Nelson Mandela est décédé en décembre 2013 et est reconnu comme un grand leader. Il y a eu beaucoup d’écrits sur son leadership. Je me permets de présenter trois leçons que je retiens de lui. J’ai puisé mes réflexions d’un texte de Steve Tappin[i].
Lorsqu’il reçut sa sentence de « prison à vie » en 1960 il déclara : « je fus déclaré légalement un criminel, non pas à cause de ce que j’ai fait, mais bien à cause de mes convictions. » Pendant ses 27 années en prison il fût calme et détaché et il développa une habileté à entrer en relation avec des gens de toutes conditions, il a appris à persuader et à plaire, il a su se rendre indispensable auprès de ses gardiens et éventuellement contrôler sa prison.
Les dirigeants d’entreprises ne jouissent pas de la même disponibilité de temps que Nelson Mandela pour agir, mais ils peuvent cependant profiter de cette leçon en adoptant une attitude « zen » qui leur permettra de mieux profiter de la vie et d’avoir une meilleure vision d’ensemble de la situation sans se faire bouffer par le quotidien.
Mandela se disait qu’il ne doit pas y avoir de gagnants ni de perdants. Les deux côtés doivent gagner et le peuple d’Afrique du Sud doit être gagnant.
« Ayant en tête l’Allemagne à la fin de la Première Guerre mondiale, il se disait que dans une négociation, il ne faut pas faire de compromis sur nos principes, mais il ne faut pas humilier notre ennemi; personne n’est plus dangereux que quelqu’un qui a été humilié ».
Soyez humbles, n’ayez pas peur de rire de vous même. Les gens vous respecteront si vous leur permettez de grandir. Bill Clinton disait : « lorsque Nelson Mandela s’avance dans une pièce, tout le monde se sent plus grand. Tout le monde voudrait être un peu comme lui dans leurs meilleurs jours ».
Je suis convaincu que le leadership se construit. Heureusement, ainsi ceux pour qui cette habileté est plus naturelle, comme ceux pour qui c’est plus difficile, peuvent s’améliorer. Pour améliorer son leadership, je recommande de se fixer des objectifs. Tout le monde ne visera pas à devenir un « Nelson Mandela ». En se fixant des objectifs réalistes, ce sera possible de devenir un meilleur leader. Un coach ou un mentor est un atout important pour réussir dans cette démarche. Il facilitera une meilleure connaissance de vous-même et ensuite une meilleure connaissance des autres.
Quelles leçons tirez-vous de Nelson Mandela?
J’ai publié cet article dans le Bulletin du PMI Lévis-Québec :
Alors qu’au Japon, les décisions d’entreprises se prennent beaucoup par consensus, en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, elles se prennent surtout à la majorité. Il y a cependant des exceptions de taille, Hewlett Packard, 3M et Procter and Gamble[1] ont choisi de prendre la plupart de leurs décisions par consensus. Nous présentons dans cet article les avantages et les inconvénients de ce mode de décision et nous discutons plus généralement des différents processus de décision et leur impact dans la réalisation des projets.
Pour lire la suite : https://pmiquebec.qc.ca/index.php/articles-du-mois/280-le-consensus-est-il-necessaire
[1] Vijay K. Verma, Managing the project team, volume 3, Project Management Institute, 1997, page 179.
Les nouvelles en provenance d’Espagne sont plutôt pessimistes. Les indicateurs économiques sont au rouge. Le taux de chômage de 26 % de la population active[i] parle à lui seul. Comment une économie peut-elle remonter quand le désespoir gagne la population?
Pourtant, à l’intérieur de ce cauchemar se cache une région qui tire très bien son épingle du jeu. Il y a sûrement quelques leçons à tirer de ce modèle. Je vais présenter brièvement le « Groupe Mondragon », que j’ai eu le privilège de visiter, et exposer quelques enseignements de ce succès de développement économique. Ma visite à Mondragon date d’une dizaine d’années, mais j’y conserve de bons contacts et j’ai eu le privilège, en octobre 2012, de passer une semaine avec un représentant du Groupe, alors que nous avions un mandat conjoint en Corée du Sud.
« Plus de 83 000 employés, 9 000 étudiants et 85 % de nos travailleurs industriels sont propriétaires des coopératives, nous sommes Mondragon[ii]. » C’est ainsi que se présente le Groupe Mondragon sur son site Internet. Mondragon est une ville espagnole qui compte 22 000 habitants. Les coopératives du Groupe Mondragon, dont le début remonte à 1956, comportent quatre divisions : Finances, Industrie, Distribution et Connaissance. Il est le premier groupe d’entreprises du Pays Basque et le septième d’Espagne. Le groupe est présent internationalement, il générait en 2012 un chiffre d’affaires de 14 € milliards et employait 80 300 personnes. Il est composé de 289 entreprises et entités dont environ la moitié sont des coopératives[iii].
Lorsqu’on se promène dans la ville, c’est impressionnant de voir les grandes usines autour de nous et d’entendre notre guide nous dire, presque à chaque fois, que ces usines sont dans le Groupe Mondragon. Elles sont ainsi la propriété des employés qui y travaillent, puisque la plupart des usines du Groupe sont des coopératives de travailleurs. Et lorsqu’on entre dans ces grandes usines qui emploient souvent plus de 1 000 travailleurs, notre surprise est de ne presque pas voir de travailleurs, car les usines sont modernes et robotisées.
Une autre agréable surprise pour ceux qui s’intéressent au développement économique est de voir quelques magasins à très grande surface appartenant au Groupe. Mais aussi de rencontrer des moyennes surfaces et des commerces de proximité qui sont aussi des coopératives du groupe. Ainsi le consommateur a accès au choix et aux bas prix des grandes surfaces et peut compter sur sa coopérative pour lui offrir des services de proximité dans son quartier. Que ce dernier consomme dans son épicerie de quartier ou dans une grande surface il fait toujours affaire avec une entreprise qui lui appartient.
Lorsqu’on demande aux responsables du Groupe les clés de ce succès, voici un résumé de la réponse :
« ◾ Le caractère personnaliste de la coopérative, dans laquelle prédomine la personne sur le capital, ce qui se traduit en une grande implication de l’associé dans sa coopérative, par la participation directe au capital et à la gestion, contribuant ainsi à créer une ambiance positive de consensus et de collaboration.
◾Une démarche ouvertement entrepreneuriale du fait coopératif, en assumant comme question de principe la rentabilité de l’entreprise et l’efficacité de la gestion, planifiée, rigoureuse et exigeante.
◾Réinvestissement pratiquement total des ressources générées.
◾Adaptation permanente aux changements du milieu.
◾Création d’instruments efficaces d’intercoopération : dans le domaine financier, de provision sociale, d’innovation et de R et D, dans la gestion coordonnée de l’emploi et dans les situations de crise.
◾Et, finalement, un élément-clé du succès de l’expérience de Mondragon, aussi bien à l’origine que dans l’actualité, est l’importance accordée à la formation : aussi bien officielle, dispensée dans nos Facultés Universitaires et Écoles Professionnelles, que la formation continue, liée au recyclage et au perfectionnement professionnel.[iv] »
À l’automne 2013, le groupe Mondragon s’est résigné à fermer une de ses usines de production d’électroménager. Cette fermeture a fait mal parce que Fagor Electrodomésticos constituait une des premières coopératives de travail mises en place à la naissance du Groupe Mondragon. Malgré cette conjoncture la région de Mondragon demeure l’une des plus dynamiques d’Espagne.
Il est intéressant de constater comment un groupe de personnes solidaires et disciplinées peuvent réussir, même dans un pays où l’économie s’écroule. Je ne pense pas que nos communautés peuvent développer des « Mondragon », mais je suis convaincu que nous pouvons tirer plusieurs leçons utiles de cette expérience. Parmi les principales, je retiens l’intercoopération, ou la solidarité entre les coopératives de différents secteurs d’activité. Je suis convaincu « qu’il y a du pouce à faire sur cette idée ».
Trouvez-vous l’expérience inspirante?
Gérard Perron, PMP
[ii] http://www.mondragon-corporation.com/language/fr-FR/FR.aspx, décembre 2013
[iii] Conférence d’Iñazio Irizar, Séoul, octobre 2013 et http://www.mondragon-corporation.com/language/en-US/ENG/Economic-Data/Most-relevant-data.aspx , décembre 2013
Pour être reconnu comme un leader, il faut s’exprimer comme tel. C’est du moins l’opinion de Brian Evje dans un article qu’il signait dans INC[i]. Je vous présente ici cinq éléments clés de cet article.
1. Soyez convaincu que le langage en situation de leadership est particulier
Le langage en situation de leadership a des objectifs particuliers qui ne se retrouvent pas dans d’autres situations. Ainsi, lorsque vous vous adressez à des gens qui vous estiment comme un leader ils s’attendent à ce que vous donniez du sens aux actions que vous leur proposez. Vous aurez à expliquer des choix complexes, à motiver dans des situations difficiles, à rappeler les valeurs de l’entreprise, à donner une vision. Tout ceci ne peut se faire avec un langage terne, vague ou confus.
Il faut apprendre à choisir ses mots, à être spécifique, concret et évocateur. Vous devez vous sentir à l’aise avec un langage affirmatif. Il y a plusieurs façons d’y parvenir, entre autres, un club Toastmaster pourrait vous aider.
2. Sachez ce que vous voulez
Souvent, vous ne savez pas quoi dire parce que vous ne savez pas ce que vous voulez. Avant de parler (formellement ou informellement) demandez-vous ce qui se passe et ce que vous voulez?
Si la réponse à cette question vous ramène à ce qui est vraiment important pour votre organisation, vous avez une belle occasion pour rappeler les bases de votre entreprise. Si vous ne savez pas ce que vous voulez ou pire, si vous poursuivez des objectifs purement personnels, vous devriez vous taire jusqu’à ce que vous ayez trouvé le sens pour votre organisation.
3. Soyez prudent avec l’usage du « mais »
Un « mais » qui suit une phrase positive vient mettre un gros bémol sur votre intention réelle. « Votre idée est intéressante, mais… ». Si votre idée est réellement positive, il faut trouver une autre façon de le démontrer. Sinon, votre sincérité sera remise en question.
Par exemple, au lieu de dire : « Le groupe a fait un bel effort au dernier semestre, mais maintenant il faut vraiment se concentrer sur l’important ». Il serait plus approprié de dire : « Votre effort du dernier semestre est ce dont nous avions besoin, parce que le prochain semestre sera encore plus difficile pour l’organisation ».
4. Modérez-vous avec les superlatifs
N’utilisez pas inutilement des superlatifs comme : incroyable, terrible, formidable, sensationnel; ça peut devenir banal. Servez-vous plutôt de mots plus clairs et spécifiques à la situation réelle. Si vous décrivez une présentation comme extraordinaire, ça ne dit pas grand-chose. C’est plus efficace de dire qu’elle a été claire, faisait ressortir les éléments clés et qu’elle résumait les actions à prendre.
5. Décrivez la réalité comme elle est
N’essayez pas de minimiser des situations difficiles. Décrivez la situation avec des mots précis et appropriés. Si votre langage est clair, vos idées le seront. Ayez le courage d’appeler les choses par leur nom. Vous pouvez vous exercer seul ou avec des proches qui vous donneront leur opinion franche.
Même si le leadership est beaucoup une question d’écoute, la capacité d’exprimer clairement sa pensée est aussi une habileté à maîtriser.
Avez-vous d’autres suggestions pour bien s’exprimer comme leader?
Gérard Perron, PMP
Ce n’est pas toujours facile d’arriver à une entente satisfaisante pour les deux parties. C’est encore plus difficile quand notre vis-à-vis utilise des tactiques tordues. Je vous expose quatre exemples et les meilleures réactions possible. Je n’ai pas inventé ces tactiques, je vous présente, à ma façon, le contenu d’un article de Geoffrey James paru dans INC[i].
1. Le client prétend hésiter
Scénario : vous avez une entente verbale, mais en négociant les conditions finales, votre client vous dit qu’il n’est plus certain que c’est la meilleure entente pour lui. Il espère que vous lui présenterez d’autres concessions. La meilleure stratégie consiste à vérifier s’il y a réellement un problème ou si vous vous faites duper.
Mauvaise attitude :
Bonne attitude :
2. Le client soulève une attente déraisonnable
Scénario : vous travaillez sur une entente lorsque votre vis-à-vis vous fait une requête qui n’a pas de sens, du genre : « Vous devrez arrêter de faire des affaires avec nos compétiteurs si vous voulez faire affaire avec nous. » Ce bluff a pour but de vous faire faire une autre concession plus réaliste. La meilleure stratégie consiste à attaquer le bluff.
Mauvaise attitude :
Bonne attitude :
3. Le client demande un rabais de dernière minute
Scénario : Vous vous préparez à signer un contrat pour lequel vous vous êtes entendu sur le prix et le client vous demande un rabais de dernière minute. « Mon patron ne signera pas si nous n’obtenons pas une réduction de 15 %. » Le client essaie de savoir si vous lui avez vraiment présenté votre meilleure offre. La pire chose serait de lui accorder un rabais, ça démontrerait qu’il ne peut se fier à votre parole lorsque vous affirmiez que c’était votre meilleure offre.
Mauvaise attitude :
Bonne attitude :
4. Le client étire la discussion
Scénario : Vous êtes sur le point de vous entendre quand soudainement les rendez-vous sont reportés. « Je ne peux vous rencontrer vendredi, peut-on se voir le mois prochain? » Le client espère que vous ayez besoin de conclure cette entente rapidement et que la perspective d’un délai vous fera faire des concessions. La meilleure stratégie est de présenter des inconvénients à un report de la décision.
Mauvaise attitude :
Bonne attitude :
La négociation est un processus d’écoute. Il faut toujours tenter de bien comprendre les attentes et les besoins de notre vis-à-vis.
Auriez-vous réagi comme le suggère Geoffrey James dans l’article que je cite?
Merci de présenter vos commentaires.
Gérard Perron, PMP
On souhaite que ça ne nous arrive jamais, mais elle nous tombe sur la tête au moment où nous ne nous en attendons pas. La perte subite d’un ou même de plusieurs collaborateurs clés, un incendie, un scandale… ça peut arriver. Nous devons composer avec certaines crises, mais il y en a qui pourraient être évité. Le présent article présente quelques trucs pour éliminer à la source certaines crises.
Je m’inspire d’un article écrit par Steven J. Thompson, chef de la direction chez Johns Hopkins Medicine International . Voici donc quelques moyens de percevoir les signes avant-coureurs d’une possible crise.
1. Ne vous emprisonnez pas dans une culture d’entreprise où vous réglez tous les problèmes
Plusieurs dirigeants d’entreprise sont convaincus que régler des problèmes est leur responsabilité et ils sont performants dans cette activité. Ils performent tellement qu’ils oublient qu’ils pourraient mettre plus de temps à prévenir les crises qu’à les gérer. Bâtissez plutôt une culture d’anticipation et de prévention.
2. Exprimez clairement ce que vous désirez
Si vous voulez que vos collaborateurs vous communiquent rapidement les signes avant-coureurs d’un problème, dites-le clairement. Et surtout rappelez-vous qu’il faut répéter souvent la même consigne. Ne tenez pas pour acquis que vous l’avez déjà dit. Je sais de quoi je parle, parce que j’ai dû lutter contre cette fâcheuse habitude.
3. Récompensez ceux qui vous rapportent de « possibles » mauvaises nouvelles
Souvent, les dirigeants donnent l’impression qu’ils désirent de bonnes nouvelles. Ce qui gêne l’expression de nouvelles qui pourraient vaguement être mauvaises, vous privant ainsi d’information précieuse. Remerciez et félicitez publiquement ceux qui vous ont prévenu d’événements qui auraient pu présager une situation de crise. Dites-leur que vous désirez être tenu au courant de l’évolution de la situation et que les solutions seront bienvenues.
4. Soyez présent sur le terrain
N’hésitez pas à rencontrer directement vos clients, vos fournisseurs, vos partenaires, vos employés. Ils pourraient vous fournir de l’information précieuse que vos gestionnaires n’ont pas perçue ou n’ont pas osé vous dire.
5. Prenez le temps de respirer
Vous êtes tellement préoccupé par la productivité que vos réunions sont programmées serrées et qu’il n’y a pas de temps pour une discussion informelle. Ou encore, vous n’avez pas le temps pour prendre une pause informelle avec vos collaborateurs. Ces moments vous auraient apporté de l’information sur le climat ambiant ou sur une situation potentiellement dangereuse.
6. Écoutez bien
Vous êtes à l’écoute de ce qui est important, mais c’est souvent ce qui n’est pas important qui vous donne l’information pertinente pour décoder des situations potentiellement dangereuses. Permettez-vous d’être franchement à l’écoute de vos collaborateurs. Ils ne vous donneront pas seulement de l’information pertinente, ils vous rendront la vie plus agréable en vous permettant de partager leur quotidien.
Si vous avez d’autres suggestions, elles seront les bienvenues. Je vais les partager avec les lecteurs.
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com
J’ai été élu au conseil d’administration de CEDEC (Community Economic Development and Employability Corporation) http://bit.ly/16w2Cqn
Organisme de développement socio-économique pour la communauté anglophone du Québec. Je suis fier de joindre cette équipe dynamique.
Dans un autre ordre d’idée, je ne suis pas trop « pensée du jour », mais j’aime bien la suivante qui était inscrite sur le trophée que j’ai reçu lorsque je fus choisi professionnel en développement économique de l’année, au Québec, en 2003 : « Il est aussi noble de tendre à l’équilibre qu’à la perfection; parce que c’est une perfection que de garder l’équilibre. (Jean Grenier) »
J’aime bien cette pensée et je suis fier qu’elle soit inscrite sur mon trophée. Je ne réussis pas toujours, mais je m’efforce d’appliquer cette pensée. Je vous la laisse en réflexion.
Vous pouvez commenter votre opinion sur cette pensée!
Gérard Perron, PMP
