératifs. Ou si l’on préfère la coopération entre les coopératives de différents secteurs d’activité économiques. Le succès du développement coopératif québécois est dû en grande partie aux coopératives de développement régional qui en regroupant les coopératives de tous les secteurs d’activité d’une région réussissent à promouvoir et appuyer le développement de nouvelles coopératives.

Parmi les nouveaux leaders québécois, il y a la présidente du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, madame Monique F. Leroux, qui est aussi présidente du Mouvement Desjardins. Elle occupe une position stratégique puisqu’elle se retrouve à la tête du réseau d’intercoopération provincial et de la plus importante coopérative du Québec. Son défi sera de convaincre les autres leaders coopératifs qu’il sera avantageux de pousser beaucoup plus loin l’intercoopération. Si elle réussit, le mouvement coopératif québécois fera un grand pas en avant et restera un des leaders mondiaux dans ce domaine. Desjardins, à cause de son rayonnement et de son influence, pourrait à la fois influencer le mouvement d’intercoopération et en profiter pour développer des affaires.

Par contre, qui dit intercoopération dit aussi solidarité. La solidarité s’est construite sur une base volontaire et devra le rester. Cependant, une solidarité solide devra compter sur un engagement à long terme et beaucoup plus impliquant pour ses membres. Espérons que des succès comme Mondragon sauront inspirer un souffle nouveau à la solidarité coopérative québécoise.

Pensez-vous que le mouvement coopératif est prêt pour un renforcement des solidarités entre les différents secteurs?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 


[2]              Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

[3]              Gouvernement du Québec, Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation.

[4]              Évolution des coopératives non financières par région, MDEIE, décembre 2011

 

[5]              http://www.coopquebec.coop/fr/statistiques.aspx and Faits saillants sur les coopératives

               non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

 

UNE ÉCOLE D’ENTREPRENEURIAT SANS PROFESSEUR, SANS COURS ET SANS EXAMEN : EH OUI C’EST POSSIBLE!

Cette utopie existe en Finlande où l’on forme avec succès des entrepreneurs depuis 1993. Voici quelques chiffres éloquents : « 37 % des diplômés deviennent entrepreneurs six mois après la fin de leurs études et 47 % deux ans plus tard; 5% d’entre eux le font ailleurs dans le continent[i]. »

L’expérience s’appelle Team Academy, elle est rattachée à la Jyväskylä University of Applied Sciences et son fondateur est Johannes Partanen.

http://www.jamk.fi/english/forstudents/studyguide/degreeprogrammes/generaldescriptions/degreeprogrammesinstructioninfinnish/entrepreneurshipdevelopment

Dans cette école, il n’y a pas de classe, mais des fauteuils en cercle; pas d’enseignants, mais des accompagnateurs; pas de jeux de rôle, mais une vraie entreprise. La philosophie de base est que les jeunes apprennent par l’expérience et à partir de leurs erreurs. On ne bouffe pas de la théorie, mais on se confronte à la pratique.

Tout est basé sur le travail d’équipe et deux sessions de travail hebdomadaires de quatre heures sont prévues avec un animateur dont le rôle est d’écouter, de questionner, d’encourager et de suggérer. Il y a une évaluation, mais elle est faite par les pairs, l’animateur et les clients des entreprises créées par les jeunes. Les participants s’engagent pour trois ans.

C’est une pédagogie qui me plaît parce qu’elle est basée sur la coopération. La culture de Team Academy est basée sur le dialogue et sur la force de l’équipe. Les futurs entrepreneurs apprennent qu’ils ne devraient jamais être seuls, mais plutôt compter sur une équipe. Ça me rappelle un slogan de Desjardins « L’incroyable force de la coopération ».

Voici comment Valérie Lesage présente les principes de Team Academy dans l’article qu’elle signait dans le numéro du 19 novembre 2011, du Journal Les Affaires :

  • Prendre des initiatives
  • Apprendre à gérer le chaos
  • Se permettre des erreurs pour apprendre
  • Se concentrer sur les solutions; ne pas s’inquiéter des problèmes
  • Faire de son mieux et se fixer des objectifs élevés

Je trouve cette expérience inspirante. Ses résultats positifs prouvent la force du travail d’équipe. Vous comprenez maintenant pourquoi j’avais envie de vous la présenter.

Vous inspire-t-elle des idées pour votre entreprise ou pour vos projets?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

 


[i] La révolution finlandaise, Valérie Lesage, Journal des Affaires, 19 novembre 2011

LES DÉFIS DU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE LOCAL (LA CORÉE DU SUD)

Au moment où j’écris ces lignes, je suis en Corée du Sud où je termine un séjour d’une semaine. J’étais invité à une conférence internationale de 3 jours sur le développement local et coopératif. J’ai rencontré beaucoup de gens intéressés à utiliser la formule coopérative pour améliorer la situation socioéconomique de leur coin de pays.

Référence : http://jb-coop.com/2012/inner.php?sMenu=main

Les responsables coréens voulaient évaluer ce qui se fait ailleurs, pour ensuite planifier les prochaines étapes chez eux. Cinq experts de différents pays participaient comme conférenciers à l’événement :

  • Greg Macleod, Cape Breton, Canada
  • Iñazio Irizar, Mondragon, Espagne
  • Sara Depedri, Trentino, Italie
  • Kisaburo Okayasu, Japon
  • Gérard Perron, Québec, Canada

C’était excitant pour moi d’avoir le privilège de recevoir cette masse d’information intéressante de la part des conférenciers étrangers et des personnes impliquées dans le développement local et coopératif en Corée. C’était aussi un honneur de présenter les résultats du développement coopératif au Québec. Nous oublions souvent que le Québec est reconnu internationalement pour son efficacité dans ce domaine.

L’expérience de Mondragon est toujours inspirante. Cette petite ville, enclavée dans les montagnes du Pays Basque espagnol, a réussi à partir des années 50 à créer un conglomérat coopératif qui emploie aujourd’hui plus de 80 000 personnes et qui a des succursales un peu partout dans le monde. Leur développement s’est surtout fait par des coopératives de travail et une banque coopérative est au cœur de leur organisation :

Référence : http://www.mondragon-corporation.com/default.aspx

La région de Trentino en Italie est aussi intéressante parce qu’elle a su intégrer le développement coopératif avec le développement socio-économique de la région. Beaucoup d’effort est fait pour renforcer le réseau coopératif et s’assurer que les coopérateurs respectent les principes coopératifs, particulièrement l’éducation coopérative, la coopération entre les coopératives et l’engagement envers la communauté.

Références : http://www.ftcoop.it/portal/Home/IlNostromondo/intrentino/federazione/cooperation_englishversion/tabid/737/Default.aspx

Pour ma part, j’ai présenté la force du mouvement coopératif québécois en rappelant que le premier employeur privé au Québec est le Mouvement Desjardins et le cinquième employeur en importance est le réseau des coopératives agricoles. J’ai présenté les résultats du réseau des coopératives de développement régional qui a créé 327 coopératives les trois dernières années, créant ou maintenant ainsi 1 234 emplois.

J’ai surtout insisté sur le fait que la performance du Québec en développement coopératif est due à son solide réseau composé de 15 fédérations sectorielles et de 11 coopératives de développement régional, regroupées sous le Conseil de la coopération et de la mutualité du Québec. La synergie de ce regroupement a permis de consolider une forte collaboration avec le gouvernement provincial et de mettre en place un système d’appui qui donne accès à du financement pour les coopératives et du soutien professionnel pour leur développement.

Les activités tenues ces derniers jours en Corée auront permis aux gouvernements de réaliser davantage le potentiel du développement coopératif pour l’amélioration de la situation socio-économique du pays. Le gouvernement central et les gouvernements de certaines provinces semblent décider à appuyer le développement coopératif. Quelques universités ont aussi montré leur enthousiasme pour accompagner les efforts de développement. Les coopératives sont moins bien implantées qu’au Québec, mais elles devraient mettre la main à la pâte pour prendre en main leur développement. Les secteurs des banques coopératives, de l’agriculture et des magasins d’alimentation sont les plus structurés en ce moment.

Une plateforme d’échange virtuelle a été mise en place entre les chercheurs, les coopérateurs, les intervenants gouvernementaux et les experts internationaux. Elle permettra d’approfondir la réflexion sur les prochaines étapes et de stimuler la mise en place d’un plan d’action.

Il sera intéressant de suivre l’évolution du développement coopératif en Corée du Sud. Je retire de cette expérience quelques idées pour le développement coopératif au Québec…

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Séoul. Le 7 octobre 2012

 

LES BIENFAITS DU MENTORAT D’AFFAIRES: AU-DELÀ DES CHIFFRES

D’abord les chiffres, ils sont impressionnants[1] :

Résultats obtenus par le biais du mentorat d’affaires :

  • 78,4 % des entreprises mentorées sont encore en opération;
  • 70 % des entreprises mentorées ont franchi le cap des cinq années d’existence doublant ainsi les résultats obtenus au Québec lorsque les entrepreneurs sont laissés à eux-mêmes;
  • Moyenne de création de 0,6 emploi par année par entreprise mentorée;
  • 66 % des entreprises mentorées ont connu une hausse du chiffre d’affaires de 32 %.

Retombées économiques du mentorat d’affaires :

  • 1 260 entreprises toujours en opération comparativement à 550 selon les statistiques;
  • Plus de 39 M$ de pertes évitées par l’absence de faillites;
  • Plus de 13 M$ en temps investis par les mentors par année;
  • Maintien et création de plus de 8 000 emplois.

À eux seuls, ces chiffres justifient l’entrepreneur à embarquer dans une démarche de mentorat. Il y a plusieurs raisons à ce succès, mais la principale selon moi est l’élargissement du réseau de l’entrepreneur. En effet, le mentor accompagne le mentoré, mais il lui ouvre aussi les portes de son réseau. Ce réseau est d’autant plus important si nous considérons la force du Réseau M qui regroupe l’ensemble des mentors et mentorés d’affaires. Comme le Réseau M appui les mentors, ces derniers sont plus compétents et ils sont encadrés par un code d’éthique.

Mais ces chiffres ne stimulent pas seulement les entrepreneurs à s’associer avec un mentor, ils encouragent aussi les entrepreneurs d’expérience à offrir leurs services comme mentor. C’est très revalorisant de savoir que ses efforts donnent autant de résultats. Et comme je le soulignais, en bas du paragraphe précédent, les mentors jouissent en plus d’un encadrement professionnel par le Réseau M.

Ma nouvelle expérience de mentor au sein du Réseau M m’encourage à continuer parce que je me sens utile et que je grandis dans mon rôle d’accompagnateur. De plus, je suis fier de contribuer à ouvrir le réseau de mentorat d’affaires aux entreprises collectives (coopératives et organismes à but non lucratif). Les gestionnaires de ces dernières, même s’ils ont des conseils d’administration, apprécient l’accompagnement du mentor. Ce dernier est un complément aux administrateurs de la corporation.

Avez-vous d’autres bénéfices à partager que ce soit comme mentor ou comme mentoré?

Gérard Perron, PMP

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