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Développement coopératif à la croisée des chemins

Développement coopératif à la croisée des chemins

Oser pousser plus loin l’intercoopération

Le Québec est cité comme un modèle de réussite de développement coopératif et ce n’est pas exagéré. Quelques données nous le démontrent :

 

Les plus importants employeurs privés du Québec[1]

1er

Desjardins

Coopérative financière

44,600 employés

5e

La Coop fédérée

Le réseau des coopératives agricoles

9,000 employés

 

Les coopératives étudiantes sont présentes dans toutes les universités francophones et dans 75 % des collèges, fournissant des ordinateurs, des fournitures scolaires et des services alimentaires. Dans le secteur forestier, les coopératives emploient plus de 5,000 personnes. Ils procurent aussi 3,000 emplois dans la santé et les services à domicile.

La croissance de l’emploi dans les coopératives surpasse la moyenne de la croissance dans l’économie en général :

Croissance de l’emploi

 

Secteur coopératif

Tous les secteurs

1995 à 2009[2]

+85 %

+23 %

Croissance moyenne de l’emploi

(1996 à 2005)[3]

7,9 %

2,1 %

 

 

Évolution de l’emploi

Nombre d’emplois créés dans le secteur coopératif
1996 à 2009[4]

1996 = 25,200

2000 = 35,200

2009 = 44,198

 

 

Survol

 

Toutes les coopératives

Coopératives

non financières

Nombre de coopératives

3,300

2,840

Actif en $ CAN

173 $ milliards

5,7 $ milliards

Nombre d’emplois

92,000

44,000

Nombre de membres

8.8 millions

(population totale du Québec = 7.8 millions) [5]

 

C’est une situation envieuse, mais les leaders du mouvement coopératif se contenteront-ils de cette situation ou oseront-ils profiter de la conjoncture pour améliorer ce positionnement?

La question est pertinente parce que la conjoncture est justement favorable.

  • L’année internationale des coopératives se termine et une décennie de positionnement coopératif se planifie à l’échelle internationale.
  • La situation économique est inquiétante et les réponses coopératives seraient pertinentes, entre autres pour la relève des entreprises.
  • Les modèles de gouvernances corrompus donnent envie d’une démocratie renouvelée.
  • De nouveaux leaders coopératifs arrivent en poste.  

Lorsque l’on analyse le succès du mouvement coopératif québécois et d’autres succès coopératifs à travers le monde (notamment : Mondragon en Espagne et Trentino en Italie), la caractéristique centrale qui s’en dégage est la capacité d’intercoopération entre les différents secteurs coopératifs. Ou si l’on préfère la coopération entre les coopératives de différents secteurs d’activité économiques. Le succès du développement coopératif québécois est dû en grande partie aux coopératives de développement régional qui en regroupant les coopératives de tous les secteurs d’activité d’une région réussissent à promouvoir et appuyer le développement de nouvelles coopératives.

Parmi les nouveaux leaders québécois, il y a la présidente du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, madame Monique F. Leroux, qui est aussi présidente du Mouvement Desjardins. Elle occupe une position stratégique puisqu’elle se retrouve à la tête du réseau d’intercoopération provincial et de la plus importante coopérative du Québec. Son défi sera de convaincre les autres leaders coopératifs qu’il sera avantageux de pousser beaucoup plus loin l’intercoopération. Si elle réussit, le mouvement coopératif québécois fera un grand pas en avant et restera un des leaders mondiaux dans ce domaine. Desjardins, à cause de son rayonnement et de son influence, pourrait à la fois influencer le mouvement d’intercoopération et en profiter pour développer des affaires.

Par contre, qui dit intercoopération dit aussi solidarité. La solidarité s’est construite sur une base volontaire et devra le rester. Cependant, une solidarité solide devra compter sur un engagement à long terme et beaucoup plus impliquant pour ses membres. Espérons que des succès comme Mondragon sauront inspirer un souffle nouveau à la solidarité coopérative québécoise.

Pensez-vous que le mouvement coopératif est prêt pour un renforcement des solidarités entre les différents secteurs?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

[2]              Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

[3]              Gouvernement du Québec, Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation.

[4]              Évolution des coopératives non financières par région, MDEIE, décembre 2011

 

[5]              http://www.coopquebec.coop/fr/statistiques.aspx and Faits saillants sur les coopératives

               non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012

 

Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders

Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders

Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012

 

Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!

 

Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.

Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.

Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.

Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.

Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour  9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs.   En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.

On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.

Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!

 Voici pourquoi :

Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes. 

Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.

Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.

Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.

 

Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.

Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.

Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!

 

Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!

Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.

Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?

De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »

La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?

Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.

 

We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html

LA CONFIANCE, ÇA SE MÉRITE!

Je relisais un blogue de Florent Francoeur rédigé en janvier dernier dans Les Affaires[i]. Il racontait l’anecdote d’un client qui retourne un clavier d’ordinateur acheté huit mois auparavant et qui ne convient pas à ses besoins. Le client n’avait pas sa facture et l’achat dépassait la période prescrite par le magasin pour un remboursement. Le commis explique que sa demande ne peut être acceptée parce qu’elle contrevient à deux règles de base pour les remboursements ( pas de preuve d’achat et période trop longue).

Le client monte le ton, le commis demande l’avis d’autres employés qui confirment la décision prise. Le client exige de voir le gérant, ce dernier arrive et rembourse le client pour éviter du grabuge.

La conclusion de monsieur Francoeur était que le gérant a acheté la paix avec ce client, mais qu’il vient de perdre la confiance des employés témoins de la scène. Je partage son opinion. Le message du gérant envers le commis (et les employés qui l’ont approuvé) est : « Je dicte des règles, mais si vous les suivez je ne vous appuierai pas nécessairement ».

Comment peut-on faire confiance en quelqu’un qui ne suit pas ses propres règles et qui en plus vous désavoue publiquement? Seriez-vous fidèle à quelqu’un à qui vous ne pouvez faire confiance? La réponse est certainement non. Et plusieurs employés vont regarder ailleurs pour trouver un autre emploi.

La confiance est la base d’une relation durable. Si ce gérant veut reprendre la confiance de ses employés. Il devra être patient et démontrer, dans le temps, qu’on peut lui faire confiance. Autrement dit, que « les bottines suivent les babines ». La confiance se construit dans la cohérence.  Dans ce cas-ci, ça va prendre plusieurs exemples de cohérence pour rattraper la présente gaffe. Le meilleur moyen pour ce dernier serait certainement d’admettre son erreur et de s’engager à suivre les règles.

Par contre, j’ai une question pour vous :

Quelle aurait dû être le comportement du gérant lorsqu’il est arrivé à la caisse, face à un client agressif et devant des employés et d’autres clients qui avaient été témoin de la scène?

Maintenant que nous avons condamné le gérant, c’est intéressant de se demander ce que nous aurions fait à sa place. J’attends vos commentaires.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

VOS EMPLOYÉS ONT-ILS DE L’INFLUENCE?

Pour rencontrer les défis actuels, les employés doivent contribuer de façon significative aux résultats. L’influence des employés est un levier important pour stimuler l’engagement (mobiliser).

QUEL EST LE VRAI COÛT D’UN MAUVAIS PATRON?

Si vous pensez qu’un de vos gestionnaires est productif même si ses employés le détestent, pensez-y à deux fois. Vous pourriez avoir des surprises. Les mauvais patrons ont un coût qui est souvent élevé. Et si vous pensez qu’il n’y a pas de mauvais patron dans votre organisation, vous pourriez être surpris.

Examinons quelques statistiques[i] :

  • Trois employés sur quatre affirment que leur patron est l’élément le pire et le plus stressant de leur emploi.
  • 65% des employés préféreraient un nouveau patron à une augmentation de salaire.
  • 33% des employés avouent ne pas fournir un effort maximum, contre 9 % lorsqu’ils ont un patron qui n’abuse pas.
  • 50% des employés qui ne se sentent pas valorisés planifient se trouver un autre emploi d’ici un an.
  • Le coût moyen pour remplacer un employé qui gagne le salaire minimum (recrutement, entrevues, embauche, entraînement, perte de productivité) : 3 500 $.
  • Ce n’est pas ce que les patrons font qui les rend mauvais, mais ce qu’ils ne font pas. Voici les 5 manquements les plus cités :
  1. Ils n’inspirent pas.
  2. Ils tolèrent la médiocrité.
  3. Ils manquent de vision et de direction.
  4. Ils ne collaborent pas et n’ont pas d’esprit d’équipe.
  5. Ils ne sont pas cohérents avec ce qu’ils disent (les bottines ne suivent pas les babines).

Et je n’ai pas parlé de l’impact sur la santé des employés qui a des incidences sur la productivité et la rentabilité. La référence que je cite ne précise pas ses sources. Cependant, même si on peut les questionner, ils donnent un ordre de grandeur qui nous oblige à s’y intéresser.

Naturellement, vous allez dire que je radote en rappelant ces faits, mais je pense qu’il faut se les rappeler de temps en temps pour se convaincre de l’importance d’adopter un style de gestion qui est le plus participatif possible. La notion de mauvais patron est relative, mais nous pouvons inclure dans cette catégorie ceux qui ne portent pas de respect à leurs employés de même que ceux qui ont l’un des cinq manquements mentionnés plus haut.

Mon but dans ce blogue est de vous motiver au respect et à la confiance et à être vigilant pour détecter ceux qui souffrent de ces manquements. Je devrais plutôt dire : ceux qui font souffrir les autres à cause de ces manquements.

Pensez-vous que vous côtoyez certains de ces mauvais gestionnaires?

Pensez-vous que ces mauvais gestionnaires coûtent cher?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

LA DÉCORATION DU BUREAU ET LA GESTION PARTICIPATIVE

Ceux qui me connaissent doivent être crampés de rire. Ils savent que je m’y connais bien en gestion participative (j’ai écrit un livre[i] sur le sujet), mais ils savent aussi que je suis pourri en décoration. Ne vous en faites pas, je vais vous raconter l’expérience d’une collègue qui a eu une super bonne idée de décoration qui lui permet en même temps de mobiliser ses employés.

L’idée est simple : elle a peint un des murs de son bureau avec de la peinture à tableau et elle laisse des craies et une brosse à effacer à proximité. Lorsqu’elle a invité ses collègues à écrire leurs idées et suggestions, ce ne fut pas spontané. Personne ne voulait « salir » le mur. Pourtant après que les premiers se furent exécutés, le mur est devenu un mur à idées et suggestions et la « décoration » change selon les ajouts et les retraits.

Ce que je trouve intéressant dans cette idée est le message subliminal qui est lancé à ses collègues : « Je vous trouve si importants que je vous permets d’écrire sur mon mur de bureau. » Elle me racontait que son mur est dynamique et changeant. C’est pour elle une source d’inspiration et un rappel de ce que ses collègues trouvent important. Ça stimule aussi le travail d’équipe, puisque les idées sont partagées et qu’il est possible de construire à partir des idées précédemment émises.

En gestion participative, je dis souvent que le message important est de démontrer de la confiance et un intérêt sincère. Ce geste est significatif en ce sens. Il faut avoir confiance que nos collègues vont écrire des choses « intelligentes » et ça démontre un intérêt sincère envers leur opinion.

Si l’idée est simple, elle est aussi originale. Ma collègue, qui est cadre dans une institution financière,  me disait que la réaction de son patron lorsqu’elle lui a fait part de son idée fut de la regarder dans les yeux et de lui dire : « Tu en as fumé du bon ce matin! » De fait, l’idée est surprenante et il fallait avoir du courage pour l’implanter. Par contre, elle est très satisfaite du résultat et son patron a sûrement réalisé qu’elle était saine d’esprit et qu’il comptait sur une gestionnaire qui sait mobiliser une équipe.

En terminant, je tiens à vous préciser qu’aucune compagnie de peinture ne m’a soudoyé pour que j’écrive ce blogue.

Oserez-vous aller jusque là?

Si oui, quelles règles mettrez-vous en place pour réglementer ce qui va s’écrire sur votre tableau?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

[i] Gérard Perron, La gestion participative, Les éditions Transcontinental, 1997

UNE ÉCOLE D’ENTREPRENEURIAT SANS PROFESSEUR, SANS COURS ET SANS EXAMEN : EH OUI C’EST POSSIBLE!

Cette utopie existe en Finlande où l’on forme avec succès des entrepreneurs depuis 1993. Voici quelques chiffres éloquents : « 37 % des diplômés deviennent entrepreneurs six mois après la fin de leurs études et 47 % deux ans plus tard; 5% d’entre eux le font ailleurs dans le continent[i]. »

L’expérience s’appelle Team Academy, elle est rattachée à la Jyväskylä University of Applied Sciences et son fondateur est Johannes Partanen.

http://www.jamk.fi/english/forstudents/studyguide/degreeprogrammes/generaldescriptions/degreeprogrammesinstructioninfinnish/entrepreneurshipdevelopment

Dans cette école, il n’y a pas de classe, mais des fauteuils en cercle; pas d’enseignants, mais des accompagnateurs; pas de jeux de rôle, mais une vraie entreprise. La philosophie de base est que les jeunes apprennent par l’expérience et à partir de leurs erreurs. On ne bouffe pas de la théorie, mais on se confronte à la pratique.

Tout est basé sur le travail d’équipe et deux sessions de travail hebdomadaires de quatre heures sont prévues avec un animateur dont le rôle est d’écouter, de questionner, d’encourager et de suggérer. Il y a une évaluation, mais elle est faite par les pairs, l’animateur et les clients des entreprises créées par les jeunes. Les participants s’engagent pour trois ans.

C’est une pédagogie qui me plaît parce qu’elle est basée sur la coopération. La culture de Team Academy est basée sur le dialogue et sur la force de l’équipe. Les futurs entrepreneurs apprennent qu’ils ne devraient jamais être seuls, mais plutôt compter sur une équipe. Ça me rappelle un slogan de Desjardins « L’incroyable force de la coopération ».

Voici comment Valérie Lesage présente les principes de Team Academy dans l’article qu’elle signait dans le numéro du 19 novembre 2011, du Journal Les Affaires :

  • Prendre des initiatives
  • Apprendre à gérer le chaos
  • Se permettre des erreurs pour apprendre
  • Se concentrer sur les solutions; ne pas s’inquiéter des problèmes
  • Faire de son mieux et se fixer des objectifs élevés

Je trouve cette expérience inspirante. Ses résultats positifs prouvent la force du travail d’équipe. Vous comprenez maintenant pourquoi j’avais envie de vous la présenter.

Vous inspire-t-elle des idées pour votre entreprise ou pour vos projets?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

 

[i] La révolution finlandaise, Valérie Lesage, Journal des Affaires, 19 novembre 2011

LES STRATÉGIES D’ATTRACTION ET LES STRATÉGIES DE RÉTENTION DU PERSONNEL

J’ai constaté dans ma pratique professionnelle que ces stratégies se confondent souvent. Si vous développez une bonne stratégie de rétention, elle vous servira en même temps pour attirer de nouveaux employés…

LA GESTION INTÉGRÉE DU RISQUE EN GOUVERNANCE

Une bonne gouvernance implique que les administrateurs aient une stratégie de gestion du risque. Le risque en entreprise, qu’est-ce que c’est?

  • Nous pouvons parler rapidement de toute activité dont le résultat est incertain.
  • Ce peut être une menace ou une opportunité.

Nous pourrions aussi parler de la possibilité qu’une action ou qu’une inaction affecte notre capacité à atteindre un objectif ou à profiter d’une opportunité. Comme administrateur, il faut s’assurer que l’entreprise a la capacité d’identifier, d’évaluer, de comprendre, d’atténuer, de communiquer et de contrôler les risques.

L’ancienne approche du risque consistait à évaluer les différents risques relatifs à chaque fonction de l’organisation. Même si cette initiative était mieux que le laisser-faire, elle avait un défaut majeur : c’était une vision en silo de différents risques. La nouvelle approche est intégrée et perçoit le risque comme une opportunité de faire des gains et d’éviter des pertes.

Les principales étapes dans la gestion du risque sont les suivantes :

  • Identification : qu’est-ce qui peut influencer nos objectifs?
  • Évaluation préliminaire : les conséquences possibles?
  • Compréhension : Comment ça se passe?
  • Réponse : Ce que nous pouvons/devons faire?
  • Communication : Ce que nous pouvons/devons dire?
  • Contrôle : Que peut-on améliorer?

N’oubliez pas de nommer une personne responsable de chaque menace ou opportunité détectée.

Le risque et l’innovation sont les deux côtés de la même médaille :

  • Sans risque, pas d’innovation…
  • Sans innovation, pas de croissance…
  • Sans croissance, pas de viabilité à long terme

Considérons la gestion du risque comme un processus proactif et continu pour comprendre et gérer le risque et communiquer avec toutes les parties prenantes de l’organisation.

Je vous suggère quelques lectures :

Secrétariat du Conseil du trésor du Canada :

Guide de gestion intégrée du risque

http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-sct/rm-gr/guides/girm-ggir01-fra.asp

Une Stratégie pour la mise en œuvre de la gestion des risques

http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/risk-risques/strategy-strategie/strategy-strategie00-fra.asp

Cadre stratégique de gestion du risque

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=19422&section=text

Ministère des Services gouvernementaux (Québec), Guide de gestion des risques des projets de développement de système :

http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/bs53966

KPMG, Gestion des risques d’exploitation :

https://www.kpmg.com/Ca/fr/services/Advisory/PerformanceTechnology/Pages/BusinessEffectiveness.aspx?gclid=CJeKipnWjbQCFcyf4AoduRwAgg

PMI :

http://marketplace.pmi.org/Pages/default.aspx?Category=Risk

 

Quelle est votre stratégie de gestion du risque?

 

Est-elle bien intégrée à l’ensemble de votre organisation?

Ce blogue reprend un article que j’avais publié en 2007, mais qui est toujours d’actualité.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

VOTRE CULTURE D’ENTREPRISE EST-ELLE GAGNANTE?

Parler de culture d’entreprise, c’est parler :

  • du quotidien d’une organisation;
  • de ses comportements et des valeurs qui encouragent ces comportements,
  • de ses croyances et des moyens qu’elle prend pour atteindre ses objectifs,
  • de la façon dont elle traite ses clients, ses fournisseurs et ses employés.

En résumé, c’est parler de ce qui fait l’âme de l’organisation, de sa nature profonde.

Pour qu’une culture d’entreprise soit gagnante, elle doit être mobilisatrice. Si vous me dites que votre objectif ultime est de faire de l’argent, c’est bien puisque si vous n’en faites pas vous ne serez plus en affaires. Par contre, si vous entrez dans une entreprise comme client et que la personne qui vous accueille vous dit que son objectif est de faire le plus d’argent possible, vous aurez probablement l’impression que l’entreprise se soucie peu de vous ou juste assez pour vous soutirez votre argent.

Comme les comportements d’une entreprise (ses politiques organisationnelles, ses pratiques de travail…) se font en fonction des valeurs de cette dernière. Essayons de comprendre comment décoder nos valeurs et surtout comment les promouvoir et s’assurer que tous les intervenants de l’entreprise agissent en concordance avec celles-ci.

Comme individu, la meilleure façon de décoder ses valeurs est de se demander ce que nous faisons dans le quotidien. Cette liste d’actions nous aidera à comprendre ce que nous trouvons important. Ensuite nous pouvons déduire pourquoi nous mettons l’accent sur telle ou telle action. Par exemple, si je passe beaucoup de temps avec ma famille, c’est probablement qu’elle est importante pour moi. Si je passe beaucoup de temps aux soins esthétiques, c’est probablement que mon image corporelle est importante…

Ensuite, il faut se demander si les valeurs que nous avons identifiées sont en concordance avec celles que nous pensions que nous avions ou celles que  nous annonçons. Par exemple, si je passe peu de temps avec les enfants et que je dis à tout le monde que ma famille est importante; soit que c’est vrai et que je devrai modifier mon emploi du temps si je veux m’épanouir dans la vie ou soit que je ne suis pas sincère lorsque je parle de l’importance de ma famille. Dans le premier cas, la dépression ou la mélancolie vous attend. Dans le deuxième cas, la vérité éclatera un jour puisque nos actes parlent plus que nos paroles.

Pour notre entreprise, nous pouvons faire le même genre d’exercice et nous demander ce qui est important pour notre entreprise. Ça nous permettra de corriger le tir en modifiant les fausses valeurs que nous annonçons ou en modifiant nos comportements pour qu’ils soient conformes avec nos valeurs. De toute façon, une chose est certaine : la communication des valeurs est une tâche qui doit être répétitive. Et pour que tout le monde adopte les comportements requis, l’exemple doit partir d’en haut. En d’autres termes : les bottines doivent suivre les babines. Ici la sincérité ne souffre pas d’exception.

Des cultures d’entreprise, comme celle de Disney qui affirme qu’elle désire mettre un sourire sur le visage de chaque enfant, doivent être répétées souvent par la direction. Ces valeurs doivent guider les décisions des dirigeants comme celles de tous les employés.

Je vous suggère de lire le court blogue de Kim Auclair sur ce sujet :

http://kimauclair.ca/blog/limportance-de-developper-une-culture-dentreprise/

Quelles sont les valeurs de votre organisation?

Sont-elles bien comprises par tous les employés?

Pour ce qui est de mon entreprise, je me laisse guider par cette affirmation : L’humain au cœur de votre organisation et de votre développement.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com