Étiquette : Gestion participative

Relation entre évaluation et performance

Dites-moi comment vous m’évaluez et je vous dirai comment je me comporte
La façon dont nous évaluons nos équipiers a une incidence directe sur leur comportement. Si nous évaluons les achats par le prix le plus bas, les acheteurs porteront plus d’attention au bas prix qu’à la capacité de livrer à temps. Si nos équipiers savent qu’ils seront évalués sur leur capacité à respecter l’échéancier, il est fort probable qu’ils seront très prudents dans leur évaluation du temps et qu’ils prendront en considération plusieurs risques. Ils livreront probablement à temps, mais le projet prendra vraisemblablement plus de temps et coûtera plus cher.
Si vous cherchez une solution à cette situation, je vous suggère la lecture d’un article d’Isabelle Icord traitant de cette situation.
http://leblogdumanagementdeprojet.com/2014/04/24/dites-moi-comment-vous-me-mesurez-je-vous-dirai-comment-je-me-comporte-par-isabelle-icord/
Faites-moi part de vos commentaires après la lecture.
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Un truc simple pour la rétention des employés : Une culture de générosité dans la communauté

J’ai souvent dit que les employés aiment s’associer à des organisations qui ont de belles valeurs et les mettent en pratique. J’étais content de lire un article qui fait la démonstration que la générosité envers la communauté permet d’améliorer la productivité et la rétention des employés. L’article fait référence à « The Cellular Connection ». Cette entreprise investie dans la communauté, particulièrement dans les écoles. Elle accorde aussi à ses employés deux jours payés par année pour faire du bénévolat de leur choix dans la communauté. Chaque magasin reçoit une allocation annuelle qu’il peut décider de verser à une cause de son choix dans sa communauté.

Le bénévolat fait par les employés les rend plus satisfaits de leur vie et selon l’article ils sont aussi plus heureux dans leur travail ce qui a un effet sur leur productivité. Donner du sens à sa vie est stimulant. On peut se rappeler le vieux dicton : il y a plus de plaisir à donner qu’à recevoir. Je suis content de constater que de plus en plus d’entreprises comprennent cette dynamique.

Mais attention, cette générosité doit être une culture d’entreprise et non seulement une attitude de façade. Il faut savoir pourquoi on est généreux et bien choisir ses causes. De fait, il faut choisir des causes auxquelles nous croyons sincèrement.

Le message est clair : soyons généreux, ça nous sera rendu, par contre, nous ne savons pas où ni quand.

Avez-vous des expériences qui confirment ce que j’affirme?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

UNE PATRONNE PAS COMME LES AUTRES

Je donne souvent des conférences ou je fais du coaching sur la gestion participative. Cette fois, je vais me taire et vous présenter une gestionnaire qui pratique une gestion participative. Je le fais par le biais d’un article signé par Émilie Laperrière dans La Presse. Cet article présente les principaux points sur lesquels je reviens souvent. Le voici : http://affaires.lapresse.ca/cv/vie-au-travail/201403/10/01-4746229-josee-lamoureux-une-patronne-pas-comme-les-autres.php
Trouvez-vous son approche stimulante?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

La nécessité du changement


Il m’arrive de parler de l’importance de bien gérer le changement. C’est une constance dans les organisations et plus particulièrement quand on gère de projets. Le changement est permanent autour de nous…

Éloge des râleurs

« Les employés qui osent manifester leur mécontentement et critiquer le fonctionnement du milieu de travail seraient plus performants et meilleurs pour identifier des solutions et améliorations aux situations. Sauf qu’ils ne seraient pas souvent écoutés, augmentant leur frustration et leur impression de devoir corriger les erreurs des autres[i]. »

Je ne veux pas critiquer les bases scientifiques de cette affirmation, même si je la trouve un peu osée. Mais je me permettrai de dire que j’affirme souvent que les meilleures équipes sont complémentaires et que j’aimais bien compter sur un râleur dans mes équipes. OK, il m’arrivait de douter de mon choix lorsqu’il me tombait un peu trop sur les nerfs, mais en général, je trouvais intéressant d’avoir dans l’équipe un membre qui était particulièrement critique. Il m’obligeait à mieux évaluer les risques et à peaufiner davantage les stratégies avant de les appliquer.

Il faut cependant tenir compte que la gestion d’un râleur dans une équipe demande un défi particulier. Il faut faire attention à ce qu’il ne mine pas l’esprit d’équipe. Ce n’est pas tout le monde qui peut supporter la critique en y voyant du positif. En général, si le râleur se sent écouté il performera tout en conservant son esprit critique. Et comme gestionnaire, il faudra être attentif à remonter le moral des équipiers « attaqués » par les propos du râleur.

Il faut aussi faire attention au ratio. Si les râleurs se retrouvent en trop grand nombre, on n’avance plus. C’est bon d’avoir quelques esprits négatifs, mais s’ils sont en majorité, ils empêcheront l’organisation ou le projet de progresser. C’est pourquoi, dans la sélection du personnel, il n’y a pas que les connaissances qui comptent. L’état d’esprit des futurs coéquipiers devrait être aussi un critère de sélection.

Et vous, comment vivez-vous avec les râleurs?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[i] LES AFFAIRES : http://productivite.lesaffaires.com/ressources-humaines/gestion-des-carrieres-et-des-competences/la-valeur-de-la-mauvaise-humeur-au-boulot/les-affaires?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-midi_22-avril-2014#.U1b7p_l5Nbc

Comment convaincre les réfractaires à innover?


Comme gestionnaire d’entreprises ou de projets, la résistance au changement constitue toujours un défi. Comment amener les personnes réfractaires à accepter et même désirer le changement?

Êtes-vous prêt pour la réunion du le conseil d’administration?

Les réunions du conseil d’administration se perdent souvent dans les dédales des rapports et des chiffres. Il suffit qu’un membre du conseil demande pourquoi tel chiffre n’est pas présenté de telle manière pour que la réunion dévie et que tout le monde donne son point de vue sur la façon de présenter les chiffres. Pendant ce temps, les discussions importantes sur les stratégies de développement ne sont pas discutées ou le sont rapidement à la fin de la rencontre.
Comment peut-on éviter ces dérapages?
Je vous suggère trois moyens :
Premièrement, préparez un rapport des principales informations sur la performance de l’organisation et présentez-le toujours avec la même forme. Les membres du conseil d’administration auront l’information avant la rencontre et se familiariseront avec la façon de recevoir l’information. Les discussions du conseil porteront ainsi sur la signification des données plutôt que sur la pertinence des données. Assurez-vous aussi que les gestionnaires qui participeront à la rencontre du conseil d’administration pour présenter leurs rapports ont reçu le même document que les administrateurs pour que tous aient la même information.
Deuxièmement, réunissez les gestionnaires quelques jours avant la réunion du conseil d’administration pour préparer les points qu’ils présenteront. Assurez-vous qu’ils ne présentent pas les données que les membres du conseil d’administration ont déjà, mais la signification de ces données et les perspectives qu’elles engendrent. Limitez les présentateurs à deux ou trois diapositives, mais ne limitez pas le temps de discussion. L’objectif étant toujours d’orienter les discussions sur les stratégies et non sur les opérations.
Je suggère cette séquence de présentation :
• Le marché : Gagnons ou perdons-nous des parts de marché? Avons-nous plus ou moins de clients? L’évolution de la satisfaction de nos clients? Comment évolue le marché?
• Les opérations : Que produirons-nous? Respectons-nous notre planification?
• Les ventes : Quelles ventes avons-nous conclues? Quels seront les revenus prévisibles à court terme? Quels devraient être les revenus à la fin de l’année?
• Les chiffres (pas la situation financière, mais sa signification) : Comment devons-nous interpréter les chiffres présentés? Quels sont les principaux sujets d’inquiétude?
• La stratégie : Tenant en compte ces informations, quelles stratégies mettrons-nous en place; quelles sont nos principales avancées; quels sont les principaux risques auxquels nous faisons face?
La rencontre des gestionnaires permettra de bien préparer la rencontre du conseil d’administration et assurera que les discussions se fassent sur les enjeux de l’organisation et non sur la pertinence de telle ou telle donnée.
Vous dirigez peut-être une petite organisation et vous n’avez pas d’équipe de gestionnaires, vous devrez alors faire cette préparation vous-même. Avez-vous songé à prendre un mentor?
Troisièmement, introduisez au début de votre ordre du jour un point « affaires courantes » qui regroupe les points suivants : acceptation des procès-verbaux, acceptation des comptes rendus des comités.
Exemple :
3. Affaires courantes
3.1 Procès-verbal de la réunion du conseil d’administration du ?
3.2 Procès-verbal de la réunion du comité exécutif du ?
3.3 Compte rendu de la rencontre du comité gouvernance du ?
3.4 Compte rendu de la rencontre du comité ressources humaines du ?
Tous ces points sont proposés pour acceptation dans une seule résolution, à moins que quelqu’un ait des commentaires à faire sur un des points. Ce point est alors retiré de la résolution commune.
Avec ces quelques suggestions, vous devriez profiter de réunions plus efficaces et qui permettront aux participants de se sentir plus performants.
Qu’en pensez-vous?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Pourquoi demander cinq fois « pourquoi »?

J’ai lu un article sur l’importance de demander « pourquoi » et ça me permet de rappeler la pertinence de cette technique simple. Chaque fois que je demande aux étudiants, dans mes cours en gestion de projet, la principale cause d’échec dans leurs projets antérieurs, la mauvaise définition des besoins et des attentes revient irrémédiablement.
On n’insistera jamais assez sur l’importance de préciser, avec les parties prenantes principales d’un projet, pourquoi ce projet est important pour eux. Et la technique de décodage des besoins consistant à demander cinq fois pourquoi, même si elle est bien connue, n’est pas utilisée systématiquement.
Peut-être parce que la technique est simple à comprendre, mais qu’elle est plus compliquée à appliquer. En effet, si le concept de demander cinq fois pourquoi à quelqu’un (afin qu’il nous fournisse une explication plus fondamentale à chaque reprise) est facile à comprendre. Le réaliser en pratique demande plus de doigté. Il n’est pas question de demander cinq fois pourquoi comme un perroquet, parce que notre interlocuteur va se lasser de cette interrogation.
La technique consiste plutôt à reformuler cinq fois la réponse de notre interlocuteur pour qu’il nous fournisse à chaque reprise une explication supplémentaire.
• Pourquoi voulez-vous organiser cette réunion?
o Parce que nous voulons informer les employés de l’ouverture d’un nouveau marché?
• C’est important que les employés aient cette information?
o Nous avons besoin de l’adhésion des employés pour réussir cette percée.
• Qu’est-ce que vous vous attendez des employés?
o Les employés devront être patients, et certains devront suivre une formation pour desservir la nouvelle clientèle.
• Pourquoi devront-ils être patients?
o Parce que ce ne sera pas rentable la première année et nous n’aurons pas les moyens de donner une grosse augmentation de salaire?
• Y a-t-il des perspectives de rentabilité?
o Les investissements en mise en marché et en formation grugeront les revenus supplémentaires de la première année, mais la deuxième année nous prévoyons que les revenus dépasseront les dépenses.
• Nous devrons donc bien expliquer pourquoi nous le faisons, les conséquences à court et moyen terme et les conditions de réussite.
Comme nous le constatons, ça demande une bonne capacité d’écoute. Heureusement, ça s’apprend et ça se développe.
Je présente ici la technique des 5 pourquoi dans le contexte où nous voulons décoder les besoins d’un projet. Elle s’applique aussi pour comprendre les motivations de nos employés et nous apprendre si nos efforts pour présenter la mission de l’entreprise ont porté ses fruits. En effet, en demandant à un employé pourquoi il fait telle tâche, il nous répondra dans un premier temps que c’est parce qu’on lui a demandé. Mais en creusant, il nous précisera peut-être l’importance de cette activité pour le développement de l’entreprise. L’article suivant (en anglais) présente bien ce contexte :
http://www.inc.com/adam-vaccaro/align-team-motivation.html?cid=em01014week11b
Qu’avez-vous retenu de la lecture de ces deux articles?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com