Catégorie : Gouvernance

Communiquer une décision que l’on n’approuve pas


Vous avez probablement eu ce dilemme à résoudre : le conseil d’administration (ou l’équipe de direction, à laquelle vous appartenez) prend une décision que vous ne partagez pas et vous devez en informer les employés. J’ai vécu cette situation à quelques reprises et j’ai toujours trouvé difficile de la résoudre.

Je suis fier

Un de mes anciens présidents d’organisation me disait que si l’on veut progresser il faut s’associer avec les meilleurs. Je suis convaincu qu’il a raison, ce sont les meilleurs qui nous amènent à nous dépasser. C’est pourquoi je suis fier d’être associé au PMI Lévis-Québec qui vient de recevoir la prestigieuse reconnaissance « 2104 PMI Award for Chapter of the year » qui lui a été décernée lors du « PMI Leadership Institute Meeting » tenu à Phoenix, Arizona du 23 au 25 octobre dernier.

Je vous dirige vers Bulletin du PMI Lévis-Québec pour comprendre pourquoi l’organisation a reçu cette reconnaissance. Mais permettez-moi de vous expliquer comment je me suis associé à cette organisation.

Lorsque j’ai décidé de travailler à mon compte en 2003, j’avais plusieurs pistes d’orientation. Je me souviens que j’avais accepté d’être jury dans le cadre du Grand Prix québécois de la qualité. Cet engagement bénévole m’a permis non seulement de rencontrer des entreprises performantes, mais aussi des membres du jury passionnés. Entre autres, la regrettée Marjolaine Lambert avec qui j’ai covoituré à Montréal pour nos affectations comme jury. C’est elle qui m’a parlé du PMI Lévis-Québec. Son enthousiasme était contagieux et m’a décidé à obtenir la certification de « Project Management Professional (PMP) » et à devenir membre du PMI Lévis-Québec. Je fus rapidement invité à siéger au conseil d’administration, puis à y travailler (2 jours semaine) comme directeur général, de 2007 à 2009.

Je continue d’y travailler bénévolement sur deux comités et à être impliqué comme formateur pour les cours de préparation à la certification PMP. Je ne regrette pas les heures que j’y consacre comme bénévole ou comme formateur. Cette organisation me permet de côtoyer des gens engagés et avec un fort sens éthique. Je suis fier que mon organisation soit reconnue au niveau international et je souhaite continuer à grandir avec elle en améliorant mes pratiques de gestionnaires de projet.

Félicitations au PMI Lévis-Québec! Votre reconnaissance internationale est méritée.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Comment rendre vos employés passionnés?

En lisant ce titre du blogue d’Olivier Schmouker, je me suis dit que c’était un slogan pour vendre un article. Je l’ai quand même lu parce que ça fait partie de mes sujets de prédilection. Je dois avouer que j’ai trouvé l’article assez précis et intéressant pour vous le référer entièrement au lieu de vous le résumer.

J’aimerais que vous le commentiez après sa lecture.

Entre autres, j’aimerais savoir ce que vous pensez des caractéristiques des passionnés :

  • Attachement viscéral à leur environnement
  • Vocation pour la quête (pour améliorer leur environnement)
  • Goût immodéré pour les connexions (la qualité des relations)

Voici l’article : http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/comment-rendre-vos-employes-passionnes/561559/

Merci de vos commentaires et à Monsieur Schmouker pour la pertinence de l’article.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Être visionnaire: un long processus

J’aimais bien quand mes collègues me qualifiaient de visionnaire. Je le prenais comme un grand compliment. J’ai toujours aimé analyser l’environnement pour prévoir les tendances. Mais comme le précise le titre, la vision, ça ne s’improvise pas…

Les principes de gouvernance des organisations

Lorsque j’étais associé chez Brown Governance[i], j’avais publié un Bulletin d’information sur les principes de gouvernance. Je reprends dans ce blogue l’essentiel de ce contenu en ajoutant des considérations d’actualité.

Je dis souvent qu’une bonne gouvernance d’organisation doit se baser sur des principes solides. Voici les six que Brown Governance  et moi-même proposons :

  1. Leadership
    • Le Conseil doit s’assurer :
      • D’une direction stratégique
      • De représenter les membres (propriétaires)
      • D’avoir une gouvernance irréprochable
  1. Intendance
    • Le Conseil doit s’assurer que les indicateurs, les incitatifs et les mécanismes d’imputabilité sont cohérents avec la mission, les objectifs et les priorités; pour :
      • Le succès de l’organisation
      • Et le meilleur usage des capitaux.
  1. Reddition de compte
    • Le Conseil doit s’assurer des bonnes relations entre l’organisation et les membres (les actionnaires); pour :
      • Une bonne compréhension des besoins et des attentes des membres
      • Que les relations entre toutes les parties prenantes se renouvellent et perdurent
  1. Citoyenneté
    • Le Conseil doit s’assurer que l’organisation se comporte comme un citoyen socialement responsable; pour :
      • Faire sienne et promouvoir les intérêts et le bien-être de la communauté
      • Mettre en place des politiques et utiliser des pratiques respectueuses de l’environnement
  1. Contrôle
    • Le Conseil doit s’assurer que la structure interne, les systèmes et les processus sont efficaces; pour :
      • Superviser la performance du chef de la direction
      • Et permettre un contrôle efficace du fonctionnement
  1. Innovation
    • Le Conseil doit s’assurer que l’entreprise se prépare aux changements; pour :
      • Encourager une culture d’apprentissage et d’innovation dans et à l’extérieur de l’organisation
      • Permettre une relève avec un leadership de haut niveau

À partir de ces six principes, il est possible de bâtir une structure de gouvernance solide qui résistera au temps et qui répondra aux attentes de toutes les parties prenantes. Certains de ces principes peuvent paraître curieux a priori. Par exemple, il n’est pas courant d’associer l’innovation à la gouvernance.

Pourtant en y pensant bien la plupart conviendront qu’il faut toujours apprendre et progresser. Sinon l’organisation se contente du statu quo et devient vite dépassée. Les membres ou les actionnaires demandent que ceux qu’ils ont élus prennent les mesures nécessaires pour faire progresser l’organisation. Sans innovation il n’y a pas de croissance et sans croissance il n’y a pas de durabilité.

Jacques Grisé[ii] qui est une autre référence en gouvernance des organisations nous encourage aussi à adopter des principes. Je vous présente les cinq principes retenus par ce dernier et vous constaterez qu’ils sont sensiblement les mêmes que ceux proposés plus haut.

  1. Un solide engagement du conseil (leadership);
  2. Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être;
  3. Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes;
  4. Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite;
  5. De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

Je vous encourage à intégrer ces principes dans vos activités de gouvernance et n’hésitez pas à demander conseil si vous désirez améliorer vos pratiques. Il existe quelques consultants (dont je suis) qui peuvent vous accompagner.

Appliquez-vous d’autres principes de gouvernance que ceux présentés dans ce blogue?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

[i] http://www.browngovernance.com/ Juillet 2014

[ii] http://jacquesgrisegouvernance.com/2014/05/28/cinq-5-principes-simples-et-universels-de-saine-gouvernance-2/ Juillet 2014

Les jeunes de la génération Y ont-ils leurs places sur des conseils d’administration?

Lorsque j’ai vu ce blogue de Jacques Grisé, je me suis dit que le titre était présenté pour attirer l’attention. Je suis tellement convaincu de l’importance de l’apport des jeunes que je ne m’imaginais pas qu’il y ait des arguments convaincants contre cette position…

La différence entre vision, mission et objectifs

Les termes sont souvent confondants et l’on me demande régulièrement la différence entre eux. Je vais présenter une courte définition de chacun des termes et un exemple. Je serai bref et référer ceux qui désirent plus de précision à des textes qui sont plus explicites et qui répondront plus en détail à votre préoccupation.

La vision présente un état futur et désirable de l’organisation ou  de son environnement. Par exemple : « Centraide Québec et Chaudière-Appalaches veut contribuer à faire des régions de son territoire des milieux où il fait bon vivre. Il veut mettre à profit sa capacité de rassembler et de mobiliser pour améliorer la qualité de vie des personnes et des communautés les plus vulnérables. [i] »

La mission présente la raison d’être de l’organisation, le cœur de ses activités. Par exemple, pour Centraide Québec et Chaudière-Appalaches : « Mobiliser le milieu et rassembler les ressources afin de contribuer au développement de communautés solidaires et d’améliorer les conditions de vie des personnes en situation de vulnérabilité, et ce, en partenariat avec les organismes communautaires.[ii] »

Les objectifs, pour leur part, présentent des engagements de l’organisation en terme d’actions à entreprendre. Ils seront spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et d’une durée déterminée (SMART, selon l’acronyme anglais). Par exemple : Développer un code d’éthique pour les employés au cours de la présente année.

J’avais promis d’être bref. J’espère que ces quelques lignes vous donnent une explication claire. Je réfère ceux qui veulent plus de précisions à deux documents qui expliquent comment s’y prendre pour rédiger ces éléments et pourquoi c’est important de le faire.

Merci à ceux qui m’ont invité à vous proposer ces clarifications et bonne lecture à ceux qui iront plus loin dans leur recherche.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[i] http://www.centraide-quebec.com/mission-11.html Juillet 2014

[ii] Idem, ibidem

Comment évaluer les administrateurs?

C’est un sujet délicat et important. Recruter les administrateurs les plus compétents possible est un objectif de tout conseil d’administration. Les entreprises privées ont souvent le privilège d’évaluer les administrateurs avant de les accepter au conseil d’administration. Les coopératives comptent sur le processus démocratique pour faire le choix. Et les OBNL, selon le cas, utilisent un mélange des deux méthodes.

Mais même si un processus démocratique est appliqué, il est possible de trouver des méthodes pour proposer aux membres les administrateurs les plus compétents possible. Je ne présenterai pas ces méthodes, dans le cadre de ce blogue. Je veux plutôt m’intéresser aux critères pour évaluer la qualité d’un administrateur. Je vais tenter de le faire le plus simplement possible en me référant à des spécialistes. Je vais résumer leur point de vue et vous donner la référence du document pour que vous puissiez approfondir la question au besoin.

Les quatre spécialistes que je cite en référence présentent trois qualités principales qu’il faut évaluer : les compétences, l’engagement et le caractère de leader. Les deux premières sont assez faciles à évaluer. Pour les compétences, il faut identifier les compétences nécessaires relativement aux personnes, au secteur d’activité, à l’entreprise et à ses stratégies de développement. Ensuite, il faut évaluer les compétences de l’individu relativement à ce que nous recherchons. Une entrevue avec la personne et l’analyse du CV permettront une bonne analyse.

Pour l’engagement, la même technique de recherche d’information permettra de dégager comment l’individu s’est engagé dans le passé relativement à différentes organisations et différentes causes et l’entrevue permettra d’évaluer l’énergie que la personne est prête à investir dans rôle d’administrateur.

Le plus difficile à évaluer est le caractère de leader. Et c’est aussi le critère le plus important, celui qui permet de comprendre comment un individu analyse et comprend l’environnement. C’est le critère qui détermine comment l’individu va utiliser ses compétences et comment il prend ses décisions.

Le caractère de leader est un amalgame de traits de caractères, de valeurs et de qualités que les quatre spécialistes présentent avec au centre le jugement et ce jugement est associé aux dix éléments suivants :

  • L’énergie
  • La responsabilisation
  • La collaboration
  • L’empathie
  • L’humilité
  • La modération
  • La justice
  • Le courage
  • La transparence
  • L’intégrité

Vous comprenez qu’il n’est pas simple d’évaluer ces caractéristiques. C’est pourquoi il faut être très attentif à l’individu qui postule comme administrateur pour comprendre sa performance relativement à ces caractéristiques.

Je n’irai pas plus loin dans ce blogue. Je suis conscient que je ne réponds pas à toutes les questions, mais vous conviendrez que le sujet est vaste. J’invite ceux qui sont plus curieux à lire (en anglais) nos spécialistes, que je cite plus haut, dans la revue Ivey Business Journal de mai et juin 2013. J’en profite pour remercier Jacques Grisé qui m’a mis sur la piste de cet article.

Avez-vous des idées pour bien évaluer la qualité des administrateurs?

Comment le faites-vous dans votre organisation?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com