Je me plais souvent à dire que pour avancer avec assurance dans la vie, il faut un bon réseau pour nous appuyer. Je suis à l’aise pour en parler parce que je peux me vanter d’avoir un bon réseau personnel et professionnel et que je compte souvent dessus. Naturellement, la contrepartie est vraie. Mon réseau peut aussi compter sur moi. Ce doit être gagnant/gagnant.
Mais, c’est quoi un bon réseau professionnel?
Plus globalement, c’est quoi un bon réseau?
Les gestionnaires cherchent des moyens pour fidéliser leurs ressources humaines. Souvent, des solutions se trouvent à la portée de la main sans que nous le réalisions. Les témoignages de gratitudes en sont un bon exemple. Deux événements récents me poussent à écrire sur ce sujet. Premièrement, j’ai lu dans la chronique « management » du Journal Chef d’entreprise, de juillet, un article de Catherine Privé, présidente d’Alia Conseil, intitulé « Le ici et maintenant ou l’art de vivre le moment présent ». Deuxièmement, j’ai rencontré dernièrement deux conseillères en ressources humaines dans un ministère où je prépare une conférence sur la gestion participative. Toutes ces personnes insistaient sur l’importance des gestes de gratitudes ou de reconnaissance.
Je cite Catherine Privé : « La gratitude est une attitude que l’on gagne à développer. Premièrement pour soi, car exprimer de la gratitude pour ce qui fait partie de notre quotidien est associé à une meilleure santé mentale et physique, une meilleure humeur et plus de satisfaction face à sa vie. Deuxièmement, pour les autres puisque témoigner notre gratitude est un geste de reconnaissance qui répond au besoin des employés et collègues et qui contribue aux relations interpersonnelles saines. »
Elle poursuivait en précisant que la gratitude peut se manifester par rapport à des gestes quotidiens comme pour de grandes réalisations. Je trouve sain de se rappeler que la gratitude que nous témoignons nous permet de mieux apprécier la vie et de se sentir plus heureux. Faut-il rappeler qu’un facteur important de la satisfaction au travail est l’ambiance de travail? Je me le fais souligner chaque fois que, lors de formations, je demande aux participants de me présenter les éléments qui font qu’ils sont motivés au travail. L’ambiance de travail sort invariablement à chaque reprise.
Les gestionnaires se creusent souvent la tête pour trouver des récompenses alors qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre pour dépenser. Or les témoignages de gratitude n’ont pas nécessairement d’impact sur le budget de dépenses. Cependant, ils auront un impact à moyen terme sur les bénéfices, puisque la fidélisation du personnel et des clients sont des enjeux importants dans le succès de n’importe quelle organisation.
Il faut cependant admettre que ce n’est pas la majorité des gestionnaires qui utilisent spontanément et régulièrement les témoignages de reconnaissance. Pourquoi?
Vous avez probablement votre idée sur le sujet. J’émets quelques hypothèses :
Quelles sont vos idées sur le sujet?
Gérard Perron, PMP
Cette vidéo présente comment j’ai pu rebâtir mon réseau professionnel à partir de presque zéro, lorsque je suis arrivé à Québec en 1989.
Depuis le début de ce blogue sur le leadership, nous parlons de la vision développée par le leader. Dans le cadre d’un projet, il ne faut pas oublier que la vision peut être développée collectivement par les membres de l’équipe. Une vision collective se développe par des personnes ayant le même niveau d’influence à cause de leurs responsabilités, de leurs expertises ou qui bénéficient du même respect des autres membres du groupe. Le chef d’équipe pourra trouver intéressant de réfléchir à une vision avec des gens qui ont des expertises complémentaires et des points de vue différents. Ils n’arriveront pas à une même image du premier coup, mais ils peuvent discuter de leurs images et s’entendent sur une image qui fera consensus. Elle sera d’autant plus motivante qu’elle aura été décidée collectivement.
Je me souviens d’une organisation d’une dizaine d’employés que je dirigeais. Lors d’un exercice de réflexion stratégique, nous avions sollicité la participation des employés et des administrateurs. Le point de vue de chacune des parties était différent, cependant le défi était de définir une vision commune du futur de l’organisation. J’ai toujours pensé qu’il avait été rentable de faire cet exercice parce que par la suite les employés comme les administrateurs savaient où nous voulions aller et comment nous voulions le faire. Les employés étaient plus autonomes pour choisir les activités les plus profitables pour l’organisation. Ils connaissaient le but de leurs actions.
En cumulant l’information du premier paragraphe et l’exemple présenté dans celui qui précède, nous pouvons déduire qu’une vision commune peut se développer dans un contexte de projet comme dans la gestion d’une organisation. Je vous invite à réfléchir sérieusement à la possibilité de travailler en groupe pour développer une vision. Ça vous paraîtra plus long que de le faire seule ou avec une équipe très réduite, mais attention à la façon dont vous évaluer le temps.
À court terme, vous avez raison, c’est plus long de travailler en groupe. Par contre, à long terme le temps passé à consulter les employés ou ses collègues dans un projet se rentabilise facilement. En effet, l’effet mobilisateur de la consultation se répercutera sur l’efficacité et la qualité du travail. Des employés mobilisés prendront de meilleures décisions et pourront le faire plus rapidement parce qu’ils sauront pourquoi ils doivent accomplir telle tâche. De plus, la plupart du temps, les décisions prises entraînent des changements dans les façons de faire et qui dit changement, dit résistance au changement.
La meilleure façon de réduire les préoccupations engendrées par un changement c’est de donner le plus d’information possible sur la nature du changement et surtout sur ce qui le motive. Or si le changement a été décidé collectivement, les gens vont comprendre le changement et surtout ils vont comprendre pourquoi il est nécessaire. La nouvelle façon de faire va donc se mettre en place plus rapidement et plus facilement.
Avez-vous des expériences de visions partagées collectivement?
Ont-elles été positives?
Êtes-vous d’accord avec le fait que le fait de travailler en groupe fait sauver du temps à moyen et long terme?
Expert-conseil en développement économique et organisationnel
Je repense à un blogue que publiait Olivier Schmouker cet été sur le bureau de l’avenir. Il faisait référence à un projet immobilier à Melesse, en Bretagne où les résidences sont pensées en fonction du télétravail.
« Les maisons sont conçues sur mesure pour que leurs occupants puissent travailler de chez eux. Ainsi, ces 105 maisons et 65 appartements permettent de faire fonctionner des ordinateurs en réseau grâce à un câblage local. Un bâtiment spécifique à l’entrée du domaine offre une salle de réunion, un espace d’exposition, des photocopieurs, de petits bureaux et même une gestion mutualisée du courrier. « Ce concept est proche de celui des pépinières d’entreprises. Il intéresse des ingénieurs en informatique, des consultants, des commerciaux, des représentants en assurances qui veulent travailler chez eux et bénéficier de services professionnels à proximité », explique Arnaud Jeulin, responsable commercial, de Performance Promotion, l’initiateur du projet[1]. »
Lorsque j’ai lu cette information, j’ai trouvé l’idée intéressante. En effet, de se regrouper pour se donner des services collectifs, c’est une idée qui me plaît. Ceux qui me connaissent savent que j’ai travaillé longtemps dans le milieu coopératif et que « se regrouper pour répondre à un besoin commun » fait partie de la génétique coopérative. Le concept permet des économies d’échelle intéressantes et facilite le réseautage de gens qui ont des besoins communs.
Par contre, je dois admettre que je me demande sincèrement si ça me plairait de vivre tout le temps avec des gens qui ont le même profil professionnel. Je suis un adepte des regroupements professionnel, mais je ne suis pas sûr que je vivrais dans un « ghetto de télétravailleurs ». Je suis un adepte de la complémentarité et je pense que je me sentirais mal à l’aise de toujours côtoyer des gens avec le même profil professionnel, même si c’est le mien et que j’aime ce que je fais.
En plus, je suis convaincu que la diversité est stimulante professionnellement et personnellement. Par exemple, les meilleures équipes sont composées de gens complémentaires (expertise, caractère, âge, sexe, cultures…). Ces différences amènent des confrontations stimulantes lorsqu’elles sont bien gérées.
Je suis plutôt du genre à séparer la vie professionnelle et la vie personnelle. Je m’investis à fond dans les deux, mais je préfère une distance entre les deux. C’est plus facile à dire qu’à faire, surtout lorsqu’on travaille à domicile. Je pense y réussir assez bien et ma conjointe me rappelle à l’ordre de temps en temps. Personnellement, je me regroupe avec des individus pour ma vie professionnelle et avec d’autres pour ma vie familiale. Par exemple, je vis dans une maison multi générationnelle où j’ai la chance de côtoyer quotidiennement ma fille et mes petits enfants. Pour la gestion de projet, je suis membre du PMI Lévis-Québec et j’échange régulièrement avec des collègues qui pratiquent cette profession. Ces deux regroupements sont importants pour moi, mais chacun en son temps.
Je suis curieux de connaître votre idée à ce sujet : vivriez-vous dans un développement domiciliaire semblable à celui présenté en Bretagne?
Une chose est certaine, Olivier Schmouker a piqué ma curiosité et si je passe près de Melesse, je vais faire un détour pour constater à quoi ça ressemble et comment les gens s’y plaisent.
Gérard Perron, PMP
[1] Olivier Schmouker, Quel avenir nous attend au bureau? Les Affaires.com http://www.lesaffaires.com/dossier/creer-l-avenir-maintenant/olivier-schmouker-quel-avenir-nous-attend-au-bureau/533208/1
En complément à un article que j’ai publié au printemps 2011, voici un document vidéo présentant l’importance de tenir compte des fédérations dans la gestion d’un projet coopératif et pourquoi un projet coopératif doit se gérer comme un projet public dans les coopératives ayant un large membership.La gestion de projet et les coopératives
Dans un article que je publiais en mars pour le compte du groupe PMGS, je m’intéressais à la gestion de projet dans les coopératives et j’affirmais que les coopératives développent naturellement une habileté à communiquer avec plusieurs parties prenantes. J’aimerais approfondir cette affirmation.
Les coopératives peuvent faire partie de plusieurs réseaux et quelquefois ces réseaux sont obligatoires. Je pense ici aux caisses du réseau Desjardins ou aux mutuelles du réseau Promutuel, pour lesquelles l’appartenance au réseau est obligatoire. Mais au-delà des réseaux fédératifs (alimentation, services funéraires, santé, travail…), il y a au Québec et au Nouveau-Brunswick les regroupements régionaux dans les coopératives de développement régional. Et les coopératives comme toutes entreprises peuvent faire partie de réseaux d’affaires dans leur secteur d’activité.
Par exemple, une coopérative d’alimentation peut être membre de la fédération des coopératives d’alimentation, de sa coopérative de développement régional, d’un regroupement d’épiceries sous une bannière (IGA, Provigo…), d’une association de détaillants en alimentation et de la Chambre de commerce locale. Certains de ces réseaux peuvent avoir des exigences de reddition de compte qui sont strictes. Par exemple, le grossiste en alimentation ou la fédération sectorielle.
Cette appartenance à plusieurs réseaux oblige les coopératives à communiquer avec plusieurs parties prenantes. Ainsi leurs dirigeants développent des habiletés pour cette communication, puisqu’en plus ils doivent avoir une bonne communication avec leur conseil d’administration et avec leurs membres. Même si ce n’est pas toujours facile, les gestionnaires de coopératives apprennent à développer des canaux de communication et à maîtriser la qualité de leurs messages.
Les coopératives, à cause de leur appartenance à différents réseaux, communiquent mieux avec les différentes parties prenantes.
Ceci étant dit, les mauvaises langues disent que les coopératives ont trop de réseaux et qu’ils perdent ainsi du temps qu’ils pourraient investir à améliorer leurs pratiques d’affaires. Qu’en pensez-vous?
Expert-conseil en développement économique et organisationnel
La génération y représente déjà le quart de la main-d’œuvre au Québec. Un chiffre qui ira en augmentant. Les entreprises doivent donc en tenir compte dans la course au recrutement et pour retenir les meilleurs talents. Du coup, celles qui se soucieront de responsabilité sociale et environnementale pourraient mieux réussir que d’autres.
Dans le livre « La gestion participative » que j’ai publié en 1997, aux Éditions Transcontinental, je présentais les principaux pièges à éviter. Je vous offre cet extrait (page 137) :
D’entrée en matière, précisons qu’il ne faut pas avoir peur de l’erreur. La meilleure façon de ne pas en commettre est de ne rien faire. Les gens d’action commettent inévitablement des erreurs. Ils savent que ce qui est important c’est surtout de ne pas répéter la même erreur. Cette précision étant faite, voici trois pièges que je vous invite à éviter dans votre pratique de la gestion participative.
L’effet inverse sera obtenu. Il faut être convaincu que c’est d’abord en accroissant leur qualité de vie au travail et en leur donnant plus de contrôle sur leur travail que les employés amélioreront la productivité.
Encore trop de chefs d’entreprises « achètent » de nouveaux habits idéologiques sans faire d’analyse critique et surtout sans avoir véritablement intégré personnellement ce que cela signifiait et pourrait avoir pour conséquences dans leur organisation. Ils espèrent que la magie de ces nouveaux gadgets leur assurera un succès instantané.
Ils entendent de nouveaux discours les enjoignant à faire plus d’effort et à exprimer leurs idées et besoins, mais ils voient bien que cela n’a aucun effet réel dans l’entreprise.
Le dernier paragraphe réfère à la sincérité. C’est une qualité essentielle. On peut faire semblant un certain temps, mais tôt ou tard la vraie nature prend le dessus et la perte de crédibilité est très longue à retrouver. Si l’on veut que l’ensemble de l’équipe dirigeante soit sincère dans sa volonté de mobiliser les employés, il faut prendre le temps de les sécuriser en les informant et en les formant. Ils doivent sentir que la haute direction est là pour les appuyer.
Par exemple, si l’on décide de consulter les employés sur un point en particulier. Il faut préciser à tout le monde l’objet de la consultation, qui va analyser les résultats et qui va prendre la décision finale. Plus spécifiquement, si l’on désire consulter les employés sur les heures d’ouverture, le point de vue des employés peut être intéressant. Plusieurs d’entre eux sont en contact avec la clientèle et connaissent leurs besoins. Ils connaissent aussi leurs limites de disponibilité et il sera pertinent de les connaître avant d’implanter un changement. Par contre, un sondage peut aussi être révélateur. À ce moment, il faut préciser que la décision sera prise par la direction générale après avoir pris en compte l’opinion des employés et les résultats du sondage. Ainsi le processus sera clair.
Une fois la décision prise, il faudra expliquer pourquoi telle option a été retenue. De plus, il sera prudent de prévoir un moment de négociation avec les employés pour faire les ajustements nécessaires à l’application de la décision. Il faut toujours se rappeler que le temps pris pour préparer une décision peut sembler long, mais qu’il est rapidement rattrapé lorsque vient le moment d’appliquer la décision. Plus le consensus sera large, plus la décision s’appliquera facilement.
Comment consultez-vous vos employés?
Pensez-vous que ça vaut la peine?
Pensez-vous que votre patron pourrait être plus « consultatif » ou qu’il pourrait le faire plus adéquatement?
Gérard Perron, PMP
Comme les projets continueront à devenir plus complexes et les équipes plus virtuelles au cours de l’année à venir, les experts affirment qu’il deviendra crucial de développer les compétences en leadership des gestionnaires de projet.
Ce texte est une traduction d’un blogue de Cath Everett sur le site de leadership : Mer, 01/05/2011
What does ‘leadership’ mean in 2011?
http://www.trainingzone.co.uk/topic/leadership/what-does-leadership-mean-2011/152236
« Selon ESI Informa International, une firme de consultation et de formation en gestion de projet, un défi majeur pour les organisations sera de définir clairement ce que signifie le leadership dans un contexte de gestion de projets et de programmes, alors qu’elles cherchent à stimuler chez leurs gestionnaires la pensée critique, la communication et les compétences en gestion du changement organisationnel.
J Leroy Ward, premier vice-président chez ESI, déclarait : “Les leaders du milieu des affaires mettent plus d’emphase à peaufiner leur avantage concurrentiel dans la gestion de projet. Parallèlement aux compétences techniques, d’autres compétences telles que la négociation, la communication, la pensée critique, la gestion du changement et le leadership prennent une importance nouvelle pour les gestionnaires de projet.”
Afin de compenser les faibles compétences des gestionnaires de projets en gestion du changement, les organisations commencent à développer et à attribuer un nombre croissant d’experts du changement au sein des équipes de projet. Ces derniers faciliteront l’adoption de méthodes de gestion du changement qui seront ultérieurement intégrées aux méthodologies des gestionnaires de projet.
L’objectif de développement professionnel, pendant ce temps, va progressivement s’orienter vers un apprentissage plus expérimental et informel. La formation sur le tas et l’apprentissage dans l’action gagnera en popularité, alors que les organisations exigent que les gestionnaires de projet appliquent immédiatement ce qu’ils ont appris aux initiatives en cours. Une plus grande importance sera également accordée à l’expérience éprouvée et aux compétences par rapport aux qualifications techniques.
Les communautés de pratique, le coaching et le mentorat seront également devenus des moyens plus populaires d’acquisition de connaissances, pendant que le nombre croissant de jeunes qui joignent la population active va conduire à une adoption plus large des nouvelles technologies d’apprentissage et des approches telles que les wikis, les blogues et les podcasts.
Mais en raison d’un manque généralisé de compétences disponibles en gestion de projet, une gestion du personnel compétent et des stratégies de rétention seront nécessaires pour se prémunir contre le braconnage du personnel, en particulier dans les marchés émergents comme l’Inde, la Chine et le Moyen-Orient. »
Croyez-vous que c’est une vision réaliste de la situation actuelle et des tendances futures?
Gérard Perron, PMP
