C’est une question que je pose régulièrement lorsque je donne une formation sur la gestion des ressources humaines dans les projets. J’ai toujours des mains qui se lèvent pour partager leur expérience et c’est souvent avec passion qu’ils le font. Participer à une équipe très performante est une expérience stimulante, nous voudrions qu’elle dure indéfiniment. Malheureusement, par définition un projet doit se terminer.

Mais il y a pire, plusieurs n’ont jamais connu cette sensation : ce sentiment de confiance entre les équipiers; ce plaisir d’atteindre la qualité recherchée; ces moments de création collective…

Je n’ai pas compilé le pourcentage de ceux qui disent avoir participé à ce genre d’équipe, mais je partage l’idée qu’un maximum de 30 % des équipiers de projets a eu cette opportunité. Cette statistique vient du blogue d’Art Petty. Ce dernier, tout comme moi, n’a pas de prétentions scientifiques, mais il se fie à son expérience puisque comme moi, il donne de la formation en leadership.

Ceux qui ont vécu l’expérience d’une équipe très performante se désolent sûrement de ce résultat, car ils auraient souhaité que plus de gens partagent leur expérience. La réalité veut que l’environnement des projets soit souvent trop stressant pour obtenir cette synergie d’équipe. Je présenterai plus bas les facteurs qui empêchent ce résultat. Je veux d’abord présenter les caractéristiques d’une équipe performante et vous donner le goût de provoquer cet environnement.

Au lieu de vous donner des définitions théoriques d’une équipe performante, je vais plutôt vous présenter ce qu’en pensent ceux qui ont participé à de telles équipes. Pour ce faire, je vais reprendre ce qu’écrivait (en anglais) Art Petty dans le blogue mentionné plus haut.

Une équipe très performante :

• Atteint ou excède ses objectifs.
• Est un groupe dont les autres personnes veulent faire partie.
• Est un groupe concentré, passionné par le but final du travail.
• On y retrouve de la camaraderie.
• « Nous étions impatients d’arriver au travail et nous avons détesté quand le projet s’est terminé. »
• Est un groupe de personnes qui prospèrent en atteignant et dépassant leurs défis.
• Est un groupe dont la mission est plus grande que les emplois individuels.
• Est un groupe qui sait comment transformer les inconnues en actions. (une équipe apprenante)
• Fonctionne avec des valeurs distinctes et met l’emphase sur la responsabilité individuelle.
• Sait comment se battre et jouer ensemble tout en se concentrant sur les objectifs.
• Célèbre les victoires et transforme les échecs en nouveaux défis

Je souhaite qu’un jour vous fassiez partie d’une telle équipe. Ce sera un plaisir d’aller travailler. Et si vous êtes le coach d’une telle équipe, vous avez du mérite pour ce succès, mais vous êtes bien récompensé par le sentiment de réussite collective qu’il procure. Naturellement, si nous décodons les conditions de succès, nous retrouvons le leadership, la confiance, l’inspiration de réaliser quelque chose d’important, l’esprit d’équipe, l’apprentissage et j’ajouterais la discipline.

Maintenant, analysons pourquoi 70 % des équipes n’ont pas droit à ce traitement de privilège. La réponse la plus courante est la faiblesse du leadership. C’est vrai que c’est la responsabilité d’un bon leader de réunir les conditions gagnantes mentionnées plus haut. Mais si cette réponse est la bonne, nous souffrons avec évidence d’une carence de bons leaders. C’est pourquoi j’aimerais que nous poussions un peu plus loin la réflexion.

Je pense que nos leaders malgré leur habileté ne réussissent pas toujours parce qu’il y a un manque d’écoute de la part des directions des organisations. Ces dernières ne fournissent pas toujours les conditions nécessaires à la réussite des projets. Parfois en ne leur donnant pas l’importance qui leur serait due. D’autres fois en n’accordant pas les ressources qui seraient nécessaires. Ce qui passe un message d’indifférence aux équipiers. Ça demande beaucoup d’ouverture de la part d’un dirigeant pour répondre rapidement aux changements que peuvent susciter des projets dans une organisation. Le leader du projet peut être très bon, si le supérieur ne réagit pas aux demandes de changements, le projet se développera de façon chaotique.

Vous allez me répondre qu’un excellent leader sait négocier et obtenir ce dont il a besoin. Peut-être, mais entre vous et moi, il y a souvent une bonne marge entre l’idéal et la réalité. La « vraie vie » nous enseigne que même d’excellents leaders se butent à des murs infranchissables. Nous reconnaissons ces leaders parce qu’ils vont tirer des leçons de ces échecs et en ressortiront grandis.

Avez-vous déjà fait partie d’une équipe très performante?

Et si oui, combien de fois?

Quelles étaient les conditions pour que ça se produise?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

La cohérence est une qualité essentielle chez un gestionnaire d’organisation comme chez un gestionnaire de projet. Si vous n’êtes pas sincère, ça se détectera tôt ou tard. Comme les actes parlent plus que les paroles, le gestionnaire a intérêt à être sincère et cohérent s’il veut développer et maintenir sa crédibilité.

Les pratiques de gestion doivent être cohérentes avec les principes mis de l’avant. La gestion ne peut être participative sans l’application de cette règle. Dans le cas contraire, la gestion participative sera une mode passagère, un peu comme de la confiture pour faire avaler du pain sec. « Avec une gestion participative de façade, on ne responsabilise pas les individus, on rend tout simplement l’obéissance moins pénible[1]. »

Je raconte souvent l’habitude qu’un directeur général avait de consulter ses employés mensuellement sur diverses questions. Après la rencontre, il leur apprenait la décision qui avait été prise quelques jours auparavant par le conseil d’administration sur les mêmes questions. Inutile de vous dire que les employés ont rapidement compris que la consultation était de la frime.

Lorsqu’un gestionnaire consulte son équipe, il doit leur préciser pourquoi il les consulte et comment la décision sera ensuite prise. Il se peut que la consultation soit décisionnelle, comme il peut arriver que l’information serve à alimenter une discussion qui sera tenue ultérieurement par les responsables de la prise de décision. Si l’information est claire au départ, les équipiers sauront pourquoi ils sont consultés et ils pourront décider du niveau de leur implication. À la longue, s’ils réalisent que leurs opinions sont prises en compte, même s’ils ne sont pas toujours retenus, ils seront de plus en plus généreux dans leurs commentaires.

La rapidité de réaction est importante. Par exemple si en consultant les employés ils nous apprennent que l’éclairage est inadéquat sans un secteur. Il faut, dans les jours qui suivent, apporter un correctif ou annoncer que le correctif sera apporté et dans quel délai. Si la suggestion n’est pas retenue, la même règle de rapidité s’applique : il faut rapidement informer les intéressés de la raison du refus. Ils ne seront peut-être pas contents du refus, mais au moins ils sauront que leur opinion a été analysée et pourquoi elle n’a pas été retenue.

La cohérence n’est pas toujours facile à obtenir. Heureusement, si nous œuvrons dans un climat de confiance, il y aura toujours quelqu’un de vigilant (et peut-être de courageux) pour nous rappeler notre incohérence. Si nous sommes sincères, nos collègues nous pardonneront nos petites incohérences. Ce qu’ils ne nous pardonneront pas, c’est d’essayer de les cacher. Sachons nous entourer de gens capables de nous rappeler que « les bottines doivent suivre les babines ».

Avez-vous des exemples d’incohérences flagrantes?

Pensez-vous que vos bottines suivent vos babines?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Je partage mes premières expériences de leadership afin que vous découvriez comment vous pouvez améliorer vos propres expériences comme leader. Je suis convaincu que le leadership ça peut s’améliorer.