On souhaite que ça ne nous arrive jamais, mais elle nous tombe sur la tête au moment où nous ne nous en attendons pas. La perte subite d’un ou même de plusieurs collaborateurs clés, un incendie, un scandale… ça peut arriver. Nous devons composer avec certaines crises, mais il y en a qui pourraient être évité. Le présent article présente quelques trucs pour éliminer à la source certaines crises.
Je m’inspire d’un article écrit par Steven J. Thompson, chef de la direction chez Johns Hopkins Medicine International . Voici donc quelques moyens de percevoir les signes avant-coureurs d’une possible crise.
1. Ne vous emprisonnez pas dans une culture d’entreprise où vous réglez tous les problèmes
Plusieurs dirigeants d’entreprise sont convaincus que régler des problèmes est leur responsabilité et ils sont performants dans cette activité. Ils performent tellement qu’ils oublient qu’ils pourraient mettre plus de temps à prévenir les crises qu’à les gérer. Bâtissez plutôt une culture d’anticipation et de prévention.
2. Exprimez clairement ce que vous désirez
Si vous voulez que vos collaborateurs vous communiquent rapidement les signes avant-coureurs d’un problème, dites-le clairement. Et surtout rappelez-vous qu’il faut répéter souvent la même consigne. Ne tenez pas pour acquis que vous l’avez déjà dit. Je sais de quoi je parle, parce que j’ai dû lutter contre cette fâcheuse habitude.
3. Récompensez ceux qui vous rapportent de « possibles » mauvaises nouvelles
Souvent, les dirigeants donnent l’impression qu’ils désirent de bonnes nouvelles. Ce qui gêne l’expression de nouvelles qui pourraient vaguement être mauvaises, vous privant ainsi d’information précieuse. Remerciez et félicitez publiquement ceux qui vous ont prévenu d’événements qui auraient pu présager une situation de crise. Dites-leur que vous désirez être tenu au courant de l’évolution de la situation et que les solutions seront bienvenues.
4. Soyez présent sur le terrain
N’hésitez pas à rencontrer directement vos clients, vos fournisseurs, vos partenaires, vos employés. Ils pourraient vous fournir de l’information précieuse que vos gestionnaires n’ont pas perçue ou n’ont pas osé vous dire.
5. Prenez le temps de respirer
Vous êtes tellement préoccupé par la productivité que vos réunions sont programmées serrées et qu’il n’y a pas de temps pour une discussion informelle. Ou encore, vous n’avez pas le temps pour prendre une pause informelle avec vos collaborateurs. Ces moments vous auraient apporté de l’information sur le climat ambiant ou sur une situation potentiellement dangereuse.
6. Écoutez bien
Vous êtes à l’écoute de ce qui est important, mais c’est souvent ce qui n’est pas important qui vous donne l’information pertinente pour décoder des situations potentiellement dangereuses. Permettez-vous d’être franchement à l’écoute de vos collaborateurs. Ils ne vous donneront pas seulement de l’information pertinente, ils vous rendront la vie plus agréable en vous permettant de partager leur quotidien.
Si vous avez d’autres suggestions, elles seront les bienvenues. Je vais les partager avec les lecteurs.
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
Catégorie : Gestion de projet
Devenir gestionnaire dans son ancienne équipe, un défi!
Vos anciens collègues se retrouvent sous votre autorité. Ces collègues connaissent vos forces et vos faiblesses. Vous voulez implanter des changements auxquels vous rêviez depuis quelques années, mais votre vision n’est pas nécessairement partagée par vos collègues…
Connaissez-vous la pensée conceptuelle et le leadership?
Connaissez-vous la pensée conceptuelle et le leadership?
Ouf, ça va être théorique!
Je vais essayer de rester pratique et de vous présenter l’importance d’encourager la pensée conceptuelle, mais surtout comment la développer chez vous et dans votre équipe de collaborateurs. Dans un blogue paru en juillet 2013 chez INC.COM[1], et signé par Geil Browning, cette dernière nous explique comment devrait s’exercer le leadership dans une ère de pensée conceptuelle.
Certains experts estiment que nous sommes maintenant dans l’ère conceptuelle où l’imagination, la vision et l’innovation domineront. Alors que l’ère de l’information était dominée par les données et la connaissance utilisant la partie gauche de notre cerveau; l’ère conceptuelle utilisera principalement la partie droite pour résoudre les problèmes de façon créative et pour synthétiser différentes idées pour trouver une nouvelle solution.
Pour certains, la pensée conceptuelle est naturelle. Ces derniers pensent naturellement à long terme et ont une vue d’ensemble d’une situation. Ils traduisent facilement des pensées abstraites et désirent expérimenter de nouveaux chemins. Mais ceux qui ne l’ont pas naturellement ne devraient pas se décourager, car il semble que ceux qui se sont hissés à la tête de leur organisation grâce à leur habileté à analyser et à structurer peuvent aussi développer leur capacité à développer une vision d’ensemble plus conceptuelle. Il leur suffit d’apprendre à écouter leurs pensées intuitives et à se retenir d’analyser au départ, il sera toujours temps de le faire.
Geil Browning propose les conseils suivants pour vous-même et vos collaborateurs :
- Expérimentez de nouvelles façons de susciter les idées
Permettez à vos collaborateurs de soumettre toutes leurs idées. Utilisez des techniques de création plus ouvertes, comme le mind mapping par exemple.
- Provoquez vos collaborateurs
Vous pouvez utiliser ceux qui ont naturellement une pensée conceptuelle pour influencer les autres.
- Repoussez les limites
Si vous avez une nouvelle idée, tentez de voir comment il est possible d’aller encore plus loin.
- Pensez à long terme
Où voulez-vous être dans cinq ans? Il sera toujours temps de régler les détails.
- Développez la confiance et appuyez vos collaborateurs
Présentez votre vision et sécurisez vos collaborateurs à propos de sa pertinence. Permettez aux gens compétents de prendre des initiatives.
Dans l’ère conceptuelle, le leadership consiste à bien présenter sa vision et à permettre à ses collaborateurs d’expérimenter différentes façons de penser.
Vous sentez-vous à l’aise dans l’ère conceptuelle?
Permettez-vous à vos collaborateurs d’exprimer librement leurs idées?
Gérard Perron, PMP
Comment donner un retour d’information négatif
C’est toujours plus facile de féliciter que de critiquer. Cependant, il faut parfois le faire. Voici quelques trucs. Je les emprunte à un blogue de Michel Operto[i] et j’y ajoute mon expérience personnelle. Vous vous souvenez peut-être que j’avais publié un vidéoblogue sur comment recevoir une critique négative.
http://fr.gerardperron.com/2013/06/comment-recevoir-la-critique/
Maintenant, voici comment en donner une.
- 1. Garder vos émotions sous contrôle.
Moi je dis : respirez par le nez! Mais, c’est plus facile à dire qu’à faire. Gardez à l’esprit que si vous vous exprimez émotivement et avec rage, ce sera difficile de trouver une solution au problème et votre interlocuteur sera sur la défensive au lieu d’avoir l’esprit ouvert. Il n’est pas approprié de crier ni d’élever la voix. Vous pouvez essayer de gagner du temps.
« Je vais te parler tantôt, après le repas, demain matin… »
- 2. Commentez l’acte, pas la personne qui a fait l’action.
« Tu es bien sans dessin d’avoir critiqué ce client, il ne reviendra jamais »
Vs
« J’ai remarqué que tu avais dit à monsieur untel qu’il ne savait pas compter »
- 3. Discutez dans un endroit privé
Il y a un principe en gestion qui dit que l’on félicite en public et que l’on critique en privé. Ce principe est toujours valable. Aimez-vous vous faire critiquer publiquement? Ce n’est intéressant pour personne.
Choisissez un endroit discret.
- 4. Soyez clair et explicite
Ce n’est pas le moment de faire un long discours. Tenez-vous-en aux faits. Et d’un autre côté, ne dites pas seulement : « je n’aime pas ton comportement avec les clients. » Précisez ce que vous n’aimez pas et pourquoi, selon vous, ce comportement est mauvais.
- 5. Choisissez le bon moment
Si un employé vient d’être grossier avec un client et que vous en êtes témoin, il vaut mieux réagir rapidement, pour éviter la récidive (en se rappelant le point 1 : rester calme).
Si la critique peut attendre, choisissez un moment ou la personne sera réceptive.
Pas après, un moment où la personne est en colère ou est déprimée, ni à la veille de partir pour la fin de semaine.
Choisissez plutôt un moment ou vous pourrez donner un suivi après la critique.
- 6. Finissez la conversation positivement
Donnez à votre interlocuteur l’opportunité de se justifier. Offrez votre aide pour aider à l’amélioration. Recherchez avec lui des pistes d’amélioration. Manifestez votre confiance en sa capacité de s’améliorer.
Donner un retour d’information négatif n’est pas le plus beau moment pour un gestionnaire, mais ça peut être très constructif, si c’est bien géré.
Avez-vous d’autres idées pour bien faire une critique négative?
COMMENT MOTIVER CHACUN À TRAVAILLER À FOND POUR SON ÉQUIPE?
Je donne régulièrement des formations où je traite de la motivation et du leadership. Cette notion de la motivation au travail d’équipe m’interpelle au plus haut point. J’ai donc lu avec intérêt le blogue d’Olivier Schmouker, dans les Affaires qui portait le titre que j’utilise pour ce présent blogue.
Fidèle à son habitude, monsieur Schmouker commence par nous présenter une étude qui vient justifier son propos. Je vous ferai grâce de cette étude (vous pouvez lire l’article original en référence) et je vais plutôt vous partager ses conclusions.
Le groupe témoin avait été divisé en deux, un premier avait un fort sentiment d’appartenance et le second avait un faible sentiment d’appartenance au groupe. Les éléments motivateurs étaient différents pour les deux groupes. Pour celui ayant un fort sentiment d’appartenance, la contribution d’un individu a tendance à compenser celle des autres. Ainsi, il sera plus motivé s’il est convaincu que sa contribution va faire une différence dans le résultat final.
Pour le groupe ayant un faible sentiment d’appartenance, la contribution d’un individu à tendance à imiter celle des autres. Ainsi, il sera plus motivé s’il sait que l’essentiel a déjà été fait par les autres et qu’il ne reste plus que quelques efforts à faire (il se réjouit que le plus dur ait été accompli).
À partir de ces résultats, Olivier Schmouker tire deux conclusions :
• Pour motiver un individu avec un fort sentiment d’appartenance, misez sur l’individualité. Faites ressortir l’importance de sa contribution pour atteindre le but.
• Pour motiver un individu avec un faible sentiment d’appartenance, misez sur la finalité. Faites ressortir l’idée que le pire a été fait et qu’on est proche du but.
Cette étude peut servir pour trouver les éléments de motivation adaptés à chaque membre de l’équipe. Par contre, je vous rappelle qu’une qualité du leader est justement sa capacité à créer un sentiment d’appartenance. Donc, si vous ne réussissez pas, rabattez-vous sur les conclusions pour un groupe avec un faible sentiment d’appartenance, mais rappelez-vous qu’il vaut mieux être proactif et mettre des efforts pour créer un fort sentiment d’appartenance. Plusieurs de mes blogues (http://fr.gerardperron.com/blog/) présentaient des façons d’y parvenir.
Le présent blogue vous sera-t-il utile?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
Référence:
Comment recevoir la critique?
Je l’ai souvent dit : la pire chose qui puisse arriver c’est de ne pas recevoir de critique. Ceci étant dit, ça ne veut pas dire que c’est facile de recevoir de la critique. Comment doit-on réagir?
Comment établir de bonnes relations avec les parties prenantes?
Dans la gestion d’un projet comme dans la gestion d’une organisation, les bonnes relations avec les parties prenantes sont aussi importantes que les résultats. Vous allez dire que j’exagère, mais je suis convaincu que les bons résultats dépendent de la qualité des relations avec les parties prenantes. C’est pourquoi je veux présenter dans ce texte ce qui est à la base des bonnes relations.
Article publié dans la Bulletin du PMI Lévis-Québec
Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders
Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders
Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012
Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!
Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.
Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.
Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.
Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.
Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour 9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs. En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.
On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.
Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!
Voici pourquoi :
Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes.
Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.
Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.
Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.
Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.
Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.
Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!
Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!
Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.
Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?
De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »
La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?
Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.
We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html
LA CONFIANCE, ÇA SE MÉRITE!
Je relisais un blogue de Florent Francoeur rédigé en janvier dernier dans Les Affaires[i]. Il racontait l’anecdote d’un client qui retourne un clavier d’ordinateur acheté huit mois auparavant et qui ne convient pas à ses besoins. Le client n’avait pas sa facture et l’achat dépassait la période prescrite par le magasin pour un remboursement. Le commis explique que sa demande ne peut être acceptée parce qu’elle contrevient à deux règles de base pour les remboursements ( pas de preuve d’achat et période trop longue).
Le client monte le ton, le commis demande l’avis d’autres employés qui confirment la décision prise. Le client exige de voir le gérant, ce dernier arrive et rembourse le client pour éviter du grabuge.
La conclusion de monsieur Francoeur était que le gérant a acheté la paix avec ce client, mais qu’il vient de perdre la confiance des employés témoins de la scène. Je partage son opinion. Le message du gérant envers le commis (et les employés qui l’ont approuvé) est : « Je dicte des règles, mais si vous les suivez je ne vous appuierai pas nécessairement ».
Comment peut-on faire confiance en quelqu’un qui ne suit pas ses propres règles et qui en plus vous désavoue publiquement? Seriez-vous fidèle à quelqu’un à qui vous ne pouvez faire confiance? La réponse est certainement non. Et plusieurs employés vont regarder ailleurs pour trouver un autre emploi.
La confiance est la base d’une relation durable. Si ce gérant veut reprendre la confiance de ses employés. Il devra être patient et démontrer, dans le temps, qu’on peut lui faire confiance. Autrement dit, que « les bottines suivent les babines ». La confiance se construit dans la cohérence. Dans ce cas-ci, ça va prendre plusieurs exemples de cohérence pour rattraper la présente gaffe. Le meilleur moyen pour ce dernier serait certainement d’admettre son erreur et de s’engager à suivre les règles.
Par contre, j’ai une question pour vous :
Quelle aurait dû être le comportement du gérant lorsqu’il est arrivé à la caisse, face à un client agressif et devant des employés et d’autres clients qui avaient été témoin de la scène?
Maintenant que nous avons condamné le gérant, c’est intéressant de se demander ce que nous aurions fait à sa place. J’attends vos commentaires.
Gérard Perron, PMP
VOS EMPLOYÉS ONT-ILS DE L’INFLUENCE?
Pour rencontrer les défis actuels, les employés doivent contribuer de façon significative aux résultats. L’influence des employés est un levier important pour stimuler l’engagement (mobiliser).
Le blogue de Gérard Perron, PMP 