Éloge des râleurs

« Les employés qui osent manifester leur mécontentement et critiquer le fonctionnement du milieu de travail seraient plus performants et meilleurs pour identifier des solutions et améliorations aux situations. Sauf qu’ils ne seraient pas souvent écoutés, augmentant leur frustration et leur impression de devoir corriger les erreurs des autres[i]. »

Je ne veux pas critiquer les bases scientifiques de cette affirmation, même si je la trouve un peu osée. Mais je me permettrai de dire que j’affirme souvent que les meilleures équipes sont complémentaires et que j’aimais bien compter sur un râleur dans mes équipes. OK, il m’arrivait de douter de mon choix lorsqu’il me tombait un peu trop sur les nerfs, mais en général, je trouvais intéressant d’avoir dans l’équipe un membre qui était particulièrement critique. Il m’obligeait à mieux évaluer les risques et à peaufiner davantage les stratégies avant de les appliquer.

Il faut cependant tenir compte que la gestion d’un râleur dans une équipe demande un défi particulier. Il faut faire attention à ce qu’il ne mine pas l’esprit d’équipe. Ce n’est pas tout le monde qui peut supporter la critique en y voyant du positif. En général, si le râleur se sent écouté il performera tout en conservant son esprit critique. Et comme gestionnaire, il faudra être attentif à remonter le moral des équipiers « attaqués » par les propos du râleur.

Il faut aussi faire attention au ratio. Si les râleurs se retrouvent en trop grand nombre, on n’avance plus. C’est bon d’avoir quelques esprits négatifs, mais s’ils sont en majorité, ils empêcheront l’organisation ou le projet de progresser. C’est pourquoi, dans la sélection du personnel, il n’y a pas que les connaissances qui comptent. L’état d’esprit des futurs coéquipiers devrait être aussi un critère de sélection.

Et vous, comment vivez-vous avec les râleurs?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[i] LES AFFAIRES : http://productivite.lesaffaires.com/ressources-humaines/gestion-des-carrieres-et-des-competences/la-valeur-de-la-mauvaise-humeur-au-boulot/les-affaires?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-midi_22-avril-2014#.U1b7p_l5Nbc

Comment convaincre les réfractaires à innover?

Comme gestionnaire d’entreprises ou de projets, la résistance au changement constitue toujours un défi. Comment amener les personnes réfractaires à accepter et même désirer le changement?

Êtes-vous prêt pour la réunion du le conseil d’administration?

Les réunions du conseil d’administration se perdent souvent dans les dédales des rapports et des chiffres. Il suffit qu’un membre du conseil demande pourquoi tel chiffre n’est pas présenté de telle manière pour que la réunion dévie et que tout le monde donne son point de vue sur la façon de présenter les chiffres. Pendant ce temps, les discussions importantes sur les stratégies de développement ne sont pas discutées ou le sont rapidement à la fin de la rencontre.
Comment peut-on éviter ces dérapages?
Je vous suggère trois moyens :
Premièrement, préparez un rapport des principales informations sur la performance de l’organisation et présentez-le toujours avec la même forme. Les membres du conseil d’administration auront l’information avant la rencontre et se familiariseront avec la façon de recevoir l’information. Les discussions du conseil porteront ainsi sur la signification des données plutôt que sur la pertinence des données. Assurez-vous aussi que les gestionnaires qui participeront à la rencontre du conseil d’administration pour présenter leurs rapports ont reçu le même document que les administrateurs pour que tous aient la même information.
Deuxièmement, réunissez les gestionnaires quelques jours avant la réunion du conseil d’administration pour préparer les points qu’ils présenteront. Assurez-vous qu’ils ne présentent pas les données que les membres du conseil d’administration ont déjà, mais la signification de ces données et les perspectives qu’elles engendrent. Limitez les présentateurs à deux ou trois diapositives, mais ne limitez pas le temps de discussion. L’objectif étant toujours d’orienter les discussions sur les stratégies et non sur les opérations.
Je suggère cette séquence de présentation :
• Le marché : Gagnons ou perdons-nous des parts de marché? Avons-nous plus ou moins de clients? L’évolution de la satisfaction de nos clients? Comment évolue le marché?
• Les opérations : Que produirons-nous? Respectons-nous notre planification?
• Les ventes : Quelles ventes avons-nous conclues? Quels seront les revenus prévisibles à court terme? Quels devraient être les revenus à la fin de l’année?
• Les chiffres (pas la situation financière, mais sa signification) : Comment devons-nous interpréter les chiffres présentés? Quels sont les principaux sujets d’inquiétude?
• La stratégie : Tenant en compte ces informations, quelles stratégies mettrons-nous en place; quelles sont nos principales avancées; quels sont les principaux risques auxquels nous faisons face?
La rencontre des gestionnaires permettra de bien préparer la rencontre du conseil d’administration et assurera que les discussions se fassent sur les enjeux de l’organisation et non sur la pertinence de telle ou telle donnée.
Vous dirigez peut-être une petite organisation et vous n’avez pas d’équipe de gestionnaires, vous devrez alors faire cette préparation vous-même. Avez-vous songé à prendre un mentor?
Troisièmement, introduisez au début de votre ordre du jour un point « affaires courantes » qui regroupe les points suivants : acceptation des procès-verbaux, acceptation des comptes rendus des comités.
Exemple :
3. Affaires courantes
3.1 Procès-verbal de la réunion du conseil d’administration du ?
3.2 Procès-verbal de la réunion du comité exécutif du ?
3.3 Compte rendu de la rencontre du comité gouvernance du ?
3.4 Compte rendu de la rencontre du comité ressources humaines du ?
Tous ces points sont proposés pour acceptation dans une seule résolution, à moins que quelqu’un ait des commentaires à faire sur un des points. Ce point est alors retiré de la résolution commune.
Avec ces quelques suggestions, vous devriez profiter de réunions plus efficaces et qui permettront aux participants de se sentir plus performants.
Qu’en pensez-vous?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com