Étiquette : coopérative

Lettre ouverte au CQCM et au MEIE

Québec, le 26 mai 2015

Lettre ouverte au Conseil québécois de la coopération et de la mutualité et à la Direction des coopératives du ministère de l’Économie, de l’Innovation et des Exportations du Québec.

Les soussignés veulent contribuer à la réflexion sur l’orientation du développement coopératif au Québec

Le développement coopératif au Québec

Le Québec est depuis longtemps un leader international en développement coopératif. Pour conserver cette place enviable, les leaders du développement coopératif devront faire preuve d’innovation tout en conservant les éléments qui ont contribué à cette performance passée. Au moment où le mouvement coopératif revoit sa stratégie de développement, quelques acteurs qui ont contribué au développement coopératif dans les dernières années veulent rappeler aux décideurs actuels certains éléments à considérer pour que la performance du Québec se maintienne et s’améliore.

Parmi ces éléments, nous en retenons trois qui ont bâti le succès québécois : l’ancrage régional, la participation des coopératives dans le développement coopératif de la région et la présence d’une équipe de professionnels dédiée.

L’ancrage régional est un élément fondamental dans la mission et la raison d’être d’une coopérative de développement régional (CDR). Dans certaines régions, la CDR travaille depuis une trentaine d’années à développer les territoires à l’aide d’un outil privilégié, le développement coopératif. Les CDR privilégient une approche près des coopératives et des promoteurs en tentant de saisir les enjeux de développement qui les concernent. L’ancrage régional implique une proximité du service, mais également une gouvernance régionale.

La participation des coopératives dans le développement coopératif de la région est le moteur de l’intervention d’une coopérative de développement régional. En effet, l’action de la CDR ne serait pas la même sans la présence des coopératives au sein de son conseil d’administration et des nombreuses coopératives qui font le choix, année après année, de soutenir le développement coopératif et régional en étant membres de leur CDR. De plus, le développement coopératif passe également par l’engagement des coopérateurs et coopératrices dans leurs communautés. En effet, nous pouvons citer de nombreux projets de coopératives en démarrage qui sont soutenus ou qui ont été initiés par une autre coopérative de son territoire.

Enfin, la présence d’une équipe de professionnels dédiée pour l’ensemble du territoire est sans contredit une condition essentielle à un développement cohérent avec les volontés et les aspirations des régions. La qualité des services offerts dépend des ressources humaines qui composent l’équipe de la CDR. Les régions du Québec peuvent compter sur des équipes multidisciplinaires qui connaissent les besoins des coopératives.

Ces trois ingrédients à la base du fonctionnement d’une CDR sont incontournables pour que le Québec continue à être un leader en développement coopératif.

 

 

Nous soussignés souhaitons que les leaders du développement coopératif tiennent compte de ces éléments dans la nouvelle stratégie de développement coopératif :

Claude Béland

Président du Mouvement Desjardins (1987-2000)

Grand Officier du Québec

 Yvon Leclerc

Administrateur de la CDR Outaouais Laurentides

Ex-président de l’Association des CLD du Québec

PH.D en Études urbaines de l’INRS Urbanisation, Culture et Société.
Gérard Perron,

Expert-conseil en développement économique et organisationnel

Directeur général de la CDR Québec-Appalaches de 1989 à 2003

Administrateur, secrétaire-trésorier ou président du Conseil québécois du regroupement des coopératives de développement régional de 1990 à 1998

Administrateur du Conseil de la coopération du Québec de 1992 à 1996

 

 Claude Quintin

Président de la CDR Estrie de 1993 à 2004

Président de la Fédération des CDR de 1999 à 2003

Vice-président du Conseil de la coopération du Québec de 1999 à 2003

Membre du Conseil d’orientation de l’IRECUS de 1996 à 2007

 
   

 

 

Et si vous accordiez davantage d’autonomie à vos employés!

Ceux qui me connaissent mieux savent que j’ai écrit un livre sur la gestion participative[1] et que l’autonomie au travail ou l’empowerment, comme l’expriment nos collègues anglophones, fait partie des conditions que je présente pour améliorer les résultats de l’organisation.

Il est clair, selon moi, que plus les employés prennent de l’initiative, plus l’entreprise sera innovante et productive. Je l’ai démontré dans mon livre et plusieurs études le démontrent. J’ai participé à des travaux avec un chercheur polonais nommé Ryszard Stocki. Nous avons entre autres, travaillé ensemble au développement d’un outil pour mesurer la qualité de la participation dans une coopérative de travail.

J’ai trouvé par hasard une de ses études en lisant un blogue[2] d’Olivier Schmouker dans Les Affaires. Cette étude démontre elle aussi que plus les employés sont autonomes, plus l’entreprise est rentable. Ça démontre ce que je décris dans mon livre, à savoir que les employés sont plus heureux et productifs lorsqu’ils collaborent à un projet commun. Naturellement, plus ce projet sera porteur d’espoir, plus la motivation sera grande.

Je vous présente quelques conditions propices à l’épanouissement des employés selon Ryszard Stocki :

  • Les employés participent aux prises de décision;
  • Les employés fixent ensemble les salaires des uns et des autres;
  • Les employés fixent leurs propres horaires de travail;
  • Les employés passent eux-mêmes commande du matériel dont ils ont besoin;
  • Les employés sont des « intrapreneurs »;

Les employés ont librement accès aux bilans comptables de l’entreprise, et sont formés pour bien les comprendre;

J’étais et je demeure convaincu que plus les employés sont impliqués dans les décisions, plus l’entreprise sera prospère.

Partagez-vous mon point de vue?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

Le marasme économique en Espagne : les leçons à tirer pour notre économie

Les nouvelles en provenance d’Espagne sont plutôt pessimistes. Les indicateurs économiques sont au rouge. Le taux de chômage de 26 % de la population active[i] parle à lui seul. Comment une économie peut-elle remonter quand le désespoir gagne la population?

Pourtant, à l’intérieur de ce cauchemar se cache une région qui tire très bien son épingle du jeu. Il y a sûrement quelques leçons à tirer de ce modèle. Je vais présenter brièvement le « Groupe Mondragon », que j’ai eu le privilège de visiter, et exposer quelques enseignements de ce succès de développement économique. Ma visite à Mondragon date d’une dizaine d’années, mais j’y conserve de bons contacts et j’ai eu le privilège, en octobre 2012, de passer une semaine avec un représentant du Groupe, alors que nous avions un mandat conjoint en Corée du Sud.

« Plus de 83 000 employés, 9 000 étudiants et 85 % de nos travailleurs industriels sont propriétaires des coopératives, nous sommes Mondragon[ii]. » C’est ainsi que se présente le Groupe Mondragon sur son site Internet. Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du Groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2012 un chiffre d’affaires de 14 € milliards et employait 80 300 personnes. Il est composé de 289 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[iii].

Lorsqu’on se promène dans la ville, c’est impressionnant de voir les grandes usines autour de nous et d’entendre notre guide nous dire, presque à chaque fois, que ces usines sont dans le Groupe Mondragon. Elles sont ainsi la propriété des employés qui y travaillent, puisque la plupart des usines du Groupe sont des coopératives de travailleurs. Et lorsqu’on entre dans ces grandes usines qui emploient souvent plus de 1 000 travailleurs, notre surprise est de ne presque pas voir de travailleurs, car les usines sont modernes et robotisées.

Une autre agréable surprise pour ceux qui s’intéressent au développement économique est de voir quelques magasins à très grande surface appartenant au Groupe. Mais aussi de rencontrer des moyennes surfaces et des commerces de proximité qui sont aussi des coopératives du groupe. Ainsi le consommateur a accès au choix et aux bas prix des grandes surfaces et peut compter sur sa coopérative pour lui offrir des services de proximité dans son quartier. Que ce dernier consomme dans son épicerie de quartier ou dans une grande surface il fait toujours affaire avec une entreprise qui lui appartient.

Lorsqu’on demande aux responsables du Groupe les clés de ce succès, voici un résumé de la réponse :

« ◾ Le caractère personnaliste de la coopérative, dans laquelle prédomine la personne sur le capital, ce qui se traduit en une grande implication de l’associé dans sa coopérative, par la participation directe au capital et à la gestion, contribuant ainsi à créer une ambiance positive de consensus et de collaboration.

◾Une démarche ouvertement entrepreneuriale du fait coopératif, en assumant comme question de principe la rentabilité de l’entreprise et l’efficacité de la gestion, planifiée, rigoureuse et exigeante.

◾Réinvestissement pratiquement total des ressources générées.

◾Adaptation permanente aux changements du milieu.

◾Création d’instruments efficaces d’intercoopération : dans le domaine financier, de provision sociale, d’innovation et de R et D, dans la gestion coordonnée de l’emploi et dans les situations de crise.

◾Et, finalement, un élément-clé du succès de l’expérience de Mondragon, aussi bien à l’origine que dans l’actualité, est l’importance accordée à la formation : aussi bien officielle, dispensée dans nos Facultés Universitaires et Écoles Professionnelles, que la formation continue, liée au recyclage et au perfectionnement professionnel.[iv] »

À l’automne 2013, le groupe Mondragon s’est résigné à fermer une de ses usines de production d’électroménager. Cette fermeture a fait mal parce que Fagor Electrodomésticos constituait une des premières coopératives de travail mises en place à la naissance du Groupe Mondragon. Malgré cette conjoncture la région de Mondragon demeure l’une des plus dynamiques d’Espagne.

Il est intéressant de constater comment un groupe de personnes solidaires et disciplinées peuvent réussir, même dans un pays où l’économie s’écroule. Je ne pense pas que nos communautés peuvent développer des « Mondragon », mais je suis convaincu que nous pouvons tirer plusieurs leçons utiles de cette expérience. Parmi les principales, je retiens l’intercoopération, ou la solidarité entre les coopératives de différents secteurs d’activité. Je suis convaincu « qu’il y a du pouce à faire sur cette idée ».

Trouvez-vous l’expérience inspirante?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com