Catégorie : Gestion participative

AVEZ-VOUS DÉJÀ FAIT PARTIE D’UNE ÉQUIPE TRÈS PERFORMANTE?

C’est une question que je pose régulièrement lorsque je donne une formation sur la gestion des ressources humaines dans les projets. J’ai toujours des mains qui se lèvent pour partager leur expérience et c’est souvent avec passion qu’ils le font. Participer à une équipe très performante est une expérience stimulante, nous voudrions qu’elle dure indéfiniment. Malheureusement, par définition un projet doit se terminer.

Mais il y a pire, plusieurs n’ont jamais connu cette sensation : ce sentiment de confiance entre les équipiers; ce plaisir d’atteindre la qualité recherchée; ces moments de création collective…

Je n’ai pas compilé le pourcentage de ceux qui disent avoir participé à ce genre d’équipe, mais je partage l’idée qu’un maximum de 30 % des équipiers de projets a eu cette opportunité. Cette statistique vient du blogue d’Art Petty. Ce dernier, tout comme moi, n’a pas de prétentions scientifiques, mais il se fie à son expérience puisque comme moi, il donne de la formation en leadership.

Ceux qui ont vécu l’expérience d’une équipe très performante se désolent sûrement de ce résultat, car ils auraient souhaité que plus de gens partagent leur expérience. La réalité veut que l’environnement des projets soit souvent trop stressant pour obtenir cette synergie d’équipe. Je présenterai plus bas les facteurs qui empêchent ce résultat. Je veux d’abord présenter les caractéristiques d’une équipe performante et vous donner le goût de provoquer cet environnement.

Au lieu de vous donner des définitions théoriques d’une équipe performante, je vais plutôt vous présenter ce qu’en pensent ceux qui ont participé à de telles équipes. Pour ce faire, je vais reprendre ce qu’écrivait (en anglais) Art Petty dans le blogue mentionné plus haut.

Une équipe très performante :

  • Atteint ou excède ses objectifs.
  • Est un groupe dont les autres personnes veulent faire partie.
  • Est un groupe concentré, passionné par le but final du travail.
  • On y retrouve de la camaraderie.
  • « Nous étions impatients d’arriver au travail et nous avons détesté quand le projet s’est terminé. »
  • Est un groupe de personnes qui prospèrent en atteignant et dépassant leurs défis.
  • Est un groupe dont la mission est plus grande que les emplois individuels.
  • Est un groupe qui sait comment transformer les inconnues en actions. (une équipe apprenante)
  • Fonctionne avec des valeurs distinctes et met l’emphase sur la responsabilité individuelle.
  • Sait comment se battre et jouer ensemble tout en se concentrant sur les objectifs.
  • Célèbre les victoires et transforme les échecs en nouveaux défis

Je souhaite qu’un jour vous fassiez partie d’une telle équipe. Ce sera un plaisir d’aller travailler. Et si vous êtes le coach d’une telle équipe, vous avez du mérite pour ce succès, mais vous êtes bien récompensé par le sentiment de réussite collective qu’il procure. Naturellement, si nous décodons les conditions de succès, nous retrouvons le leadership, la confiance, l’inspiration de réaliser quelque chose d’important, l’esprit d’équipe, l’apprentissage et j’ajouterais la discipline.

Maintenant, analysons pourquoi 70 % des équipes n’ont pas droit à ce traitement de privilège. La réponse la plus courante est la faiblesse du leadership. C’est vrai que c’est la responsabilité d’un bon leader de réunir les conditions gagnantes mentionnées plus haut. Mais si cette réponse est la bonne, nous souffrons avec évidence d’une carence de bons leaders. C’est pourquoi j’aimerais que nous poussions un peu plus loin la réflexion.

Je pense que nos leaders malgré leur habileté ne réussissent pas toujours parce qu’il y a un manque d’écoute de la part des directions des organisations. Ces dernières ne fournissent pas toujours les conditions nécessaires à la réussite des projets. Parfois en ne leur donnant pas l’importance qui leur serait due. D’autres fois en n’accordant pas les ressources qui seraient nécessaires. Ce qui passe un message d’indifférence aux équipiers. Ça demande beaucoup d’ouverture de la part d’un dirigeant pour répondre rapidement aux changements que peuvent susciter des projets dans une organisation. Le leader du projet peut être très bon, si le supérieur ne réagit pas aux demandes de changements, le projet se développera de façon chaotique.

Vous allez me répondre qu’un excellent leader sait négocier et obtenir ce dont il a besoin. Peut-être, mais entre vous et moi, il y a souvent une bonne marge entre l’idéal et la réalité. La « vraie vie » nous enseigne que même d’excellents leaders se butent à des murs infranchissables. Nous reconnaissons ces leaders parce qu’ils vont tirer des leçons de ces échecs et en ressortiront grandis.

Avez-vous déjà fait partie d’une équipe très performante?

Et si oui, combien de fois?

Quelles étaient les conditions pour que ça se produise?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

ENTREPRENEURSHIP: COOPÉRER POUR RÉUSSIR

Dans la première semaine de décembre, j’ai vu à la télévision une émission qui vantait le système scolaire finlandais. On soulignait, entre autres, le prestige de la profession d’enseignant et l’on précisait l’engorgement des futurs étudiants à la porte des facultés d’enseignement. Le dévouement des professeurs et la qualité de l’enseignement étaient mis à l’honneur.
Cette émission a été diffusée alors que je venais de lire un article dans le journal les Affaires du 19 novembre qui lui vantait le succès d’une école d’entrepreneurship finlandaise, laquelle a d’ailleurs essaimé dans plusieurs villes européennes. Cette école d’entrepreneurship suscite de l’intérêt partout dans le monde. L’an dernier, 1 000 personnes y ont fait un séjour d’apprentissage de deux à trois jours.
Le taux de succès est impressionnant, on peut lire sur le site Internet que 42 % des diplômés de l’école fondent leur entreprise après 3 ans. Ce qui a attiré mon attention c’est la pédagogie de l’école. « La culture de Team Academy se fonde sur le dialogue actif et sur la force des équipes. Très tôt, on y apprend qu’un entrepreneur ne devrait jamais être seul, car il y a plus de force dans la coopération que dans l’individualisme. »
Ici c’est l’équipe qui est au centre de l’apprentissage et non le professeur. L’« équipe-entreprise » est considérée comme le principal entraîneur. Chaque équipe est constituée d’une vingtaine de personnes. Il n’y a pas de classe, mais des fauteuils en cercle. Les enseignants sont des accompagnateurs. On ne fait pas de simulation; pendant trois ans, on y gère une vraie entreprise. Et l’on sort de ce parcours avec un diplôme universitaire reconnu. L’école a été fondée en 1993.
Voici les principes de Team Academy :
• Prendre des initiatives
• Apprendre à gérer le chaos
• Se permettre des erreurs pour apprendre
• Se concentrer sur les solutions; ne pas s’inquiéter des problèmes
• Faire de son mieux et se fixer des objectifs élevés
Le journal Les Affaires précisait qu’une expérience québécoise qui s’inspire de Team Academy vient de débuter à Montréal chez Percolab, une entreprise qui accompagne les organisations dans leurs projets de changements. L’expérience finlandaise est aussi va dans le même sens que le programme « Ensemble vers la réussite » dont le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité se fait le promoteur. Cette démarche québécoise s’adresse principalement aux enseignants de niveau scolaire primaire ou aux enseignants du premier cycle du secondaire qui travaillent avec un groupe fixe.
Naturellement, ceux qui me connaissent comprendront que je trouve cette initiative finlandaise fort intéressante parce qu’elle valorise le travail d’équipe et la coopération. Comme eux, je crois qu’un entrepreneur ne devrait jamais être seul. C’est pourquoi j’ai travaillé longtemps dans les réseaux coopératifs québécois et que je fais régulièrement la promotion sur mon blogue du développement de réseaux personnels et professionnels forts.
J’espère que ces initiatives collaboratives se développeront davantage dans un proche avenir.
Êtes-vous d’accord avec ces approches d’équipe?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Références:

http://www.tiimiakatemia.fi/en/what-is-team-academy/, 6 décembre 2011.
Journal Les Affaires, 19 novembre 2011, page 50.
http://www.coopquebec.coop/site.asp?page=element&nIDElement=2501, le 6 décembre 2011.

TÉMOIGNEZ DE LA GRATITUDE!

Les gestionnaires cherchent des moyens pour fidéliser leurs ressources humaines. Souvent, des solutions se trouvent à la portée de la main sans que nous le réalisions. Les témoignages de gratitudes en sont un bon exemple. Deux événements récents me poussent à écrire sur ce sujet. Premièrement, j’ai lu dans la chronique « management » du Journal Chef d’entreprise, de juillet, un article de Catherine Privé, présidente d’Alia Conseil, intitulé « Le ici et maintenant ou l’art de vivre le moment présent ». Deuxièmement, j’ai rencontré dernièrement deux conseillères en ressources humaines dans un ministère où je prépare une conférence sur la gestion participative. Toutes ces personnes insistaient sur l’importance des gestes de gratitudes ou de reconnaissance.

Je cite Catherine Privé : « La gratitude est une attitude que l’on gagne à développer. Premièrement pour soi, car exprimer de la gratitude pour ce qui fait partie de notre quotidien est associé à une meilleure santé mentale et physique, une meilleure humeur et plus de satisfaction face à sa vie. Deuxièmement, pour les autres puisque témoigner notre gratitude est un geste de reconnaissance qui répond au besoin des employés et collègues et qui contribue aux relations interpersonnelles saines. »

Elle poursuivait en précisant que la gratitude peut se manifester par rapport à des gestes quotidiens comme pour de grandes réalisations. Je trouve sain de se rappeler que la gratitude que nous témoignons nous permet de mieux apprécier la vie et de se sentir plus heureux. Faut-il rappeler qu’un facteur important de la satisfaction au travail est l’ambiance de travail? Je me le fais souligner chaque fois que, lors de formations, je demande aux participants de me présenter les éléments qui font qu’ils sont motivés au travail. L’ambiance de travail sort invariablement à chaque reprise.

Les gestionnaires se creusent souvent la tête pour trouver des récompenses alors qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre pour dépenser. Or les témoignages de gratitude n’ont pas nécessairement d’impact sur le budget de dépenses. Cependant, ils auront un impact à moyen terme sur les bénéfices, puisque la fidélisation du personnel et des clients sont des enjeux importants dans le succès de n’importe quelle organisation.

Il faut cependant admettre que ce n’est pas la majorité des gestionnaires qui utilisent spontanément et régulièrement les témoignages de reconnaissance. Pourquoi?

Vous avez probablement votre idée sur le sujet. J’émets quelques hypothèses :

  • Le souci d’équité. « Si je manifeste de la gratitude à un individu, ça va créer de la jalousie. Alors je préfère m’abstenir. » Et si au contraire, ça stimulait les autres à réaliser des choses positives pour à leur tour recevoir de la reconnaissance.
  • La peur de la grosse tête. « Si je lui manifeste de la reconnaissance, il va s’enfler la tête. » Une tête enflée c’est désagréable, mais un employé fier c’est agréable à côtoyer.
  • La banalisation de l’effort. « C’est normal de faire cela, pourquoi j’en ferais tout un plat. » Ça peut être normal, mais pas nécessairement obligatoire. Et ça fait toujours plaisir de se faire dire merci.
  • Être avare de gratitude. « Je l’ai félicité la semaine dernière, je ne suis pas obligé de recommencer cette semaine. » Et si plus je le félicitais, plus il était enclin à se surpasser.
  • Prendre pour acquis. « Il sait que j’apprécie ce genre de comportement, je n’ai pas à lui rappeler que ça me fait plaisir. » Et si ça lui faisait plaisir à chaque fois de savoir que vous êtes content.

 

Quelles sont vos idées sur le sujet?

 

Gérard Perron, PMP

 

LEADERSHIP ET VISION: Une vision développée collectivement

Depuis le début de ce blogue sur le leadership, nous parlons de la vision développée par le leader. Dans le cadre d’un projet, il ne faut pas oublier que la vision peut être développée collectivement par les membres de l’équipe. Une vision collective se développe par des personnes ayant le même niveau d’influence à cause de leurs responsabilités, de leurs expertises ou qui bénéficient du même respect des autres membres du groupe. Le chef d’équipe pourra trouver intéressant de réfléchir à une vision avec des gens qui ont des expertises complémentaires et des points de vue différents. Ils n’arriveront pas à une même image du premier coup, mais ils peuvent discuter de leurs images et s’entendent sur une image qui fera consensus. Elle sera d’autant plus motivante qu’elle aura été décidée collectivement.

Je me souviens d’une organisation d’une dizaine d’employés que je dirigeais. Lors d’un exercice de réflexion stratégique, nous avions sollicité la participation des employés et des administrateurs. Le point de vue de chacune des parties était différent, cependant le défi était de définir une vision commune du futur de l’organisation. J’ai toujours pensé qu’il avait été rentable de faire cet exercice parce que par la suite les employés comme les administrateurs savaient où nous voulions aller et comment nous voulions le faire. Les employés étaient plus autonomes pour choisir les activités les plus profitables pour l’organisation. Ils connaissaient le but de leurs actions.

En cumulant l’information du premier paragraphe et l’exemple présenté dans celui qui précède, nous pouvons déduire qu’une vision commune peut se développer dans un contexte de projet comme dans la gestion d’une organisation. Je vous invite à réfléchir sérieusement à la possibilité de travailler en groupe pour développer une vision. Ça vous paraîtra plus long que de le faire seule ou avec une équipe très réduite, mais attention à la façon dont vous évaluer le temps.

À court terme, vous avez raison, c’est plus long de travailler en groupe. Par contre, à long terme le temps passé à consulter les employés ou ses collègues dans un projet se rentabilise facilement. En effet, l’effet mobilisateur de la consultation se répercutera sur l’efficacité et la qualité du travail. Des employés mobilisés prendront de meilleures décisions et pourront le faire plus rapidement parce qu’ils sauront pourquoi ils doivent accomplir telle tâche. De plus, la plupart du temps, les décisions prises entraînent des changements dans les façons de faire et qui dit changement, dit résistance au changement.

La meilleure façon de réduire les préoccupations engendrées par un changement c’est de donner le plus d’information possible sur la nature du changement et surtout sur ce qui le motive. Or si le changement a été décidé collectivement, les gens vont comprendre le changement et surtout ils vont comprendre pourquoi il est nécessaire. La nouvelle façon de faire va donc se mettre en place plus rapidement et plus facilement.

Avez-vous des expériences de visions partagées collectivement?

Ont-elles été positives?

Êtes-vous d’accord avec le fait que le fait de travailler en groupe fait sauver du temps à moyen et long terme?

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et organisationnel

LES PIÈGES DE LA GESTION PARTICIPATIVE

Dans le livre « La gestion participative » que j’ai publié en 1997, aux Éditions Transcontinental, je présentais les principaux pièges à éviter. Je vous offre cet extrait (page 137) :

D’entrée en matière, précisons qu’il ne faut pas avoir peur de l’erreur. La meilleure façon de ne pas en commettre est de ne rien faire. Les gens d’action commettent inévitablement des erreurs. Ils savent que ce qui est important c’est surtout de ne pas répéter la même erreur. Cette précision étant faite, voici trois pièges que je vous invite à éviter dans votre pratique de la gestion participative.

  • Chercher de nouvelles techniques pour « presser le citron » encore plus.

L’effet inverse sera obtenu. Il faut être convaincu que c’est d’abord en accroissant leur qualité de vie au travail et en leur donnant plus de contrôle sur leur travail que les employés amélioreront la productivité.

  • Implanter des techniques de gestion participative sans y croire, tout simplement comme on suit une nouvelle mode.

Encore trop de chefs d’entreprises « achètent » de nouveaux habits idéologiques sans faire d’analyse critique et surtout sans avoir véritablement intégré personnellement ce que cela signifiait et pourrait avoir pour conséquences dans leur organisation. Ils espèrent que la magie de ces nouveaux gadgets leur assurera un succès instantané.

  • Un des effets pervers les plus dommageables, pouvant résulter de l’implantation sans préparation d’un nouveau mode de gestion du type participatif, est la perte de crédibilité de l’équipe dirigeante aux yeux des employés.

Ils entendent de nouveaux discours les enjoignant à faire plus d’effort et à exprimer leurs idées et besoins, mais ils voient bien que cela n’a aucun effet réel dans l’entreprise.

Le dernier paragraphe réfère à la sincérité. C’est une qualité essentielle. On peut faire semblant un certain temps, mais tôt ou tard la vraie nature prend le dessus et la perte de crédibilité est très longue à retrouver. Si l’on veut que l’ensemble de l’équipe dirigeante soit sincère dans sa volonté de mobiliser les employés, il faut prendre le temps de les sécuriser en les informant et en les formant. Ils doivent sentir que la haute direction est là pour les appuyer.

Par exemple, si l’on décide de consulter les employés sur un point en particulier. Il faut préciser à tout le monde l’objet de la consultation, qui va analyser les résultats et qui va prendre la décision finale. Plus spécifiquement, si l’on désire consulter les employés sur les heures d’ouverture, le point de vue des employés peut être intéressant. Plusieurs d’entre eux sont en contact avec la clientèle et connaissent leurs besoins. Ils connaissent aussi leurs limites de disponibilité et il sera pertinent de les connaître avant d’implanter un changement. Par contre, un sondage peut aussi être révélateur. À ce moment, il faut préciser que la décision sera prise par la direction générale après avoir pris en compte l’opinion des employés et les résultats du sondage. Ainsi le processus sera clair.

Une fois la décision prise, il faudra expliquer pourquoi telle option a été retenue. De plus, il sera prudent de prévoir un moment de négociation avec les employés pour faire les ajustements nécessaires à l’application de la décision. Il faut toujours se rappeler que le temps pris pour préparer une décision peut sembler long, mais qu’il est rapidement rattrapé lorsque vient le moment d’appliquer la décision. Plus le consensus sera large, plus la décision s’appliquera facilement.

Comment consultez-vous vos employés?

Pensez-vous que ça vaut la peine?

Pensez-vous que votre patron pourrait être plus « consultatif » ou qu’il pourrait le faire plus adéquatement?

Gérard Perron, PMP

LA GESTION PARTICIPATIVE… PAS ENCORE ÇA!

LA GESTION PARTICIPATIVE… PAS ENCORE ÇA!

–          Comment, pas encore ça?

–          Ce n’est pas moi qui en parle, ce sont les autres.

–          Je l’avais dit que ce n’était pas une mode, mais que c’était une tendance de fond.

Lorsque j’ai publié, en 1997 aux Éditions Transcontinental, mon livre « La gestion participative », j’étais convaincu que cette approche était gagnante et qu’elle augmenterait en popularité. Je conserve cette conviction.

  • Le livre s’est bien vendu (± 2 000 exemplaires, ce qui au Québec est bon pour un livre d’affaires);
  • Je continue à être interpellé pour des conférences, des formations ou du coaching sur le sujet;
  • Je constate aussi que ce thème revient souvent dans les livres et les articles traitant de gestion.

Par exemple, le Project Management Institute, qui regroupe plus de 350 000 membres à travers le monde, insiste pour que les gestionnaires de projet adoptent des pratiques participatives avec leur équipe.

Naturellement, ça me fait plaisir. Cependant ce qui me satisfait davantage c’est de constater que ce n’est pas une mode, mais une tendance de fond. Je remarque que depuis plusieurs années les modes les plus populaires en gestion des organisations et en en gestion de projet (qualité totale, amélioration continue, production a valeur ajoutée, lean management, six sigma, agile…) prônent une approche participative avec les employés. Elles insistent pour leur faire confiance et les responsabiliser le plus possible.

Il y a des raisons à cela : il faut se distinguer des concurrents, mais surtout il faut réussir à conserver nos meilleurs joueurs. Et pour conserver ses meilleurs employés, il ne suffit plus de leur donner un salaire compétitif, il faut surtout leur offrir des conditions de travail intéressantes. Ce qui inclut de la confiance et des responsabilités.

Que l’on soit dans un créneau très compétitif comme les jeux vidéo ou dans un organisme à but non lucratif (ONG), le défi est le même : recruter et fidéliser de bons employés. Ce n’est donc pas un hasard si la gestion participative est une tendance à long terme. Ce n’est pas la recette miracle, mais ça permet de rendre l’organisation plus attrayante. Et si par surcroît, ça la rend plus productive, « ce n’est pas plus mal ».

Je me permets de compléter en précisant comment je présentais la gestion participative dans mon livre. Trois verbes la définissent :

  • Informer : pour démontrer la transparence de l’organisation;
  • Consulter : pour profiter de l’expérience et des connaissances des employés;
  • Mobiliser : en permettant aux employés de prendre des initiatives.

« Si l’expression “gestion participative” est à la mode, la gestion participative, elle est là pour rester. La mobilisation de tous les employés deviendra de plus en plus une condition de succès ces entreprises. Les gestionnaires performants auront su intégrer ce style de gestion à leur pratique quotidienne (Gérard Perron, La gestion participative, 1997). »

Avez-vous une expérience à partager démontrant qu’une approche participative a permis d’améliorer la fidélité de vos employés?

Comme employé, comment réagissez-vous à ces propos?

Gérard Perron, PMP

 

LEADERSHIP: IMPACT DE LA VISION

Impact sur la
motivation

Le principal effet positif de la présentation d’une vision
est qu’elle motive les troupes qui y trouvent une source d’inspiration pour
accomplir leur travail de façon plus performante. La motivation s’améliore
parce que la vision :

  • Inspire et donne de
    l’énergie
  • Présente un pont pour se
    rendre vers le futur
  • Donne une direction
  • Établit des normes
  • Motive également les
    leaders

Inspire et donne de
l’énergie

Une vision donne une image positive de l’avenir, elle peut
même être idéaliste. C’est l’image de ce qui pourrait arriver au projet et à
l’équipe de projet si « les astres sont bien alignés », c’est-à-dire
si l’équipe travaille ensemble, si elle remplit bien son mandat et si les
conditions extérieures sont favorables. Il y a toujours un stress associé au
démarrage d’un nouveau projet. L’énergie positive créée par cette image arrive
à point pour stimuler des gens qui pourraient se sentir dépasser par l’ampleur
de la tâche. Les membres de l’équipe pourront trouver un sens à leur
engagement. La vision devrait leur permettre de comprendre la place qu’ils
occupent à l’intérieur du projet et de l’organisation.

Présente un pont pour
se rendre vers le futur

L’espoir d’un avenir meilleur est motivant. Ça peut être
l’espoir que leur emploi sera plus intéressant dans quelques années, que
l’entreprise sera plus prospère, que leurs compétences seront plus reconnues.
L’espoir d’un avenir meilleur rend le réveil plus facile, c’est plus motivant
d’aller travailler. Que ce soit pour des raisons professionnelles ou
personnelles, plusieurs personnes ont de la difficulté à se projeter dans le
futur. Ils ont le nez collé sur le quotidien et parfois vers le passé. Une
vision positive de l’avenir leur permettra d’imaginer un avenir meilleur et de
travailler à l’atteindre.

Donne une direction

Une vision bien définie indique vers où l’organisation se
dirige. Ainsi, chacun peut ajuster ses priorités pour atteindre les buts
annoncés. Par la même occasion, chaque individu peut confronter ses buts
personnels avec ceux de l’organisation. S’ils concordent, c’est plus motivant.
S’ils sont différents, l’individu peut se questionner sur son implication
future dans l’organisation ou dans le projet spécifique. Le travail quotidien
nous fait souvent perdre de vue les buts de l’organisation. Une vision claire
permet de nous remettre en mémoire vers où l’organisation se dirige et,
pourquoi pas, d’identifier quels sont nos buts personnels. Ainsi les employés
et les dirigeants connaissent le chemin à emprunter.

Établit des normes

Une vision articulée présente un but à atteindre qui devient
la norme pour les membres de l’équipe. Un objectif ambitieux est plus stimulant
que de se faire dire : « fais de ton mieux! » Une vision
présente une situation idéale, elle n’est donc pas atteignable rapidement ou
facilement.

Motive également les
leaders

Une fois que le leader a présenté sa vision publiquement,
elle devient une entente tacite entre le leader, les équipiers et les autres
parties prenantes. Lorsque le leader s’est engagé publiquement, la vision
devient un but à atteindre encore plus valable, c’est sa crédibilité qui est en
jeu. Le leader avisé développera sa vision du projet avant de préciser la
planification de ce dernier. Il évitera ainsi de se créer un carcan trop
étroit. Réfléchir à la vision permet de développer une stratégie plus globale.
Elle inclura des opportunités qui auraient pu ne pas se manifester dans un
exercice de planification méthodique, mais sans vision préalable.

Ce blogue est inspiré du livre : Project
Leadership, form theory to practice; Pinto, Thomas, Trailer, Palmer and
Govekar; Project Management Institute; 1998.

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et
organisationnel

LEADERSHIP ET VISION

Pourquoi développer une vision?

Proposer une vision inspirante du
projet aux membres de son équipe et aux parties prenantes, voici une qualité essentielle
d’un leader efficace. Mais en pratique ça se fait comment?

Vision : le mot peut faire
peur. Le gestionnaire de projet doit avoir les pieds sur terre. Il a des
résultats à livrer et il sera jugé sur ses résultats. Il doit réaliser son
projet en s’approchant le plus possible du plan établi. Le leader peut-il se
permettre le luxe de développer une vision? Par contre, s’il veut mobiliser son
équipe, il devra faire preuve de leadership. Lorsque les chercheurs demandent
de définir le leadership, la capacité d’inspirer par une vision stimulante est
un des éléments qui revient le plus souvent dans les réponses. Le chef de
projet devra donc vaincre cette peur de la vision s’il aspire à être un leader
efficace.

La capacité du chef de projet à
visualiser et à communiquer une vision des buts du projet, de la méthodologie à
appliquer et de la manière dont il sera évalué; voici les conditions d’un
leadership efficace. Le leader doit faire comprendre :

  • ce qui est important?
  • pourquoi c’est important?
  • pourquoi l’ensemble des parties prenantes doit-il
    se préoccuper de ce qui est important?

Il se servira de la vision pour
présenter comment il perçoit le futur et comment les parties prenantes vont
profiter de ce futur. Cette vision soudera la relation entre le leader et son
équipe et c’est justement cette relation qui peut faire la différence entre la
réussite ou l’échec du projet.

Il est avantageux de bien
communiquer sa vision. Entre autres, il sera plus facile d’implanter des
innovations et les membres de l’équipe seront plus enclins à être fidèles, plus
fiers de leur emploi et donc plus motivés. Les entreprises ayant communiqué une
vision seraient plus performantes économiquement. Ça peut se comprendre,
surtout si l’on considère l’importance de la fidélité des employés qui est un
enjeu crucial dans les entreprises.

Malgré l’évidence de l’importance
d’une vision partagée, certains dirigeants gardent des réserves sur son bien-fondé.
Une partie du problème vient d’une image négative qui est véhiculée à propos de
la vision. Elle est souvent présentée comme mystique ou ésotérique. On lui
accole une connotation religieuse ou sectaire. Pourtant, une vision
d’entreprise est essentiellement une image positive du futur qui est
communiquée par le leader.

L’autre élément du problème est
que la vision présentée par les leaders est souvent une phrase très générale qui
présente une orientation vague des objectifs de l’organisation. Ces phrases
sont faites pour plaire aux clients et aux financiers, mais ne sont pas
mobilisatrices pour les employés. Elles se ressemblent d’ailleurs toutes d’une
entreprise à l’autre. « Être la meilleure firme-conseil en gestion de
projet » n’a rien de très original et mobilisateur. Concentrons-nous
plutôt sur l’impact d’une vraie vision inspirante et dans un prochain blogue
nous présenterons une façon concrète de développer ce type de vision.

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement
économique et organisationnel

 

L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP

L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP

Comment devient-on un leader?

Comment s’y prend-on?

Les leaders ont-ils un don inné?

L’ont-ils appris dans les grandes
écoles de management?

Vous n’êtes pas les seuls à vous
poser ces questions. Nous devons convenir que certaines personnes ont un talent
tout naturel pour être leader. Cependant, quel que soit le talent inné d’un
individu, il y a des habiletés qui se cultivent et c’est tant mieux. Le
leadership s’apprend et s’améliore avec la pratique.

Faisons la comparaison avec un
joueur de hockey. Les grands joueurs ont un talent inné indéniable, mais pour
atteindre le sommet de leur carrière, ils ont travaillé fort et ont été appuyés
par d’excellents entraîneurs. Lorsque j’ai commencé à jouer au hockey, j’ai
réalisé que je patinais vite par à reculons, que mes passes étaient précises,
que j’avais une bonne vision périphérique, mais que je maniais le bâton
difficilement. Même si c’était plus prestigieux de jouer à l’avant et de
compter des buts, j’ai réalisé que mes talents étaient mieux adaptés à la
défense. Soyons honnêtes, je n’ai pas découvert cela tout seul. L’entraîneur
m’a aidé à comprendre mes forces, à les développer et à compenser mes faiblesses.
Il a aussi vérifié si je n’avais pas des défauts qui auraient été fatals pour
pouvoir jouer au hockey (manque d’esprit d’équipe, problème physique…).

C’est la même chose pour le leadership

Comme dans toute démarche d’apprentissage,
il faut savoir d’où l’on part, décider où on veut aller et quels moyens l’on
doit prendre.

Ceci étant dit, nous devons
convenir que certaines personnes ont des habiletés naturelles pour développer
une image positive de l’avenir. Les chercheurs ont pointé différentes raisons
qui peuvent expliquer ce talent naturel. Parmi celles-ci, il y en a deux qui
reviennent plus souvent : une attitude positive face à la vie et une
orientation vers le futur.

Une attitude positive face à la vie

Vous avez
probablement constaté que certaines personnes portent des lunettes noires et
d’autres des lunettes roses. Naturellement, certaines personnes vont imaginer
un avenir positif alors que d’autres vont le voir avec une perspective
négative. Notre propos n’est pas ici d’expliquer pourquoi les gens ont ces
perspectives différentes. Même des jumeaux identiques peuvent avoir ces
différences. Ce qu’il faut retenir c’est que les personnes avec une pensée
positive vont développer plus facilement une image positive de leur
organisation ou du projet qui démarre.

Une orientation vers le futur

Alors que
certaines personnes se préoccupent du futur, d’autres vont mettre l’accent sur
le présent ou le passé. Nous connaissons tous des gens qui vivent dans les
souvenirs. Ils se remémorent continuellement les bons ou les mauvais souvenirs
ou ils tentent d’imaginer un passé différent. Certaines personnes ne font
jamais de plan pour l’avenir, ne mettent pas d’argent de côté, d’autres font
continuellement des plans pour préparer l’avenir et vont réaliser des choses
qui ne leur rapporteront que dans 20 ans. Encore une fois, nous ne tenterons
pas de comprendre pourquoi. Mais nous pouvons constater que ceux qui se
préoccupent plus de l’avenir vont plus naturellement se donner une vision
articulée de leur organisation.

Conclusion

Le leadership s’apprend et
s’améliore, heureusement. Il est important de connaître ses points forts et ses
points à améliorer. Un bon entraîneur (mentor) pourra aider à les préciser et à
se fixer des objectifs réalistes. Certaines formations pourront aider à se
développer, mais la base c’est de bien se connaître. C’est pourquoi les bonnes
formations en leadership comportent des exercices de connaissance de soi.

Voici quelques suggestions de
lectures et de formation :

  • Project Leadership, from theory to
    practice.     Pinto,
    Thomas, Trailer, Palmer, Govekar, Project Management Institute, Inc. 1998
  • Good to Great, Jim Collins, HarperCollins
    Publishers Inc. 2001
  • La gestion
    participative, mobilisez vos employés,     Gérard Perron, Les éditions
    Transcontinental inc. 1997
  • Leadership
    et communication,     Formation offerte par PMGS, http://www.pmgsgroup.com/amer-fr

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et organisationnel