TÉMOIGNEZ DE LA GRATITUDE!

Les gestionnaires cherchent des moyens pour fidéliser leurs ressources humaines. Souvent, des solutions se trouvent à la portée de la main sans que nous le réalisions. Les témoignages de gratitudes en sont un bon exemple. Deux événements récents me poussent à écrire sur ce sujet. Premièrement, j’ai lu dans la chronique « management » du Journal Chef d’entreprise, de juillet, un article de Catherine Privé, présidente d’Alia Conseil, intitulé « Le ici et maintenant ou l’art de vivre le moment présent ». Deuxièmement, j’ai rencontré dernièrement deux conseillères en ressources humaines dans un ministère où je prépare une conférence sur la gestion participative. Toutes ces personnes insistaient sur l’importance des gestes de gratitudes ou de reconnaissance.

Je cite Catherine Privé : « La gratitude est une attitude que l’on gagne à développer. Premièrement pour soi, car exprimer de la gratitude pour ce qui fait partie de notre quotidien est associé à une meilleure santé mentale et physique, une meilleure humeur et plus de satisfaction face à sa vie. Deuxièmement, pour les autres puisque témoigner notre gratitude est un geste de reconnaissance qui répond au besoin des employés et collègues et qui contribue aux relations interpersonnelles saines. »

Elle poursuivait en précisant que la gratitude peut se manifester par rapport à des gestes quotidiens comme pour de grandes réalisations. Je trouve sain de se rappeler que la gratitude que nous témoignons nous permet de mieux apprécier la vie et de se sentir plus heureux. Faut-il rappeler qu’un facteur important de la satisfaction au travail est l’ambiance de travail? Je me le fais souligner chaque fois que, lors de formations, je demande aux participants de me présenter les éléments qui font qu’ils sont motivés au travail. L’ambiance de travail sort invariablement à chaque reprise.

Les gestionnaires se creusent souvent la tête pour trouver des récompenses alors qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre pour dépenser. Or les témoignages de gratitude n’ont pas nécessairement d’impact sur le budget de dépenses. Cependant, ils auront un impact à moyen terme sur les bénéfices, puisque la fidélisation du personnel et des clients sont des enjeux importants dans le succès de n’importe quelle organisation.

Il faut cependant admettre que ce n’est pas la majorité des gestionnaires qui utilisent spontanément et régulièrement les témoignages de reconnaissance. Pourquoi?

Vous avez probablement votre idée sur le sujet. J’émets quelques hypothèses :

  • Le souci d’équité. « Si je manifeste de la gratitude à un individu, ça va créer de la jalousie. Alors je préfère m’abstenir. » Et si au contraire, ça stimulait les autres à réaliser des choses positives pour à leur tour recevoir de la reconnaissance.
  • La peur de la grosse tête. « Si je lui manifeste de la reconnaissance, il va s’enfler la tête. » Une tête enflée c’est désagréable, mais un employé fier c’est agréable à côtoyer.
  • La banalisation de l’effort. « C’est normal de faire cela, pourquoi j’en ferais tout un plat. » Ça peut être normal, mais pas nécessairement obligatoire. Et ça fait toujours plaisir de se faire dire merci.
  • Être avare de gratitude. « Je l’ai félicité la semaine dernière, je ne suis pas obligé de recommencer cette semaine. » Et si plus je le félicitais, plus il était enclin à se surpasser.
  • Prendre pour acquis. « Il sait que j’apprécie ce genre de comportement, je n’ai pas à lui rappeler que ça me fait plaisir. » Et si ça lui faisait plaisir à chaque fois de savoir que vous êtes content.

 

Quelles sont vos idées sur le sujet?

 

Gérard Perron, PMP

 

Comment développer un réseau fort?

Cette vidéo présente comment j’ai pu rebâtir mon réseau professionnel à partir de presque zéro, lorsque je suis arrivé à Québec en 1989.

LEADERSHIP ET VISION: Une vision développée collectivement

Depuis le début de ce blogue sur le leadership, nous parlons de la vision développée par le leader. Dans le cadre d’un projet, il ne faut pas oublier que la vision peut être développée collectivement par les membres de l’équipe. Une vision collective se développe par des personnes ayant le même niveau d’influence à cause de leurs responsabilités, de leurs expertises ou qui bénéficient du même respect des autres membres du groupe. Le chef d’équipe pourra trouver intéressant de réfléchir à une vision avec des gens qui ont des expertises complémentaires et des points de vue différents. Ils n’arriveront pas à une même image du premier coup, mais ils peuvent discuter de leurs images et s’entendent sur une image qui fera consensus. Elle sera d’autant plus motivante qu’elle aura été décidée collectivement.

Je me souviens d’une organisation d’une dizaine d’employés que je dirigeais. Lors d’un exercice de réflexion stratégique, nous avions sollicité la participation des employés et des administrateurs. Le point de vue de chacune des parties était différent, cependant le défi était de définir une vision commune du futur de l’organisation. J’ai toujours pensé qu’il avait été rentable de faire cet exercice parce que par la suite les employés comme les administrateurs savaient où nous voulions aller et comment nous voulions le faire. Les employés étaient plus autonomes pour choisir les activités les plus profitables pour l’organisation. Ils connaissaient le but de leurs actions.

En cumulant l’information du premier paragraphe et l’exemple présenté dans celui qui précède, nous pouvons déduire qu’une vision commune peut se développer dans un contexte de projet comme dans la gestion d’une organisation. Je vous invite à réfléchir sérieusement à la possibilité de travailler en groupe pour développer une vision. Ça vous paraîtra plus long que de le faire seule ou avec une équipe très réduite, mais attention à la façon dont vous évaluer le temps.

À court terme, vous avez raison, c’est plus long de travailler en groupe. Par contre, à long terme le temps passé à consulter les employés ou ses collègues dans un projet se rentabilise facilement. En effet, l’effet mobilisateur de la consultation se répercutera sur l’efficacité et la qualité du travail. Des employés mobilisés prendront de meilleures décisions et pourront le faire plus rapidement parce qu’ils sauront pourquoi ils doivent accomplir telle tâche. De plus, la plupart du temps, les décisions prises entraînent des changements dans les façons de faire et qui dit changement, dit résistance au changement.

La meilleure façon de réduire les préoccupations engendrées par un changement c’est de donner le plus d’information possible sur la nature du changement et surtout sur ce qui le motive. Or si le changement a été décidé collectivement, les gens vont comprendre le changement et surtout ils vont comprendre pourquoi il est nécessaire. La nouvelle façon de faire va donc se mettre en place plus rapidement et plus facilement.

Avez-vous des expériences de visions partagées collectivement?

Ont-elles été positives?

Êtes-vous d’accord avec le fait que le fait de travailler en groupe fait sauver du temps à moyen et long terme?

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et organisationnel

LEADERSHIP: IMPACT DE LA VISION

Impact sur la
motivation

Le principal effet positif de la présentation d’une vision
est qu’elle motive les troupes qui y trouvent une source d’inspiration pour
accomplir leur travail de façon plus performante. La motivation s’améliore
parce que la vision :

  • Inspire et donne de
    l’énergie
  • Présente un pont pour se
    rendre vers le futur
  • Donne une direction
  • Établit des normes
  • Motive également les
    leaders

Inspire et donne de
l’énergie

Une vision donne une image positive de l’avenir, elle peut
même être idéaliste. C’est l’image de ce qui pourrait arriver au projet et à
l’équipe de projet si « les astres sont bien alignés », c’est-à-dire
si l’équipe travaille ensemble, si elle remplit bien son mandat et si les
conditions extérieures sont favorables. Il y a toujours un stress associé au
démarrage d’un nouveau projet. L’énergie positive créée par cette image arrive
à point pour stimuler des gens qui pourraient se sentir dépasser par l’ampleur
de la tâche. Les membres de l’équipe pourront trouver un sens à leur
engagement. La vision devrait leur permettre de comprendre la place qu’ils
occupent à l’intérieur du projet et de l’organisation.

Présente un pont pour
se rendre vers le futur

L’espoir d’un avenir meilleur est motivant. Ça peut être
l’espoir que leur emploi sera plus intéressant dans quelques années, que
l’entreprise sera plus prospère, que leurs compétences seront plus reconnues.
L’espoir d’un avenir meilleur rend le réveil plus facile, c’est plus motivant
d’aller travailler. Que ce soit pour des raisons professionnelles ou
personnelles, plusieurs personnes ont de la difficulté à se projeter dans le
futur. Ils ont le nez collé sur le quotidien et parfois vers le passé. Une
vision positive de l’avenir leur permettra d’imaginer un avenir meilleur et de
travailler à l’atteindre.

Donne une direction

Une vision bien définie indique vers où l’organisation se
dirige. Ainsi, chacun peut ajuster ses priorités pour atteindre les buts
annoncés. Par la même occasion, chaque individu peut confronter ses buts
personnels avec ceux de l’organisation. S’ils concordent, c’est plus motivant.
S’ils sont différents, l’individu peut se questionner sur son implication
future dans l’organisation ou dans le projet spécifique. Le travail quotidien
nous fait souvent perdre de vue les buts de l’organisation. Une vision claire
permet de nous remettre en mémoire vers où l’organisation se dirige et,
pourquoi pas, d’identifier quels sont nos buts personnels. Ainsi les employés
et les dirigeants connaissent le chemin à emprunter.

Établit des normes

Une vision articulée présente un but à atteindre qui devient
la norme pour les membres de l’équipe. Un objectif ambitieux est plus stimulant
que de se faire dire : « fais de ton mieux! » Une vision
présente une situation idéale, elle n’est donc pas atteignable rapidement ou
facilement.

Motive également les
leaders

Une fois que le leader a présenté sa vision publiquement,
elle devient une entente tacite entre le leader, les équipiers et les autres
parties prenantes. Lorsque le leader s’est engagé publiquement, la vision
devient un but à atteindre encore plus valable, c’est sa crédibilité qui est en
jeu. Le leader avisé développera sa vision du projet avant de préciser la
planification de ce dernier. Il évitera ainsi de se créer un carcan trop
étroit. Réfléchir à la vision permet de développer une stratégie plus globale.
Elle inclura des opportunités qui auraient pu ne pas se manifester dans un
exercice de planification méthodique, mais sans vision préalable.

Ce blogue est inspiré du livre : Project
Leadership, form theory to practice; Pinto, Thomas, Trailer, Palmer and
Govekar; Project Management Institute; 1998.

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et
organisationnel

LEADERSHIP ET VISION

Pourquoi développer une vision?

Proposer une vision inspirante du
projet aux membres de son équipe et aux parties prenantes, voici une qualité essentielle
d’un leader efficace. Mais en pratique ça se fait comment?

Vision : le mot peut faire
peur. Le gestionnaire de projet doit avoir les pieds sur terre. Il a des
résultats à livrer et il sera jugé sur ses résultats. Il doit réaliser son
projet en s’approchant le plus possible du plan établi. Le leader peut-il se
permettre le luxe de développer une vision? Par contre, s’il veut mobiliser son
équipe, il devra faire preuve de leadership. Lorsque les chercheurs demandent
de définir le leadership, la capacité d’inspirer par une vision stimulante est
un des éléments qui revient le plus souvent dans les réponses. Le chef de
projet devra donc vaincre cette peur de la vision s’il aspire à être un leader
efficace.

La capacité du chef de projet à
visualiser et à communiquer une vision des buts du projet, de la méthodologie à
appliquer et de la manière dont il sera évalué; voici les conditions d’un
leadership efficace. Le leader doit faire comprendre :

  • ce qui est important?
  • pourquoi c’est important?
  • pourquoi l’ensemble des parties prenantes doit-il
    se préoccuper de ce qui est important?

Il se servira de la vision pour
présenter comment il perçoit le futur et comment les parties prenantes vont
profiter de ce futur. Cette vision soudera la relation entre le leader et son
équipe et c’est justement cette relation qui peut faire la différence entre la
réussite ou l’échec du projet.

Il est avantageux de bien
communiquer sa vision. Entre autres, il sera plus facile d’implanter des
innovations et les membres de l’équipe seront plus enclins à être fidèles, plus
fiers de leur emploi et donc plus motivés. Les entreprises ayant communiqué une
vision seraient plus performantes économiquement. Ça peut se comprendre,
surtout si l’on considère l’importance de la fidélité des employés qui est un
enjeu crucial dans les entreprises.

Malgré l’évidence de l’importance
d’une vision partagée, certains dirigeants gardent des réserves sur son bien-fondé.
Une partie du problème vient d’une image négative qui est véhiculée à propos de
la vision. Elle est souvent présentée comme mystique ou ésotérique. On lui
accole une connotation religieuse ou sectaire. Pourtant, une vision
d’entreprise est essentiellement une image positive du futur qui est
communiquée par le leader.

L’autre élément du problème est
que la vision présentée par les leaders est souvent une phrase très générale qui
présente une orientation vague des objectifs de l’organisation. Ces phrases
sont faites pour plaire aux clients et aux financiers, mais ne sont pas
mobilisatrices pour les employés. Elles se ressemblent d’ailleurs toutes d’une
entreprise à l’autre. « Être la meilleure firme-conseil en gestion de
projet » n’a rien de très original et mobilisateur. Concentrons-nous
plutôt sur l’impact d’une vraie vision inspirante et dans un prochain blogue
nous présenterons une façon concrète de développer ce type de vision.

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement
économique et organisationnel

 

L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP

L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP

Comment devient-on un leader?

Comment s’y prend-on?

Les leaders ont-ils un don inné?

L’ont-ils appris dans les grandes
écoles de management?

Vous n’êtes pas les seuls à vous
poser ces questions. Nous devons convenir que certaines personnes ont un talent
tout naturel pour être leader. Cependant, quel que soit le talent inné d’un
individu, il y a des habiletés qui se cultivent et c’est tant mieux. Le
leadership s’apprend et s’améliore avec la pratique.

Faisons la comparaison avec un
joueur de hockey. Les grands joueurs ont un talent inné indéniable, mais pour
atteindre le sommet de leur carrière, ils ont travaillé fort et ont été appuyés
par d’excellents entraîneurs. Lorsque j’ai commencé à jouer au hockey, j’ai
réalisé que je patinais vite par à reculons, que mes passes étaient précises,
que j’avais une bonne vision périphérique, mais que je maniais le bâton
difficilement. Même si c’était plus prestigieux de jouer à l’avant et de
compter des buts, j’ai réalisé que mes talents étaient mieux adaptés à la
défense. Soyons honnêtes, je n’ai pas découvert cela tout seul. L’entraîneur
m’a aidé à comprendre mes forces, à les développer et à compenser mes faiblesses.
Il a aussi vérifié si je n’avais pas des défauts qui auraient été fatals pour
pouvoir jouer au hockey (manque d’esprit d’équipe, problème physique…).

C’est la même chose pour le leadership

Comme dans toute démarche d’apprentissage,
il faut savoir d’où l’on part, décider où on veut aller et quels moyens l’on
doit prendre.

Ceci étant dit, nous devons
convenir que certaines personnes ont des habiletés naturelles pour développer
une image positive de l’avenir. Les chercheurs ont pointé différentes raisons
qui peuvent expliquer ce talent naturel. Parmi celles-ci, il y en a deux qui
reviennent plus souvent : une attitude positive face à la vie et une
orientation vers le futur.

Une attitude positive face à la vie

Vous avez
probablement constaté que certaines personnes portent des lunettes noires et
d’autres des lunettes roses. Naturellement, certaines personnes vont imaginer
un avenir positif alors que d’autres vont le voir avec une perspective
négative. Notre propos n’est pas ici d’expliquer pourquoi les gens ont ces
perspectives différentes. Même des jumeaux identiques peuvent avoir ces
différences. Ce qu’il faut retenir c’est que les personnes avec une pensée
positive vont développer plus facilement une image positive de leur
organisation ou du projet qui démarre.

Une orientation vers le futur

Alors que
certaines personnes se préoccupent du futur, d’autres vont mettre l’accent sur
le présent ou le passé. Nous connaissons tous des gens qui vivent dans les
souvenirs. Ils se remémorent continuellement les bons ou les mauvais souvenirs
ou ils tentent d’imaginer un passé différent. Certaines personnes ne font
jamais de plan pour l’avenir, ne mettent pas d’argent de côté, d’autres font
continuellement des plans pour préparer l’avenir et vont réaliser des choses
qui ne leur rapporteront que dans 20 ans. Encore une fois, nous ne tenterons
pas de comprendre pourquoi. Mais nous pouvons constater que ceux qui se
préoccupent plus de l’avenir vont plus naturellement se donner une vision
articulée de leur organisation.

Conclusion

Le leadership s’apprend et
s’améliore, heureusement. Il est important de connaître ses points forts et ses
points à améliorer. Un bon entraîneur (mentor) pourra aider à les préciser et à
se fixer des objectifs réalistes. Certaines formations pourront aider à se
développer, mais la base c’est de bien se connaître. C’est pourquoi les bonnes
formations en leadership comportent des exercices de connaissance de soi.

Voici quelques suggestions de
lectures et de formation :

  • Project Leadership, from theory to
    practice.
    Pinto,
    Thomas, Trailer, Palmer, Govekar, Project Management Institute, Inc. 1998
  • Good to Great, Jim Collins, HarperCollins
    Publishers Inc. 2001
  • La gestion
    participative, mobilisez vos employés,
    Gérard Perron, Les éditions
    Transcontinental inc. 1997
  • Leadership
    et communication,
    Formation offerte par PMGS, http://www.pmgsgroup.com/amer-fr

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et organisationnel