Les réunions du conseil d’administration se perdent souvent dans les dédales des rapports et des chiffres. Il suffit qu’un membre du conseil demande pourquoi tel chiffre n’est pas présenté de telle manière pour que la réunion dévie et que tout le monde donne son point de vue sur la façon de présenter les chiffres. Pendant ce temps, les discussions importantes sur les stratégies de développement ne sont pas discutées ou le sont rapidement à la fin de la rencontre.
Comment peut-on éviter ces dérapages?
Je vous suggère trois moyens :
Premièrement, préparez un rapport des principales informations sur la performance de l’organisation et présentez-le toujours avec la même forme. Les membres du conseil d’administration auront l’information avant la rencontre et se familiariseront avec la façon de recevoir l’information. Les discussions du conseil porteront ainsi sur la signification des données plutôt que sur la pertinence des données. Assurez-vous aussi que les gestionnaires qui participeront à la rencontre du conseil d’administration pour présenter leurs rapports ont reçu le même document que les administrateurs pour que tous aient la même information.
Deuxièmement, réunissez les gestionnaires quelques jours avant la réunion du conseil d’administration pour préparer les points qu’ils présenteront. Assurez-vous qu’ils ne présentent pas les données que les membres du conseil d’administration ont déjà, mais la signification de ces données et les perspectives qu’elles engendrent. Limitez les présentateurs à deux ou trois diapositives, mais ne limitez pas le temps de discussion. L’objectif étant toujours d’orienter les discussions sur les stratégies et non sur les opérations.
Je suggère cette séquence de présentation :
• Le marché : Gagnons ou perdons-nous des parts de marché? Avons-nous plus ou moins de clients? L’évolution de la satisfaction de nos clients? Comment évolue le marché?
• Les opérations : Que produirons-nous? Respectons-nous notre planification?
• Les ventes : Quelles ventes avons-nous conclues? Quels seront les revenus prévisibles à court terme? Quels devraient être les revenus à la fin de l’année?
• Les chiffres (pas la situation financière, mais sa signification) : Comment devons-nous interpréter les chiffres présentés? Quels sont les principaux sujets d’inquiétude?
• La stratégie : Tenant en compte ces informations, quelles stratégies mettrons-nous en place; quelles sont nos principales avancées; quels sont les principaux risques auxquels nous faisons face?
La rencontre des gestionnaires permettra de bien préparer la rencontre du conseil d’administration et assurera que les discussions se fassent sur les enjeux de l’organisation et non sur la pertinence de telle ou telle donnée.
Vous dirigez peut-être une petite organisation et vous n’avez pas d’équipe de gestionnaires, vous devrez alors faire cette préparation vous-même. Avez-vous songé à prendre un mentor?
Troisièmement, introduisez au début de votre ordre du jour un point « affaires courantes » qui regroupe les points suivants : acceptation des procès-verbaux, acceptation des comptes rendus des comités.
Exemple :
3. Affaires courantes
3.1 Procès-verbal de la réunion du conseil d’administration du ?
3.2 Procès-verbal de la réunion du comité exécutif du ?
3.3 Compte rendu de la rencontre du comité gouvernance du ?
3.4 Compte rendu de la rencontre du comité ressources humaines du ?
Tous ces points sont proposés pour acceptation dans une seule résolution, à moins que quelqu’un ait des commentaires à faire sur un des points. Ce point est alors retiré de la résolution commune.
Avec ces quelques suggestions, vous devriez profiter de réunions plus efficaces et qui permettront aux participants de se sentir plus performants.
Qu’en pensez-vous?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
Étiquette : Gestion participative
La diversité dans l’équipe est un atout
Je le dis souvent : plus il y a de complémentarité, plus l’équipe est riche. La diversité a plusieurs facettes…
Pourquoi demander cinq fois « pourquoi »?
J’ai lu un article sur l’importance de demander « pourquoi » et ça me permet de rappeler la pertinence de cette technique simple. Chaque fois que je demande aux étudiants, dans mes cours en gestion de projet, la principale cause d’échec dans leurs projets antérieurs, la mauvaise définition des besoins et des attentes revient irrémédiablement.
On n’insistera jamais assez sur l’importance de préciser, avec les parties prenantes principales d’un projet, pourquoi ce projet est important pour eux. Et la technique de décodage des besoins consistant à demander cinq fois pourquoi, même si elle est bien connue, n’est pas utilisée systématiquement.
Peut-être parce que la technique est simple à comprendre, mais qu’elle est plus compliquée à appliquer. En effet, si le concept de demander cinq fois pourquoi à quelqu’un (afin qu’il nous fournisse une explication plus fondamentale à chaque reprise) est facile à comprendre. Le réaliser en pratique demande plus de doigté. Il n’est pas question de demander cinq fois pourquoi comme un perroquet, parce que notre interlocuteur va se lasser de cette interrogation.
La technique consiste plutôt à reformuler cinq fois la réponse de notre interlocuteur pour qu’il nous fournisse à chaque reprise une explication supplémentaire.
• Pourquoi voulez-vous organiser cette réunion?
o Parce que nous voulons informer les employés de l’ouverture d’un nouveau marché?
• C’est important que les employés aient cette information?
o Nous avons besoin de l’adhésion des employés pour réussir cette percée.
• Qu’est-ce que vous vous attendez des employés?
o Les employés devront être patients, et certains devront suivre une formation pour desservir la nouvelle clientèle.
• Pourquoi devront-ils être patients?
o Parce que ce ne sera pas rentable la première année et nous n’aurons pas les moyens de donner une grosse augmentation de salaire?
• Y a-t-il des perspectives de rentabilité?
o Les investissements en mise en marché et en formation grugeront les revenus supplémentaires de la première année, mais la deuxième année nous prévoyons que les revenus dépasseront les dépenses.
• Nous devrons donc bien expliquer pourquoi nous le faisons, les conséquences à court et moyen terme et les conditions de réussite.
Comme nous le constatons, ça demande une bonne capacité d’écoute. Heureusement, ça s’apprend et ça se développe.
Je présente ici la technique des 5 pourquoi dans le contexte où nous voulons décoder les besoins d’un projet. Elle s’applique aussi pour comprendre les motivations de nos employés et nous apprendre si nos efforts pour présenter la mission de l’entreprise ont porté ses fruits. En effet, en demandant à un employé pourquoi il fait telle tâche, il nous répondra dans un premier temps que c’est parce qu’on lui a demandé. Mais en creusant, il nous précisera peut-être l’importance de cette activité pour le développement de l’entreprise. L’article suivant (en anglais) présente bien ce contexte :
http://www.inc.com/adam-vaccaro/align-team-motivation.html?cid=em01014week11b
Qu’avez-vous retenu de la lecture de ces deux articles?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
Gérard Perron, PMP 