« Les employés qui osent manifester leur mécontentement et critiquer le fonctionnement du milieu de travail seraient plus performants et meilleurs pour identifier des solutions et améliorations aux situations. Sauf qu’ils ne seraient pas souvent écoutés, augmentant leur frustration et leur impression de devoir corriger les erreurs des autres[i]. »

Je ne veux pas critiquer les bases scientifiques de cette affirmation, même si je la trouve un peu osée. Mais je me permettrai de dire que j’affirme souvent que les meilleures équipes sont complémentaires et que j’aimais bien compter sur un râleur dans mes équipes. OK, il m’arrivait de douter de mon choix lorsqu’il me tombait un peu trop sur les nerfs, mais en général, je trouvais intéressant d’avoir dans l’équipe un membre qui était particulièrement critique. Il m’obligeait à mieux évaluer les risques et à peaufiner davantage les stratégies avant de les appliquer.

Il faut cependant tenir compte que la gestion d’un râleur dans une équipe demande un défi particulier. Il faut faire attention à ce qu’il ne mine pas l’esprit d’équipe. Ce n’est pas tout le monde qui peut supporter la critique en y voyant du positif. En général, si le râleur se sent écouté il performera tout en conservant son esprit critique. Et comme gestionnaire, il faudra être attentif à remonter le moral des équipiers « attaqués » par les propos du râleur.

Il faut aussi faire attention au ratio. Si les râleurs se retrouvent en trop grand nombre, on n’avance plus. C’est bon d’avoir quelques esprits négatifs, mais s’ils sont en majorité, ils empêcheront l’organisation ou le projet de progresser. C’est pourquoi, dans la sélection du personnel, il n’y a pas que les connaissances qui comptent. L’état d’esprit des futurs coéquipiers devrait être aussi un critère de sélection.

Et vous, comment vivez-vous avec les râleurs?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[i] LES AFFAIRES : http://productivite.lesaffaires.com/ressources-humaines/gestion-des-carrieres-et-des-competences/la-valeur-de-la-mauvaise-humeur-au-boulot/les-affaires?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=le-midi_22-avril-2014#.U1b7p_l5Nbc

Comme gestionnaire d’entreprises ou de projets, la résistance au changement constitue toujours un défi. Comment amener les personnes réfractaires à accepter et même désirer le changement?

Je le dis souvent : plus il y a de complémentarité, plus l’équipe est riche. La diversité a plusieurs facettes…

J’ai lu un article sur l’importance de demander « pourquoi » et ça me permet de rappeler la pertinence de cette technique simple. Chaque fois que je demande aux étudiants, dans mes cours en gestion de projet, la principale cause d’échec dans leurs projets antérieurs, la mauvaise définition des besoins et des attentes revient irrémédiablement.
On n’insistera jamais assez sur l’importance de préciser, avec les parties prenantes principales d’un projet, pourquoi ce projet est important pour eux. Et la technique de décodage des besoins consistant à demander cinq fois pourquoi, même si elle est bien connue, n’est pas utilisée systématiquement.
Peut-être parce que la technique est simple à comprendre, mais qu’elle est plus compliquée à appliquer. En effet, si le concept de demander cinq fois pourquoi à quelqu’un (afin qu’il nous fournisse une explication plus fondamentale à chaque reprise) est facile à comprendre. Le réaliser en pratique demande plus de doigté. Il n’est pas question de demander cinq fois pourquoi comme un perroquet, parce que notre interlocuteur va se lasser de cette interrogation.
La technique consiste plutôt à reformuler cinq fois la réponse de notre interlocuteur pour qu’il nous fournisse à chaque reprise une explication supplémentaire.
• Pourquoi voulez-vous organiser cette réunion?
o Parce que nous voulons informer les employés de l’ouverture d’un nouveau marché?
• C’est important que les employés aient cette information?
o Nous avons besoin de l’adhésion des employés pour réussir cette percée.
• Qu’est-ce que vous vous attendez des employés?
o Les employés devront être patients, et certains devront suivre une formation pour desservir la nouvelle clientèle.
• Pourquoi devront-ils être patients?
o Parce que ce ne sera pas rentable la première année et nous n’aurons pas les moyens de donner une grosse augmentation de salaire?
• Y a-t-il des perspectives de rentabilité?
o Les investissements en mise en marché et en formation grugeront les revenus supplémentaires de la première année, mais la deuxième année nous prévoyons que les revenus dépasseront les dépenses.
• Nous devrons donc bien expliquer pourquoi nous le faisons, les conséquences à court et moyen terme et les conditions de réussite.
Comme nous le constatons, ça demande une bonne capacité d’écoute. Heureusement, ça s’apprend et ça se développe.
Je présente ici la technique des 5 pourquoi dans le contexte où nous voulons décoder les besoins d’un projet. Elle s’applique aussi pour comprendre les motivations de nos employés et nous apprendre si nos efforts pour présenter la mission de l’entreprise ont porté ses fruits. En effet, en demandant à un employé pourquoi il fait telle tâche, il nous répondra dans un premier temps que c’est parce qu’on lui a demandé. Mais en creusant, il nous précisera peut-être l’importance de cette activité pour le développement de l’entreprise. L’article suivant (en anglais) présente bien ce contexte :
http://www.inc.com/adam-vaccaro/align-team-motivation.html?cid=em01014week11b
Qu’avez-vous retenu de la lecture de ces deux articles?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Il faut apprendre à composer avec cette nouvelle réalité…

Vous avez probablement eu ce dilemme à résoudre : le conseil d’administration (ou l’équipe de direction, à laquelle vous appartenez) prend une décision que vous ne partagez pas et vous devez en informer les employés. J’ai vécu cette situation à quelques reprises et j’ai toujours trouvé difficile de la résoudre.

Un de mes anciens présidents d’organisation me disait que si l’on veut progresser il faut s’associer avec les meilleurs. Je suis convaincu qu’il a raison, ce sont les meilleurs qui nous amènent à nous dépasser. C’est pourquoi je suis fier d’être associé au PMI Lévis-Québec qui vient de recevoir la prestigieuse reconnaissance « 2104 PMI Award for Chapter of the year » qui lui a été décernée lors du « PMI Leadership Institute Meeting » tenu à Phoenix, Arizona du 23 au 25 octobre dernier.

Je vous dirige vers Bulletin du PMI Lévis-Québec pour comprendre pourquoi l’organisation a reçu cette reconnaissance. Mais permettez-moi de vous expliquer comment je me suis associé à cette organisation.

Lorsque j’ai décidé de travailler à mon compte en 2003, j’avais plusieurs pistes d’orientation. Je me souviens que j’avais accepté d’être jury dans le cadre du Grand Prix québécois de la qualité. Cet engagement bénévole m’a permis non seulement de rencontrer des entreprises performantes, mais aussi des membres du jury passionnés. Entre autres, la regrettée Marjolaine Lambert avec qui j’ai covoituré à Montréal pour nos affectations comme jury. C’est elle qui m’a parlé du PMI Lévis-Québec. Son enthousiasme était contagieux et m’a décidé à obtenir la certification de « Project Management Professional (PMP) » et à devenir membre du PMI Lévis-Québec. Je fus rapidement invité à siéger au conseil d’administration, puis à y travailler (2 jours semaine) comme directeur général, de 2007 à 2009.

Je continue d’y travailler bénévolement sur deux comités et à être impliqué comme formateur pour les cours de préparation à la certification PMP. Je ne regrette pas les heures que j’y consacre comme bénévole ou comme formateur. Cette organisation me permet de côtoyer des gens engagés et avec un fort sens éthique. Je suis fier que mon organisation soit reconnue au niveau international et je souhaite continuer à grandir avec elle en améliorant mes pratiques de gestionnaires de projet.

Félicitations au PMI Lévis-Québec! Votre reconnaissance internationale est méritée.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com