Dans la gestion d’un projet comme dans la gestion d’une organisation, les bonnes relations avec les parties prenantes sont aussi importantes que les résultats. Vous allez dire que j’exagère, mais je suis convaincu que les bons résultats dépendent de la qualité des relations avec les parties prenantes. C’est pourquoi je veux présenter dans ce texte ce qui est à la base des bonnes relations.
Article publié dans la Bulletin du PMI Lévis-Québec
Une attitude positive nous permet d’être mieux dans notre peau et plus heureux, mais cette attitude nous permet aussi d’influencer positivement ceux qui nous entourent. Vous vous souvenez que j’avais publié, en mars dernier, un vidéoblogue intitulé : « Comment diminuer l’incivilité au bureau ». Je déclarais comment c’était difficile de fonctionner avec des collègues qui manquent de respect envers les autres. Cette fois, je propose une façon à long terme d’éliminer l’incivilité.
Nous serions surpris de constater comment nos comportements positifs peuvent améliorer le climat de travail et la productivité. Je pense à des commentaires comme :
Ces commentaires encouragent la personne qui vient de parler, ce qui est bien. Mais de plus, ils incitent ceux qui vont prendre la parole par la suite à émettre des commentaires positifs eux aussi. Le climat de travail de l’équipe devient plus constructif, ce qui a un effet assuré sur la productivité.
Les commentaires comme ceux que je viens de mentionner auront encore plus d’effet lorsqu’ils sont adressés à des personnes timides ou qui manquent de confiance en eux. Ces renforcements les encourageront à émettre d’autres idées et leur permettront tranquillement de gagner de la confiance.
La même chose se produit lorsque l’on se met en mode solution. Lorsque l’on cherche une solution plutôt que de s’apitoyer sur son problème, nous devenons positifs et cette attitude porte à l’action.
Je me souviens que l’an dernier mes petits-enfants avaient perdu leur chat. Au lieu de se lamenter, je leur ai proposé de faire des petites affiches avec une photo du chat que nous avons placées dans le voisinage. Quelques jours plus tard, quelqu’un nous a contactés et nous a dit où trouver le chat. Cette histoire s’est bien terminée et je souhaite que mes petits-enfants aient compris que lorsque nous cherchons des solutions, c’est plus profitable. De plus, en demandant aux voisins pour placer notre affiche sur un arbre devant chez eux, nous avons consolidé nos relations. Même si nous n’avions pas retrouvé le chat, ces relations seraient demeurées.
Je suggère donc de lancer le plus de messages positifs possible. L’effet boule de neige sera étonnant. Un message positif est un message qui dégage de la confiance, qui encourage à l’action, qui donne un accord, une permission.
Si vous désirez des preuves scientifiques de ce que j’avance, je vous invite à lire l’article qu’Olivier Schmouker avait écrit dans Les Affaires[i].
Avez-vous des expériences qui confirment ou encore qui infirme ce que j’avance? Merci de les partager avec les lecteurs de mon blogue.
Gérard Perron, PMP
À première vue, nous pourrions penser que la décision de s’associer à un mentor ou de participer à un groupe d’entrepreneurs est le choix de gestionnaires qui manquent d’assurances. De fait, si un gestionnaire a besoin d’accompagnement c’est parce qu’il ne peut s’acquitter de sa tâche seul. Mais, est-ce un signe de faiblesse ou d’humilité? À l’opposé, le gestionnaire qui veut s’acquitter de sa tâche sans soutien, fait-il preuve d’assurance ou d’arrogance?
Si vous me connaissez, vous devinez ma réponse. Je considère que penser que l’on peut diriger une entreprise seul dans ce monde complexe, c’est faire preuve d’arrogance et d’insouciance. Il est reconnu depuis longtemps que les gestionnaires les plus performants savent s’entourer. Ils n’ont pas la prétention de tout savoir. Ils se voient plutôt comme des chefs d’orchestre capable de coordonner une équipe complémentaire.
Dans ce sens, s’associer à un mentor fait partie d’une démarche qui sait reconnaître qu’un mentor permet à la fois d’améliorer son assurance personnelle et professionnelle, en profitant du questionnement et des suggestions d’une personne d’expérience. Il y a plusieurs raisons militant en faveur de l’utilisation d’un mentor. Je ne les reprendrai pas ici, ils se retrouvent sur le site du Réseau M. Je veux plutôt insister sur la fausse perception que le mentoré est une personne faible puisqu’elle a besoin d’un mentor.
C’est exactement le contraire, le mentoré fait preuve de sagesse en reconnaissant qu’il peut bénéficier de l’accompagnement d’une personne expérimentée. Ce sont plutôt les personnes qui pensent qu’ils peuvent gérer seuls une entreprise qui font preuve de faiblesse en ne sachant pas reconnaître la complexité d’une organisation.
Naturellement, il ne faut pas penser qu’un mentor est obligatoire. Il y a d’autres moyens de s’entourer comme gestionnaire. Mais, il faut convenir qu’un mentor est une façon simple et économique de trouver un « ami d’affaires inconditionnel ». Que votre entreprise soit privée ou d’économie sociale, vous trouverez un mentor en contactant le Réseau M! Ce dernier vous référera à un organisme de votre région qui encadre le mentorat d’affaires (privées ou d’économie sociale).
Ceux qui pensent que l’association avec un mentor est une marque de faiblesse sont probablement les mêmes qui pensent que ceux qui posent des questions dans un cours sont les moins intelligents. Or dans les deux cas, ce sont les plus brillants qui osent démontrer leur besoin de savoir. Comme me le disait un mentor d’expérience : « C’est la crème des entrepreneurs qui savent s’entourer pour développer leur organisation ».
Êtes-vous d’accord avec cette affirmation? Faites-le-moi savoir.
Gérard Perron, PMP
Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders
Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012
Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!
Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.
Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.
Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.
Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.
Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour 9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs. En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.
On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.
Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!
Voici pourquoi :
Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes.
Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.
Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.
Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.
Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.
Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.
Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!
Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!
Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.
Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?
De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »
La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?
Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.
We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html
Je relisais un blogue de Florent Francoeur rédigé en janvier dernier dans Les Affaires[i]. Il racontait l’anecdote d’un client qui retourne un clavier d’ordinateur acheté huit mois auparavant et qui ne convient pas à ses besoins. Le client n’avait pas sa facture et l’achat dépassait la période prescrite par le magasin pour un remboursement. Le commis explique que sa demande ne peut être acceptée parce qu’elle contrevient à deux règles de base pour les remboursements ( pas de preuve d’achat et période trop longue).
Le client monte le ton, le commis demande l’avis d’autres employés qui confirment la décision prise. Le client exige de voir le gérant, ce dernier arrive et rembourse le client pour éviter du grabuge.
La conclusion de monsieur Francoeur était que le gérant a acheté la paix avec ce client, mais qu’il vient de perdre la confiance des employés témoins de la scène. Je partage son opinion. Le message du gérant envers le commis (et les employés qui l’ont approuvé) est : « Je dicte des règles, mais si vous les suivez je ne vous appuierai pas nécessairement ».
Comment peut-on faire confiance en quelqu’un qui ne suit pas ses propres règles et qui en plus vous désavoue publiquement? Seriez-vous fidèle à quelqu’un à qui vous ne pouvez faire confiance? La réponse est certainement non. Et plusieurs employés vont regarder ailleurs pour trouver un autre emploi.
La confiance est la base d’une relation durable. Si ce gérant veut reprendre la confiance de ses employés. Il devra être patient et démontrer, dans le temps, qu’on peut lui faire confiance. Autrement dit, que « les bottines suivent les babines ». La confiance se construit dans la cohérence. Dans ce cas-ci, ça va prendre plusieurs exemples de cohérence pour rattraper la présente gaffe. Le meilleur moyen pour ce dernier serait certainement d’admettre son erreur et de s’engager à suivre les règles.
Par contre, j’ai une question pour vous :
Quelle aurait dû être le comportement du gérant lorsqu’il est arrivé à la caisse, face à un client agressif et devant des employés et d’autres clients qui avaient été témoin de la scène?
Maintenant que nous avons condamné le gérant, c’est intéressant de se demander ce que nous aurions fait à sa place. J’attends vos commentaires.
Gérard Perron, PMP
Gérard Perron, PMP 