À première vue, nous pourrions penser que la décision de s’associer à un mentor ou de participer à un groupe d’entrepreneurs est le choix de gestionnaires qui manquent d’assurances. De fait, si un gestionnaire a besoin d’accompagnement c’est parce qu’il ne peut s’acquitter de sa tâche seul. Mais, est-ce un signe de faiblesse ou d’humilité? À l’opposé, le gestionnaire qui veut s’acquitter de sa tâche sans soutien, fait-il preuve d’assurance ou d’arrogance?
Si vous me connaissez, vous devinez ma réponse. Je considère que penser que l’on peut diriger une entreprise seul dans ce monde complexe, c’est faire preuve d’arrogance et d’insouciance. Il est reconnu depuis longtemps que les gestionnaires les plus performants savent s’entourer. Ils n’ont pas la prétention de tout savoir. Ils se voient plutôt comme des chefs d’orchestre capable de coordonner une équipe complémentaire.
Dans ce sens, s’associer à un mentor fait partie d’une démarche qui sait reconnaître qu’un mentor permet à la fois d’améliorer son assurance personnelle et professionnelle, en profitant du questionnement et des suggestions d’une personne d’expérience. Il y a plusieurs raisons militant en faveur de l’utilisation d’un mentor. Je ne les reprendrai pas ici, ils se retrouvent sur le site du Réseau M. Je veux plutôt insister sur la fausse perception que le mentoré est une personne faible puisqu’elle a besoin d’un mentor.
C’est exactement le contraire, le mentoré fait preuve de sagesse en reconnaissant qu’il peut bénéficier de l’accompagnement d’une personne expérimentée. Ce sont plutôt les personnes qui pensent qu’ils peuvent gérer seuls une entreprise qui font preuve de faiblesse en ne sachant pas reconnaître la complexité d’une organisation.
Naturellement, il ne faut pas penser qu’un mentor est obligatoire. Il y a d’autres moyens de s’entourer comme gestionnaire. Mais, il faut convenir qu’un mentor est une façon simple et économique de trouver un « ami d’affaires inconditionnel ». Que votre entreprise soit privée ou d’économie sociale, vous trouverez un mentor en contactant le Réseau M! Ce dernier vous référera à un organisme de votre région qui encadre le mentorat d’affaires (privées ou d’économie sociale).
Ceux qui pensent que l’association avec un mentor est une marque de faiblesse sont probablement les mêmes qui pensent que ceux qui posent des questions dans un cours sont les moins intelligents. Or dans les deux cas, ce sont les plus brillants qui osent démontrer leur besoin de savoir. Comme me le disait un mentor d’expérience : « C’est la crème des entrepreneurs qui savent s’entourer pour développer leur organisation ».
Êtes-vous d’accord avec cette affirmation? Faites-le-moi savoir.
Gérard Perron, PMP
La réponse à cette question permettrait de meilleurs rendements tout en rendant la tâche plus agréable. De plus, la réponse à cette question ne permet pas seulement à un individu d’être plus heureux au travail, mais elle permet à un gestionnaire de rendre ses employés plus heureux et productifs. Même s’il n’y a pas de recette infaillible, nous pouvons tenter de décoder les éléments qui nous amèneront dans ce sens. Ce blogue se base sur un article du Wall Street Journal[i] signé par Jessica Pryce-Jones.
La productivité est un thème souvent mentionné. Plusieurs éléments y contribuent : l’innovation, l’investissement, la compétence, la compétitivité. Mais il ne faut pas oublier un autre élément essentiel : le plaisir au travail. Il est démontré que les employés les plus productifs sont les plus heureux au travail. Une étude du Wall Street Journal[ii] a démontré que les employés qui sont heureux au travail sont :
Tout ceci est bien beau, mais comment rend-on les employés plus heureux? L’article du Wall Street Journal propose cinq déclencheurs de la productivité individuelle.
1. L’effort
Si un individu a des objectifs clairs et la motivation à s’attaquer aux obstacles qui l’empêcheraient de les atteindre, il résoudra les problèmes qu’il rencontre et trouvera les partenaires qui l’aideront à le faire. Les gestionnaires devront s’arranger pour que ça se produise et les employés seront motivés à agir de cette façon.
Pour y arriver, les gestionnaires donneront une rétroaction constructive aux employés. C’est ainsi que l’effort sera soutenu.
2. La motivation à court terme
La motivation augmente la productivité. Mais comment s’y prendre?
En encourageant les employés à relever des défis et à prendre des responsabilités. Naturellement, les défis doivent s’ajuster à leurs habiletés et à leurs compétences. Ils seront donc encouragés à prioriser des activités où ils démontrent de la performance.
3. Le sentiment d’être à sa place dans l’organisation
L’individu doit sentir qu’il est apprécié et qu’il se réalise au sein de l’organisation.
Une bonne manière d’y arriver est d’être le plus transparent possible en expliquant clairement pourquoi les décisions sont prises et comment les ressources sont réparties, afin de démontrer la recherche d’équité.
4. L’engagement à long terme
C’est plus facile de s’engager si l’on sent que l’organisation a une stratégie à long terme et qu’elle s’y consacre énergiquement. Il faudra aussi convaincre que c’est la bonne stratégie.
Les communications doivent donc clairement expliquer et justifier la stratégie de l’entreprise et convaincre que cette stratégie est basée sur des valeurs acceptées et une vision à long terme.
5. La confiance en soi
Allez-vous prendre des décisions, prendre des risques ou dépenser de l’argent si la confiance n’est pas au rendez-vous? Probablement pas. Il faut donc bâtir la confiance pour permettre aux individus d’être heureux et productifs.
Cette confiance se bâtit tranquillement en appliquant les quatre premiers déclencheurs de la productivité individuelle : la rétroaction constructive, la prise de responsabilités, le sentiment d’équité et la confiance envers l’organisation. Ceci permet de développer une confiance en soi qui débouchera sur une attitude positive et productive.
L’article du Wall Street Journal concluait en précisant qu’une entreprise perd 100 jours de travail par année pour chaque employé qui ne sont pas heureux au travail.
Avez-vous l’impression que vos employés sont heureux au travail?
Croyez-vous, comme moi, que le plaisir au travail rend plus productif?
Gérard Perron, PMP
Nous attendons trop longtemps pour former nos Leaders
Par Jack Zenger, HARVARD BUSINESS REVIEW, le 17 décembre 2012
Note de Gérard Perron : Ordinairement, mes blogues sont personnels. Je fais une exception en vous présentant un texte de Jack Zenger que je trouve pertinent et dans la ligne de mes blogues. Bonne lecture!
Il y a des années, j’étais avec une firme qui expérimentait l’enseignement des principes du Leadership à des enfants du niveau élémentaire.
Nous introduisions les mêmes compétences aux enfants de 3e et 4e année que ce que nous enseignons dans les multinationales.
Ces enfants de 9 et 10 ans n’eurent aucun problème à comprendre de tels concepts tels l’importance de préserver la confiance en soi de ses collègues ou le danger de porter son focus sur les personnalités plutôt que sur les problèmes. En fait, ils ne perdirent aucun temps à appliquer ces concepts à leurs parents (qui sont après tout, leurs superviseurs immédiats). Je ne peux m’empêcher de visualiser un enfant de 3e année en train de dire à ses parents qu’au lieu de focaliser sur le problème, ils focalisent sur la personne. De cette observation, nous avons conclu qu’il n’est jamais assez tôt pour commencer à former en matière de Leadership. Je ne suggère pas qu’encourager la formation en Leadership au primaire soit la responsabilité des entreprises (un sujet pour un autre jour). Par contre, j’avance que le développement en Leadership peut être transmis à n’importe quel âge et que les entreprises attendent fort trop longtemps avant de commencer ce processus. Et quand j’avance, très tard, je veux dire « vraiment trop tard »’.
Quand j’ai repris nos bases de données de quelque 17,000 leaders inscrits à nos programmes de formation à l’échelle mondiale, venant de toutes les sphères d’activité d’affaires, j’ai trouvé que la moyenne d’âge était de 42 ans. Plus de la moitié avait entre 36 et 49 ans. Moins de 10 % avaient en dessous de 30 ans et moins de 5 % en dessous de 27 ans.
Mais l’âge moyen des superviseurs dans ces entreprises était de 33 ans. En fait, l’individu typique devenait superviseur autour de 30 ans et demeurait en poste pour 9 ans – c’est-à-dire jusqu’à 39 ans. S’en suit que s’ils ne reçoivent aucune formation en Leadership avant 42 ans, ou ils ne reçoivent aucune formation en tant que superviseurs. En moyenne, ils opèrent dans ces entreprises, sans formation pour à peu près une décennie.
On est d’accord qu’entreprendre quoi que ce soit de moyennement important dans la vie telle que le golf ou le ski suggère un minimum de pratique.
Le fait que vos gérants sont en exercices de Leadership sans formation devrait vous alarmer au plus haut point!
Voici pourquoi :
Pratiquer dans un rôle de Leadership sans formation formelle créé de mauvaises habitudes.
Mes enfants et mes petits-enfants ont appris à skier en bas âge. Moi, j’ai commencé à l’âge de 41 ans.
Ils ont appris les règles fondamentales très tôt et bien. Moi, non. Ils n’ont pas créé de mauvaises habitudes, moi oui. Les instructeurs les ont poussés sur des pentes de plus en plus exigeantes, tout en maintenant une bonne posture. Moi j’ai transporté mes mauvaises habitudes de pente en pente.
Vous vous imaginez qu’ils sont de bien meilleurs skieurs que moi. On leurs a montré correctement tandis que moi, j’ai appris sur le tas, avec bonne volonté – pareille comme tous ces superviseurs laissés à eux-mêmes jusqu’à l’âge de leur quarantaine. Pire, moi j’ai pratiqué mes mauvais plis encore et encore avec acharnement jusqu’à ce qu’ils soient bien acquis.
Pratiquer rend parfait seulement si fait correctement.
Pratiquer pendant des heures ne nous rend pas nécessairement excellents. Par exemple, imaginez que vous êtes un golfeur amateur et que vous allez au champ de pratique et frapper panier après panier de balles un peu n’importe où. Vous sentez que vous avez fait un bon effort pour vous améliorer, mais il est plus probable que vous avez pratiqué le même élan avec lequel vous êtes arrivé bon, mauvais ou médiocre. Disons maintenant que vous vous présentez au champ de tir avec une approche plus délibérée. Vous tracez par exemple un cercle de 20 pieds de diamètre et vous procédez en frappant des balles dans ce cercle et en reculant graduellement par tranches de 20 pieds seulement quand vous réussissez à y placer 80 % de celles-ci. Vous faites cela avec chacun de vos fers jusqu’à vos bois.
Voilà une pratique délibérée, focalisée et productive. La Pratique parfaite créée la Performance parfaite!
Vos jeunes superviseurs se pratiquent sur les lieux que vous les ayez formés ou non!
Vos superviseurs, bien entendu, sont en exercice de Leadership dès le premier jour au travail. Et à partir de ce jour, leurs habitudes sont à se former.
Ne serait-il pas à l’avantage de l’entreprise et dans les meilleures pratiques d’affaires de commencer ce processus à partir du moment que vous les sélectionnez pour l’emploi?
De tout temps, les protagonistes clament haut et fort : « avec tout l’argent et les efforts investis dans des programmes de formation en Leadership, pourquoi n’avons-nous pas de meilleurs Leaders et en plus grande quantité? »
La réponse à cette question est sans doute complexe, mais pourrait-ce être parce qu’on a attendu trop tard pour développer les vraies et bonnes compétences (habitudes)?
Peut-être que nous pouvons montrer à un vieux chien de nouveaux trucs, mais il est indéniable que plus tôt on commence, meilleurs seront les résultats.
We Wait Too Long to Train Our Leaders – Jack Zenger – Harvard Business… http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/why_do_we_wait_so_long_to_trai.html
Je relisais un blogue de Florent Francoeur rédigé en janvier dernier dans Les Affaires[i]. Il racontait l’anecdote d’un client qui retourne un clavier d’ordinateur acheté huit mois auparavant et qui ne convient pas à ses besoins. Le client n’avait pas sa facture et l’achat dépassait la période prescrite par le magasin pour un remboursement. Le commis explique que sa demande ne peut être acceptée parce qu’elle contrevient à deux règles de base pour les remboursements ( pas de preuve d’achat et période trop longue).
Le client monte le ton, le commis demande l’avis d’autres employés qui confirment la décision prise. Le client exige de voir le gérant, ce dernier arrive et rembourse le client pour éviter du grabuge.
La conclusion de monsieur Francoeur était que le gérant a acheté la paix avec ce client, mais qu’il vient de perdre la confiance des employés témoins de la scène. Je partage son opinion. Le message du gérant envers le commis (et les employés qui l’ont approuvé) est : « Je dicte des règles, mais si vous les suivez je ne vous appuierai pas nécessairement ».
Comment peut-on faire confiance en quelqu’un qui ne suit pas ses propres règles et qui en plus vous désavoue publiquement? Seriez-vous fidèle à quelqu’un à qui vous ne pouvez faire confiance? La réponse est certainement non. Et plusieurs employés vont regarder ailleurs pour trouver un autre emploi.
La confiance est la base d’une relation durable. Si ce gérant veut reprendre la confiance de ses employés. Il devra être patient et démontrer, dans le temps, qu’on peut lui faire confiance. Autrement dit, que « les bottines suivent les babines ». La confiance se construit dans la cohérence. Dans ce cas-ci, ça va prendre plusieurs exemples de cohérence pour rattraper la présente gaffe. Le meilleur moyen pour ce dernier serait certainement d’admettre son erreur et de s’engager à suivre les règles.
Par contre, j’ai une question pour vous :
Quelle aurait dû être le comportement du gérant lorsqu’il est arrivé à la caisse, face à un client agressif et devant des employés et d’autres clients qui avaient été témoin de la scène?
Maintenant que nous avons condamné le gérant, c’est intéressant de se demander ce que nous aurions fait à sa place. J’attends vos commentaires.
Gérard Perron, PMP
Pour rencontrer les défis actuels, les employés doivent contribuer de façon significative aux résultats. L’influence des employés est un levier important pour stimuler l’engagement (mobiliser).
Si vous pensez qu’un de vos gestionnaires est productif même si ses employés le détestent, pensez-y à deux fois. Vous pourriez avoir des surprises. Les mauvais patrons ont un coût qui est souvent élevé. Et si vous pensez qu’il n’y a pas de mauvais patron dans votre organisation, vous pourriez être surpris.
Examinons quelques statistiques[i] :
Et je n’ai pas parlé de l’impact sur la santé des employés qui a des incidences sur la productivité et la rentabilité. La référence que je cite ne précise pas ses sources. Cependant, même si on peut les questionner, ils donnent un ordre de grandeur qui nous oblige à s’y intéresser.
Naturellement, vous allez dire que je radote en rappelant ces faits, mais je pense qu’il faut se les rappeler de temps en temps pour se convaincre de l’importance d’adopter un style de gestion qui est le plus participatif possible. La notion de mauvais patron est relative, mais nous pouvons inclure dans cette catégorie ceux qui ne portent pas de respect à leurs employés de même que ceux qui ont l’un des cinq manquements mentionnés plus haut.
Mon but dans ce blogue est de vous motiver au respect et à la confiance et à être vigilant pour détecter ceux qui souffrent de ces manquements. Je devrais plutôt dire : ceux qui font souffrir les autres à cause de ces manquements.
Pensez-vous que vous côtoyez certains de ces mauvais gestionnaires?
Pensez-vous que ces mauvais gestionnaires coûtent cher?
Gérard Perron, PMP
Ceux qui me connaissent doivent être crampés de rire. Ils savent que je m’y connais bien en gestion participative (j’ai écrit un livre[i] sur le sujet), mais ils savent aussi que je suis pourri en décoration. Ne vous en faites pas, je vais vous raconter l’expérience d’une collègue qui a eu une super bonne idée de décoration qui lui permet en même temps de mobiliser ses employés.
L’idée est simple : elle a peint un des murs de son bureau avec de la peinture à tableau et elle laisse des craies et une brosse à effacer à proximité. Lorsqu’elle a invité ses collègues à écrire leurs idées et suggestions, ce ne fut pas spontané. Personne ne voulait « salir » le mur. Pourtant après que les premiers se furent exécutés, le mur est devenu un mur à idées et suggestions et la « décoration » change selon les ajouts et les retraits.
Ce que je trouve intéressant dans cette idée est le message subliminal qui est lancé à ses collègues : « Je vous trouve si importants que je vous permets d’écrire sur mon mur de bureau. » Elle me racontait que son mur est dynamique et changeant. C’est pour elle une source d’inspiration et un rappel de ce que ses collègues trouvent important. Ça stimule aussi le travail d’équipe, puisque les idées sont partagées et qu’il est possible de construire à partir des idées précédemment émises.
En gestion participative, je dis souvent que le message important est de démontrer de la confiance et un intérêt sincère. Ce geste est significatif en ce sens. Il faut avoir confiance que nos collègues vont écrire des choses « intelligentes » et ça démontre un intérêt sincère envers leur opinion.
Si l’idée est simple, elle est aussi originale. Ma collègue, qui est cadre dans une institution financière, me disait que la réaction de son patron lorsqu’elle lui a fait part de son idée fut de la regarder dans les yeux et de lui dire : « Tu en as fumé du bon ce matin! » De fait, l’idée est surprenante et il fallait avoir du courage pour l’implanter. Par contre, elle est très satisfaite du résultat et son patron a sûrement réalisé qu’elle était saine d’esprit et qu’il comptait sur une gestionnaire qui sait mobiliser une équipe.
En terminant, je tiens à vous préciser qu’aucune compagnie de peinture ne m’a soudoyé pour que j’écrive ce blogue.
Oserez-vous aller jusque là?
Si oui, quelles règles mettrez-vous en place pour réglementer ce qui va s’écrire sur votre tableau?
Gérard Perron, PMP
[i] Gérard Perron, La gestion participative, Les éditions Transcontinental, 1997
Gérard Perron, PMP 