Le carnet de l’observateur
Je me considère comme un observateur privilégié : depuis plus de 50 ans, j’ai eu l’occasion de gérer, d’administrer et d’accompagner des organisations. Dans ce carnet, j’aimerais partager avec vous quelques-unes de mes observations sur la gouvernance, le leadership et une gestion que j’ai toujours souhaitée la plus participative possible.
5_La pérennité d’un modèle de gestion
Je concluais mon premier billet du Carnet de l’observateur par la question suivante :
Et si la pérennité d’une entreprise libérée devait être pensée dès le jour où le modèle est implanté ?
Je faisais alors référence à mon livre publié en 2023,
Comprendre l’entreprise libérée.
Aujourd’hui, je souhaite élargir la réflexion. Il ne s’agit plus seulement du modèle de l’entreprise libérée, mais de tout modèle de gestion auquel nous croyons et que nous souhaitons implanter. Vous savez que je privilégie les modèles de gestion participatifs, c’est-à-dire ceux qui mobilisent le plus possible les employés et les différents partenaires de l’organisation.
Lorsqu’on dirige une entreprise, on investit beaucoup d’énergie et de cœur dans la mise en place d’un modèle de gestion auquel on croit profondément. Il me semble donc important de se poser une question dès le départ : comment faire en sorte que ce modèle survive au départ de la personne qui l’a instauré ?
Les employés et les partenaires se seront habitués à une certaine culture organisationnelle. Il est rassurant pour eux de savoir que cette façon de faire ne repose pas uniquement sur les convictions d’un dirigeant, mais qu’elle est véritablement ancrée dans l’organisation.
Voici quelques pistes de réflexion afin de relever ce défi. Vous en aurez peut-être d’autres à partager.
A. Faire de la mission un repère permanent en gouvernance
Je trouve intéressante la pratique qui consiste à demander aux administrateurs de s’engager explicitement à soutenir la mission de l’organisation et à en tenir compte dans chacune de leurs décisions.
J’ajouterais une suggestion toute simple : placer la mission, en caractères gras, au début de chaque ordre du jour du conseil d’administration.
Ce rappel peut sembler banal. Pourtant, il invite les administrateurs à se poser régulièrement une question essentielle : nos décisions sont-elles cohérentes avec notre raison d’être ?
B. Prendre des engagements publics
Certaines certifications obligent les entreprises à répondre à des exigences en matière de responsabilité sociale et environnementale, de gouvernance et de transparence.
La certification B Corp en est un exemple.
Une certification ne garantit pas à elle seule la pérennité d’un engagement. Une entreprise peut cesser d’y adhérer ou perdre sa certification. Néanmoins, elle constitue un moyen de formaliser certaines exigences et de rendre des comptes à l’externe.
C. Protéger la mission par une structure de gouvernance
Dans certains contextes, une structure distincte, par exemple une société de portefeuille ou une société mère, peut contribuer à protéger la mission à long terme.
Pour jouer ce rôle, elle doit toutefois disposer de pouvoirs réels et de règles de gouvernance cohérentes avec cet objectif. Selon la structure juridique retenue, cela peut notamment passer par :
- Une autorité clairement définie sur certaines décisions stratégiques ;
- Des droits particuliers liés à la gouvernance ou à la propriété ;
Une telle structure n’est pas une solution universelle. Elle doit être adaptée à la situation de l’entreprise et conçue avec les conseils juridiques appropriés.
D. Favoriser une vision à long terme
Pour les entreprises cotées en bourse, la Long-Term Stock Exchange (LTSE) propose un cadre qui met l’accent sur une gouvernance et une stratégie orientées vers la création de valeur à long terme.
La LTSE constitue une avenue à examiner pour les entreprises concernées qui souhaitent inscrire leur démarche dans une perspective durable.
E. Ancrer le modèle dans les pratiques quotidiennes
Pour une petite entreprise, les mécanismes juridiques et les structures formelles peuvent être difficiles à mettre en place. Cela ne signifie pas qu’elle soit démunie.
Au contraire, plusieurs pratiques peuvent contribuer à rendre un modèle participatif moins dépendant de son fondateur ou de son dirigeant :
- Planifier la relève et préparer les personnes appelées à assumer de nouvelles responsabilités ;
- Documenter les principes du modèle de gestion et les pratiques qui en découlent ;
- Rendre accessibles les tableaux de bord et les informations nécessaires à la compréhension des résultats ;
- Instaurer des mécanismes concrets de participation aux décisions ;
- Faire connaître le modèle de gestion aux partenaires et à la communauté.
L’objectif n’est pas de multiplier les procédures. Il s’agit plutôt de faire en sorte que les valeurs se traduisent dans les comportements, les décisions et les façons de travailler, même lorsque les personnes changent.
Un modèle participatif est d’autant plus solide qu’il est compris, pratiqué et porté collectivement.
Et trois ans plus tard ?
Je me propose, dans un avenir rapproché, de reprendre contact avec certains des entrepreneurs présentés dans mon livre Comprendre l’entreprise libérée.
J’ai hâte de découvrir, et surtout de partager avec vous, comment ils envisagent aujourd’hui la pérennité du modèle qu’ils ont mis en place.
Car implanter un modèle de gestion auquel on croit est une chose. Faire en sorte qu’il continue de vivre après nous en est une autre.
Et vous, quelles pratiques vous semblent les plus efficaces pour assurer la pérennité d’un modèle de gestion participatif ?
Gérard Perron
9 novembre 2026
