Catégorie : Gouvernance

UNE ÉCOLE D’ENTREPRENEURIAT SANS PROFESSEUR, SANS COURS ET SANS EXAMEN : EH OUI C’EST POSSIBLE!

Cette utopie existe en Finlande où l’on forme avec succès des entrepreneurs depuis 1993. Voici quelques chiffres éloquents : « 37 % des diplômés deviennent entrepreneurs six mois après la fin de leurs études et 47 % deux ans plus tard; 5% d’entre eux le font ailleurs dans le continent[i]. »

L’expérience s’appelle Team Academy, elle est rattachée à la Jyväskylä University of Applied Sciences et son fondateur est Johannes Partanen.

http://www.jamk.fi/english/forstudents/studyguide/degreeprogrammes/generaldescriptions/degreeprogrammesinstructioninfinnish/entrepreneurshipdevelopment

Dans cette école, il n’y a pas de classe, mais des fauteuils en cercle; pas d’enseignants, mais des accompagnateurs; pas de jeux de rôle, mais une vraie entreprise. La philosophie de base est que les jeunes apprennent par l’expérience et à partir de leurs erreurs. On ne bouffe pas de la théorie, mais on se confronte à la pratique.

Tout est basé sur le travail d’équipe et deux sessions de travail hebdomadaires de quatre heures sont prévues avec un animateur dont le rôle est d’écouter, de questionner, d’encourager et de suggérer. Il y a une évaluation, mais elle est faite par les pairs, l’animateur et les clients des entreprises créées par les jeunes. Les participants s’engagent pour trois ans.

C’est une pédagogie qui me plaît parce qu’elle est basée sur la coopération. La culture de Team Academy est basée sur le dialogue et sur la force de l’équipe. Les futurs entrepreneurs apprennent qu’ils ne devraient jamais être seuls, mais plutôt compter sur une équipe. Ça me rappelle un slogan de Desjardins « L’incroyable force de la coopération ».

Voici comment Valérie Lesage présente les principes de Team Academy dans l’article qu’elle signait dans le numéro du 19 novembre 2011, du Journal Les Affaires :

  • Prendre des initiatives
  • Apprendre à gérer le chaos
  • Se permettre des erreurs pour apprendre
  • Se concentrer sur les solutions; ne pas s’inquiéter des problèmes
  • Faire de son mieux et se fixer des objectifs élevés

Je trouve cette expérience inspirante. Ses résultats positifs prouvent la force du travail d’équipe. Vous comprenez maintenant pourquoi j’avais envie de vous la présenter.

Vous inspire-t-elle des idées pour votre entreprise ou pour vos projets?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

 

[i] La révolution finlandaise, Valérie Lesage, Journal des Affaires, 19 novembre 2011

LES STRATÉGIES D’ATTRACTION ET LES STRATÉGIES DE RÉTENTION DU PERSONNEL

J’ai constaté dans ma pratique professionnelle que ces stratégies se confondent souvent. Si vous développez une bonne stratégie de rétention, elle vous servira en même temps pour attirer de nouveaux employés…

LA GESTION INTÉGRÉE DU RISQUE EN GOUVERNANCE

Une bonne gouvernance implique que les administrateurs aient une stratégie de gestion du risque. Le risque en entreprise, qu’est-ce que c’est?

  • Nous pouvons parler rapidement de toute activité dont le résultat est incertain.
  • Ce peut être une menace ou une opportunité.

Nous pourrions aussi parler de la possibilité qu’une action ou qu’une inaction affecte notre capacité à atteindre un objectif ou à profiter d’une opportunité. Comme administrateur, il faut s’assurer que l’entreprise a la capacité d’identifier, d’évaluer, de comprendre, d’atténuer, de communiquer et de contrôler les risques.

L’ancienne approche du risque consistait à évaluer les différents risques relatifs à chaque fonction de l’organisation. Même si cette initiative était mieux que le laisser-faire, elle avait un défaut majeur : c’était une vision en silo de différents risques. La nouvelle approche est intégrée et perçoit le risque comme une opportunité de faire des gains et d’éviter des pertes.

Les principales étapes dans la gestion du risque sont les suivantes :

  • Identification : qu’est-ce qui peut influencer nos objectifs?
  • Évaluation préliminaire : les conséquences possibles?
  • Compréhension : Comment ça se passe?
  • Réponse : Ce que nous pouvons/devons faire?
  • Communication : Ce que nous pouvons/devons dire?
  • Contrôle : Que peut-on améliorer?

N’oubliez pas de nommer une personne responsable de chaque menace ou opportunité détectée.

Le risque et l’innovation sont les deux côtés de la même médaille :

  • Sans risque, pas d’innovation…
  • Sans innovation, pas de croissance…
  • Sans croissance, pas de viabilité à long terme

Considérons la gestion du risque comme un processus proactif et continu pour comprendre et gérer le risque et communiquer avec toutes les parties prenantes de l’organisation.

Je vous suggère quelques lectures :

Secrétariat du Conseil du trésor du Canada :

Guide de gestion intégrée du risque

http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-sct/rm-gr/guides/girm-ggir01-fra.asp

Une Stratégie pour la mise en œuvre de la gestion des risques

http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/risk-risques/strategy-strategie/strategy-strategie00-fra.asp

Cadre stratégique de gestion du risque

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=19422&section=text

Ministère des Services gouvernementaux (Québec), Guide de gestion des risques des projets de développement de système :

http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/bs53966

KPMG, Gestion des risques d’exploitation :

https://www.kpmg.com/Ca/fr/services/Advisory/PerformanceTechnology/Pages/BusinessEffectiveness.aspx?gclid=CJeKipnWjbQCFcyf4AoduRwAgg

PMI :

http://marketplace.pmi.org/Pages/default.aspx?Category=Risk

 

Quelle est votre stratégie de gestion du risque?

 

Est-elle bien intégrée à l’ensemble de votre organisation?

Ce blogue reprend un article que j’avais publié en 2007, mais qui est toujours d’actualité.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

VOTRE CULTURE D’ENTREPRISE EST-ELLE GAGNANTE?

Parler de culture d’entreprise, c’est parler :

  • du quotidien d’une organisation;
  • de ses comportements et des valeurs qui encouragent ces comportements,
  • de ses croyances et des moyens qu’elle prend pour atteindre ses objectifs,
  • de la façon dont elle traite ses clients, ses fournisseurs et ses employés.

En résumé, c’est parler de ce qui fait l’âme de l’organisation, de sa nature profonde.

Pour qu’une culture d’entreprise soit gagnante, elle doit être mobilisatrice. Si vous me dites que votre objectif ultime est de faire de l’argent, c’est bien puisque si vous n’en faites pas vous ne serez plus en affaires. Par contre, si vous entrez dans une entreprise comme client et que la personne qui vous accueille vous dit que son objectif est de faire le plus d’argent possible, vous aurez probablement l’impression que l’entreprise se soucie peu de vous ou juste assez pour vous soutirez votre argent.

Comme les comportements d’une entreprise (ses politiques organisationnelles, ses pratiques de travail…) se font en fonction des valeurs de cette dernière. Essayons de comprendre comment décoder nos valeurs et surtout comment les promouvoir et s’assurer que tous les intervenants de l’entreprise agissent en concordance avec celles-ci.

Comme individu, la meilleure façon de décoder ses valeurs est de se demander ce que nous faisons dans le quotidien. Cette liste d’actions nous aidera à comprendre ce que nous trouvons important. Ensuite nous pouvons déduire pourquoi nous mettons l’accent sur telle ou telle action. Par exemple, si je passe beaucoup de temps avec ma famille, c’est probablement qu’elle est importante pour moi. Si je passe beaucoup de temps aux soins esthétiques, c’est probablement que mon image corporelle est importante…

Ensuite, il faut se demander si les valeurs que nous avons identifiées sont en concordance avec celles que nous pensions que nous avions ou celles que  nous annonçons. Par exemple, si je passe peu de temps avec les enfants et que je dis à tout le monde que ma famille est importante; soit que c’est vrai et que je devrai modifier mon emploi du temps si je veux m’épanouir dans la vie ou soit que je ne suis pas sincère lorsque je parle de l’importance de ma famille. Dans le premier cas, la dépression ou la mélancolie vous attend. Dans le deuxième cas, la vérité éclatera un jour puisque nos actes parlent plus que nos paroles.

Pour notre entreprise, nous pouvons faire le même genre d’exercice et nous demander ce qui est important pour notre entreprise. Ça nous permettra de corriger le tir en modifiant les fausses valeurs que nous annonçons ou en modifiant nos comportements pour qu’ils soient conformes avec nos valeurs. De toute façon, une chose est certaine : la communication des valeurs est une tâche qui doit être répétitive. Et pour que tout le monde adopte les comportements requis, l’exemple doit partir d’en haut. En d’autres termes : les bottines doivent suivre les babines. Ici la sincérité ne souffre pas d’exception.

Des cultures d’entreprise, comme celle de Disney qui affirme qu’elle désire mettre un sourire sur le visage de chaque enfant, doivent être répétées souvent par la direction. Ces valeurs doivent guider les décisions des dirigeants comme celles de tous les employés.

Je vous suggère de lire le court blogue de Kim Auclair sur ce sujet :

http://kimauclair.ca/blog/limportance-de-developper-une-culture-dentreprise/

Quelles sont les valeurs de votre organisation?

Sont-elles bien comprises par tous les employés?

Pour ce qui est de mon entreprise, je me laisse guider par cette affirmation : L’humain au cœur de votre organisation et de votre développement.

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

LE POUVOIR DE LA PENSÉE NÉGATIVE

Vous admettrez que mon titre est surprenant après avoir écrit un blogue intitulé : « Comment conserver une attitude positive? » J’assume ma contradiction et je m’explique. Je suis convaincu que la pensée positive prise au pied de la lettre nuit à l’équilibre de la personne en niant les émotions et les pensées négatives qui naturellement nous traversent l’esprit.

En effet, la pensée positive qui veut que tout soit bien, beau, aligné… amène plus de stress lorsque nous sommes confrontés avec les inévitables contraintes de la vie.  Des études le démontrent, mais si ces études doivent être poussées plus loin, nous pouvons nous rappeler les philosophes anciens qui préfèrent l’équilibre entre les pensées positives et celles qui sont négatives. Ces sages nous invitent à entrevoir les deux côtés de la réalité et à apprendre à grandir à partir des événements tristes et de ceux qui sont plus heureux.

Je me réfère à un article d’Oliver Burkeman que j’ai lu dans le New York Times (http://www.nytimes.com/2012/08/05/opinion/sunday/the-positive-power-of-negative-thinking.html?_r=4) et qui va dans le sens de mes réflexions. Il relate entre autres l’exemple de la personne qui se répète continuellement qu’elle est belle. Inévitablement, dans son for intérieur elle se dira que probablement qu’elle n’est pas belle. Il se réfère aussi à une étude qui démontre que la visualisation d’un futur succès peut rendre la personne moins habile à réagir efficacement si la réalisation de ce succès est compromise. Je pense personnellement que de visualiser aussi d’éventuels échecs nous prépare mieux à composer avec les échecs qui se présenteront éventuellement.

Comme dans bien des choses l’équilibre entre les pensées positives et les pensées négatives procure une meilleure préparation pour affronter la réalité de la vie qui est composée d’éléments positifs et négatifs. Cet équilibre prépare mieux à composer avec l’échec et l’incertitude qui sont, il faut l’avouer, des composantes de la vie tout comme le sont les succès.

Par exemple, d’imaginer que nous pourrions perdre des richesses ou des amitiés nous porte à apprécier les acquis présents. À l’autre extrême, visualiser uniquement des succès futurs nous fait oublier les plaisirs du présent.

Je rappelle une sage parole de Jean Grenier (1898-1971) : « Il est aussi noble de tendre à l’équilibre qu’à la perfection; car c’est une perfection que de garder l’équilibre ».

Je vous invite à être prudents avec les séminaires d’entreprises qui développement uniquement la pensée positive.

Partagez-vous mon point de vue?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

LES DÉFIS DU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE LOCAL (LA CORÉE DU SUD)

Au moment où j’écris ces lignes, je suis en Corée du Sud où je termine un séjour d’une semaine. J’étais invité à une conférence internationale de 3 jours sur le développement local et coopératif. J’ai rencontré beaucoup de gens intéressés à utiliser la formule coopérative pour améliorer la situation socioéconomique de leur coin de pays.

Référence : http://jb-coop.com/2012/inner.php?sMenu=main

Les responsables coréens voulaient évaluer ce qui se fait ailleurs, pour ensuite planifier les prochaines étapes chez eux. Cinq experts de différents pays participaient comme conférenciers à l’événement :

  • Greg Macleod, Cape Breton, Canada
  • Iñazio Irizar, Mondragon, Espagne
  • Sara Depedri, Trentino, Italie
  • Kisaburo Okayasu, Japon
  • Gérard Perron, Québec, Canada

C’était excitant pour moi d’avoir le privilège de recevoir cette masse d’information intéressante de la part des conférenciers étrangers et des personnes impliquées dans le développement local et coopératif en Corée. C’était aussi un honneur de présenter les résultats du développement coopératif au Québec. Nous oublions souvent que le Québec est reconnu internationalement pour son efficacité dans ce domaine.

L’expérience de Mondragon est toujours inspirante. Cette petite ville, enclavée dans les montagnes du Pays Basque espagnol, a réussi à partir des années 50 à créer un conglomérat coopératif qui emploie aujourd’hui plus de 80 000 personnes et qui a des succursales un peu partout dans le monde. Leur développement s’est surtout fait par des coopératives de travail et une banque coopérative est au cœur de leur organisation :

Référence : http://www.mondragon-corporation.com/default.aspx

La région de Trentino en Italie est aussi intéressante parce qu’elle a su intégrer le développement coopératif avec le développement socio-économique de la région. Beaucoup d’effort est fait pour renforcer le réseau coopératif et s’assurer que les coopérateurs respectent les principes coopératifs, particulièrement l’éducation coopérative, la coopération entre les coopératives et l’engagement envers la communauté.

Références : http://www.ftcoop.it/portal/Home/IlNostromondo/intrentino/federazione/cooperation_englishversion/tabid/737/Default.aspx

Pour ma part, j’ai présenté la force du mouvement coopératif québécois en rappelant que le premier employeur privé au Québec est le Mouvement Desjardins et le cinquième employeur en importance est le réseau des coopératives agricoles. J’ai présenté les résultats du réseau des coopératives de développement régional qui a créé 327 coopératives les trois dernières années, créant ou maintenant ainsi 1 234 emplois.

J’ai surtout insisté sur le fait que la performance du Québec en développement coopératif est due à son solide réseau composé de 15 fédérations sectorielles et de 11 coopératives de développement régional, regroupées sous le Conseil de la coopération et de la mutualité du Québec. La synergie de ce regroupement a permis de consolider une forte collaboration avec le gouvernement provincial et de mettre en place un système d’appui qui donne accès à du financement pour les coopératives et du soutien professionnel pour leur développement.

Les activités tenues ces derniers jours en Corée auront permis aux gouvernements de réaliser davantage le potentiel du développement coopératif pour l’amélioration de la situation socio-économique du pays. Le gouvernement central et les gouvernements de certaines provinces semblent décider à appuyer le développement coopératif. Quelques universités ont aussi montré leur enthousiasme pour accompagner les efforts de développement. Les coopératives sont moins bien implantées qu’au Québec, mais elles devraient mettre la main à la pâte pour prendre en main leur développement. Les secteurs des banques coopératives, de l’agriculture et des magasins d’alimentation sont les plus structurés en ce moment.

Une plateforme d’échange virtuelle a été mise en place entre les chercheurs, les coopérateurs, les intervenants gouvernementaux et les experts internationaux. Elle permettra d’approfondir la réflexion sur les prochaines étapes et de stimuler la mise en place d’un plan d’action.

Il sera intéressant de suivre l’évolution du développement coopératif en Corée du Sud. Je retire de cette expérience quelques idées pour le développement coopératif au Québec…

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

Séoul. Le 7 octobre 2012

 

LES BIENFAITS DU MENTORAT D’AFFAIRES: AU-DELÀ DES CHIFFRES

D’abord les chiffres, ils sont impressionnants[1] :

Résultats obtenus par le biais du mentorat d’affaires :

  • 78,4 % des entreprises mentorées sont encore en opération;
  • 70 % des entreprises mentorées ont franchi le cap des cinq années d’existence doublant ainsi les résultats obtenus au Québec lorsque les entrepreneurs sont laissés à eux-mêmes;
  • Moyenne de création de 0,6 emploi par année par entreprise mentorée;
  • 66 % des entreprises mentorées ont connu une hausse du chiffre d’affaires de 32 %.

Retombées économiques du mentorat d’affaires :

  • 1 260 entreprises toujours en opération comparativement à 550 selon les statistiques;
  • Plus de 39 M$ de pertes évitées par l’absence de faillites;
  • Plus de 13 M$ en temps investis par les mentors par année;
  • Maintien et création de plus de 8 000 emplois.

À eux seuls, ces chiffres justifient l’entrepreneur à embarquer dans une démarche de mentorat. Il y a plusieurs raisons à ce succès, mais la principale selon moi est l’élargissement du réseau de l’entrepreneur. En effet, le mentor accompagne le mentoré, mais il lui ouvre aussi les portes de son réseau. Ce réseau est d’autant plus important si nous considérons la force du Réseau M qui regroupe l’ensemble des mentors et mentorés d’affaires. Comme le Réseau M appui les mentors, ces derniers sont plus compétents et ils sont encadrés par un code d’éthique.

Mais ces chiffres ne stimulent pas seulement les entrepreneurs à s’associer avec un mentor, ils encouragent aussi les entrepreneurs d’expérience à offrir leurs services comme mentor. C’est très revalorisant de savoir que ses efforts donnent autant de résultats. Et comme je le soulignais, en bas du paragraphe précédent, les mentors jouissent en plus d’un encadrement professionnel par le Réseau M.

Ma nouvelle expérience de mentor au sein du Réseau M m’encourage à continuer parce que je me sens utile et que je grandis dans mon rôle d’accompagnateur. De plus, je suis fier de contribuer à ouvrir le réseau de mentorat d’affaires aux entreprises collectives (coopératives et organismes à but non lucratif). Les gestionnaires de ces dernières, même s’ils ont des conseils d’administration, apprécient l’accompagnement du mentor. Ce dernier est un complément aux administrateurs de la corporation.

Avez-vous d’autres bénéfices à partager que ce soit comme mentor ou comme mentoré?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

DÉCOUVREZ POURQUOI SIÉGER À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION EST UNE BONNE ÉCOLE

Ce vidéoblogue présente comment le fait de siéger à un conseil d’administration peut être une bonne école pour un jeune entrepreneur, entre autres, en permettant de développer son leadership. Mais attention, ça ne s’improvise pas.

LES RESPONSABILITÉS DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Les administrateurs d’une société ont des devoirs et des obligations qu’ils doivent connaîtrent et qu’ils ne peuvent nier. Je présente ici certaines responsabilités qu’ils doivent assumer.

 « Responsabilité statutaire

La responsabilité de l’organisation n’exclut pas celle de la personne physique qui commet l’infraction, celle-ci pouvant être poursuivie personnellement. La Loi sur les compagnies et d’autres lois prévoient des poursuites civiles et des peines.

Les administratrices et les administrateurs sont passibles de poursuites civiles dans les cas suivants :

Prêts aux membres : la Loi sur les compagnies interdit aux organismes incorporés d’accorder des prêts à leurs membres ; cette loi les rend conjointement et solidairement responsables d’un tel prêt, plus les intérêts;

Livres et registres : l’entrée de fausses données ou le refus de montrer les livres engage leur responsabilité personnelle pour les pertes qu’une partie intéressée peut encourir ;

Retenues d’impôt à la source et cotisations de l’employeur : ils sont solidairement responsables pour le non-versement des retenues d’impôt fédéral et provincial, des cotisations d’assurance-emploi, du Régime des rentes du Québec (RRQ), du Fonds des services de santé, de la Commission des normes du travail (CNT), de la Commission de la santé et de la sécurité au travail (CSST) ainsi que des pénalités et des intérêts s’y rapportant.

De nombreuses autres lois contiennent également des dispositions sur la responsabilité des administratrices et des administrateurs qui commettent une infraction ou y participent : le Code des professions, la Loi sur la protection du consommateur, etc.

…

Responsabilité civile

En principe, les manquements aux devoirs de prudence, de diligence, d’honnêteté et de loyauté envers l’organisation peuvent entraîner des poursuites.

En vertu du Code civil, les membres du conseil d’administration sont aussi soumis personnellement au régime général de la responsabilité civile, comme toute autre personne. S’ils ont effectivement participé à la faute ou s’ils s’en sont solidarisés par leur conduite, ceux-ci pourraient être poursuivis par l’organisme, les autres administratrices et administrateurs, les membres ou les tiers.

Il importe de savoir qu’un administrateur ou une administratrice peut se dégager de sa responsabilité personnelle et solidaire en regard d’une décision du conseil en faisant consigner sa dissidence au procès-verbal.[i] »

Ce blogue est une reprise d’un article que j’avais publié en 2008, mais qui est toujours d’actualité.

 

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

 

[i] CSMO économie sociale action communautaire, Les cahiers des organisations démocratiques, http://www.csmoesac.qc.ca, novembre 2007.