Une attitude positive nous permet d’être mieux dans notre peau et plus heureux, mais cette attitude nous permet aussi d’influencer positivement ceux qui nous entourent. Vous vous souvenez que j’avais publié, en mars dernier, un vidéoblogue intitulé : « Comment diminuer l’incivilité au bureau ». Je déclarais comment c’était difficile de fonctionner avec des collègues qui manquent de respect envers les autres. Cette fois, je propose une façon à long terme d’éliminer l’incivilité.
Nous serions surpris de constater comment nos comportements positifs peuvent améliorer le climat de travail et la productivité. Je pense à des commentaires comme :
Ces commentaires encouragent la personne qui vient de parler, ce qui est bien. Mais de plus, ils incitent ceux qui vont prendre la parole par la suite à émettre des commentaires positifs eux aussi. Le climat de travail de l’équipe devient plus constructif, ce qui a un effet assuré sur la productivité.
Les commentaires comme ceux que je viens de mentionner auront encore plus d’effet lorsqu’ils sont adressés à des personnes timides ou qui manquent de confiance en eux. Ces renforcements les encourageront à émettre d’autres idées et leur permettront tranquillement de gagner de la confiance.
La même chose se produit lorsque l’on se met en mode solution. Lorsque l’on cherche une solution plutôt que de s’apitoyer sur son problème, nous devenons positifs et cette attitude porte à l’action.
Je me souviens que l’an dernier mes petits-enfants avaient perdu leur chat. Au lieu de se lamenter, je leur ai proposé de faire des petites affiches avec une photo du chat que nous avons placées dans le voisinage. Quelques jours plus tard, quelqu’un nous a contactés et nous a dit où trouver le chat. Cette histoire s’est bien terminée et je souhaite que mes petits-enfants aient compris que lorsque nous cherchons des solutions, c’est plus profitable. De plus, en demandant aux voisins pour placer notre affiche sur un arbre devant chez eux, nous avons consolidé nos relations. Même si nous n’avions pas retrouvé le chat, ces relations seraient demeurées.
Je suggère donc de lancer le plus de messages positifs possible. L’effet boule de neige sera étonnant. Un message positif est un message qui dégage de la confiance, qui encourage à l’action, qui donne un accord, une permission.
Si vous désirez des preuves scientifiques de ce que j’avance, je vous invite à lire l’article qu’Olivier Schmouker avait écrit dans Les Affaires[i].
Avez-vous des expériences qui confirment ou encore qui infirme ce que j’avance? Merci de les partager avec les lecteurs de mon blogue.
Gérard Perron, PMP
À première vue, nous pourrions penser que la décision de s’associer à un mentor ou de participer à un groupe d’entrepreneurs est le choix de gestionnaires qui manquent d’assurances. De fait, si un gestionnaire a besoin d’accompagnement c’est parce qu’il ne peut s’acquitter de sa tâche seul. Mais, est-ce un signe de faiblesse ou d’humilité? À l’opposé, le gestionnaire qui veut s’acquitter de sa tâche sans soutien, fait-il preuve d’assurance ou d’arrogance?
Si vous me connaissez, vous devinez ma réponse. Je considère que penser que l’on peut diriger une entreprise seul dans ce monde complexe, c’est faire preuve d’arrogance et d’insouciance. Il est reconnu depuis longtemps que les gestionnaires les plus performants savent s’entourer. Ils n’ont pas la prétention de tout savoir. Ils se voient plutôt comme des chefs d’orchestre capable de coordonner une équipe complémentaire.
Dans ce sens, s’associer à un mentor fait partie d’une démarche qui sait reconnaître qu’un mentor permet à la fois d’améliorer son assurance personnelle et professionnelle, en profitant du questionnement et des suggestions d’une personne d’expérience. Il y a plusieurs raisons militant en faveur de l’utilisation d’un mentor. Je ne les reprendrai pas ici, ils se retrouvent sur le site du Réseau M. Je veux plutôt insister sur la fausse perception que le mentoré est une personne faible puisqu’elle a besoin d’un mentor.
C’est exactement le contraire, le mentoré fait preuve de sagesse en reconnaissant qu’il peut bénéficier de l’accompagnement d’une personne expérimentée. Ce sont plutôt les personnes qui pensent qu’ils peuvent gérer seuls une entreprise qui font preuve de faiblesse en ne sachant pas reconnaître la complexité d’une organisation.
Naturellement, il ne faut pas penser qu’un mentor est obligatoire. Il y a d’autres moyens de s’entourer comme gestionnaire. Mais, il faut convenir qu’un mentor est une façon simple et économique de trouver un « ami d’affaires inconditionnel ». Que votre entreprise soit privée ou d’économie sociale, vous trouverez un mentor en contactant le Réseau M! Ce dernier vous référera à un organisme de votre région qui encadre le mentorat d’affaires (privées ou d’économie sociale).
Ceux qui pensent que l’association avec un mentor est une marque de faiblesse sont probablement les mêmes qui pensent que ceux qui posent des questions dans un cours sont les moins intelligents. Or dans les deux cas, ce sont les plus brillants qui osent démontrer leur besoin de savoir. Comme me le disait un mentor d’expérience : « C’est la crème des entrepreneurs qui savent s’entourer pour développer leur organisation ».
Êtes-vous d’accord avec cette affirmation? Faites-le-moi savoir.
Gérard Perron, PMP
La réponse à cette question permettrait de meilleurs rendements tout en rendant la tâche plus agréable. De plus, la réponse à cette question ne permet pas seulement à un individu d’être plus heureux au travail, mais elle permet à un gestionnaire de rendre ses employés plus heureux et productifs. Même s’il n’y a pas de recette infaillible, nous pouvons tenter de décoder les éléments qui nous amèneront dans ce sens. Ce blogue se base sur un article du Wall Street Journal[i] signé par Jessica Pryce-Jones.
La productivité est un thème souvent mentionné. Plusieurs éléments y contribuent : l’innovation, l’investissement, la compétence, la compétitivité. Mais il ne faut pas oublier un autre élément essentiel : le plaisir au travail. Il est démontré que les employés les plus productifs sont les plus heureux au travail. Une étude du Wall Street Journal[ii] a démontré que les employés qui sont heureux au travail sont :
Tout ceci est bien beau, mais comment rend-on les employés plus heureux? L’article du Wall Street Journal propose cinq déclencheurs de la productivité individuelle.
1. L’effort
Si un individu a des objectifs clairs et la motivation à s’attaquer aux obstacles qui l’empêcheraient de les atteindre, il résoudra les problèmes qu’il rencontre et trouvera les partenaires qui l’aideront à le faire. Les gestionnaires devront s’arranger pour que ça se produise et les employés seront motivés à agir de cette façon.
Pour y arriver, les gestionnaires donneront une rétroaction constructive aux employés. C’est ainsi que l’effort sera soutenu.
2. La motivation à court terme
La motivation augmente la productivité. Mais comment s’y prendre?
En encourageant les employés à relever des défis et à prendre des responsabilités. Naturellement, les défis doivent s’ajuster à leurs habiletés et à leurs compétences. Ils seront donc encouragés à prioriser des activités où ils démontrent de la performance.
3. Le sentiment d’être à sa place dans l’organisation
L’individu doit sentir qu’il est apprécié et qu’il se réalise au sein de l’organisation.
Une bonne manière d’y arriver est d’être le plus transparent possible en expliquant clairement pourquoi les décisions sont prises et comment les ressources sont réparties, afin de démontrer la recherche d’équité.
4. L’engagement à long terme
C’est plus facile de s’engager si l’on sent que l’organisation a une stratégie à long terme et qu’elle s’y consacre énergiquement. Il faudra aussi convaincre que c’est la bonne stratégie.
Les communications doivent donc clairement expliquer et justifier la stratégie de l’entreprise et convaincre que cette stratégie est basée sur des valeurs acceptées et une vision à long terme.
5. La confiance en soi
Allez-vous prendre des décisions, prendre des risques ou dépenser de l’argent si la confiance n’est pas au rendez-vous? Probablement pas. Il faut donc bâtir la confiance pour permettre aux individus d’être heureux et productifs.
Cette confiance se bâtit tranquillement en appliquant les quatre premiers déclencheurs de la productivité individuelle : la rétroaction constructive, la prise de responsabilités, le sentiment d’équité et la confiance envers l’organisation. Ceci permet de développer une confiance en soi qui débouchera sur une attitude positive et productive.
L’article du Wall Street Journal concluait en précisant qu’une entreprise perd 100 jours de travail par année pour chaque employé qui ne sont pas heureux au travail.
Avez-vous l’impression que vos employés sont heureux au travail?
Croyez-vous, comme moi, que le plaisir au travail rend plus productif?
Gérard Perron, PMP
Développement coopératif à la croisée des chemins
Oser pousser plus loin l’intercoopération
Le Québec est cité comme un modèle de réussite de développement coopératif et ce n’est pas exagéré. Quelques données nous le démontrent :
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Les plus importants employeurs privés du Québec[1] |
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1er |
Desjardins |
Coopérative financière |
44,600 employés |
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5e |
La Coop fédérée |
Le réseau des coopératives agricoles |
9,000 employés |
Les coopératives étudiantes sont présentes dans toutes les universités francophones et dans 75 % des collèges, fournissant des ordinateurs, des fournitures scolaires et des services alimentaires. Dans le secteur forestier, les coopératives emploient plus de 5,000 personnes. Ils procurent aussi 3,000 emplois dans la santé et les services à domicile.
La croissance de l’emploi dans les coopératives surpasse la moyenne de la croissance dans l’économie en général :
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Croissance de l’emploi |
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Secteur coopératif |
Tous les secteurs |
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1995 à 2009[2] |
+85 % |
+23 % |
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Croissance moyenne de l’emploi (1996 à 2005)[3] |
7,9 % |
2,1 % |
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Évolution de l’emploi |
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Nombre d’emplois créés dans le secteur coopératif |
1996 = 25,200 2000 = 35,200 2009 = 44,198 |
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Survol |
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Toutes les coopératives |
Coopératives non financières |
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Nombre de coopératives |
3,300 |
2,840 |
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Actif en $ CAN |
173 $ milliards |
5,7 $ milliards |
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Nombre d’emplois |
92,000 |
44,000 |
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Nombre de membres |
8.8 millions (population totale du Québec = 7.8 millions) [5] |
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C’est une situation envieuse, mais les leaders du mouvement coopératif se contenteront-ils de cette situation ou oseront-ils profiter de la conjoncture pour améliorer ce positionnement?
La question est pertinente parce que la conjoncture est justement favorable.
Lorsque l’on analyse le succès du mouvement coopératif québécois et d’autres succès coopératifs à travers le monde (notamment : Mondragon en Espagne et Trentino en Italie), la caractéristique centrale qui s’en dégage est la capacité d’intercoopération entre les différents secteurs coopératifs. Ou si l’on préfère la coopération entre les coopératives de différents secteurs d’activité économiques. Le succès du développement coopératif québécois est dû en grande partie aux coopératives de développement régional qui en regroupant les coopératives de tous les secteurs d’activité d’une région réussissent à promouvoir et appuyer le développement de nouvelles coopératives.
Parmi les nouveaux leaders québécois, il y a la présidente du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, madame Monique F. Leroux, qui est aussi présidente du Mouvement Desjardins. Elle occupe une position stratégique puisqu’elle se retrouve à la tête du réseau d’intercoopération provincial et de la plus importante coopérative du Québec. Son défi sera de convaincre les autres leaders coopératifs qu’il sera avantageux de pousser beaucoup plus loin l’intercoopération. Si elle réussit, le mouvement coopératif québécois fera un grand pas en avant et restera un des leaders mondiaux dans ce domaine. Desjardins, à cause de son rayonnement et de son influence, pourrait à la fois influencer le mouvement d’intercoopération et en profiter pour développer des affaires.
Par contre, qui dit intercoopération dit aussi solidarité. La solidarité s’est construite sur une base volontaire et devra le rester. Cependant, une solidarité solide devra compter sur un engagement à long terme et beaucoup plus impliquant pour ses membres. Espérons que des succès comme Mondragon sauront inspirer un souffle nouveau à la solidarité coopérative québécoise.
Pensez-vous que le mouvement coopératif est prêt pour un renforcement des solidarités entre les différents secteurs?
Gérard Perron, PMP
[2] Faits saillants sur les coopératives non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012
[3] Gouvernement du Québec, Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation.
[4] Évolution des coopératives non financières par région, MDEIE, décembre 2011
[5] http://www.coopquebec.coop/fr/statistiques.aspx and Faits saillants sur les coopératives
non financières au Québec, MDEIE, janvier 2012
Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders
Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012
Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!
Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.
Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.
Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.
Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.
Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour 9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs. En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.
On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.
Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!
Voici pourquoi :
Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes.
Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.
Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.
Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.
Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.
Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.
Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!
Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!
Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.
Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?
De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »
La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?
Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.
We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html
Gérard Perron, PMP 