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UN TABLEAU DE BORD RASSEMBLEUR

Il se dit beaucoup de choses sur les tableaux de bord, mais rarement on insiste sur son utilité comme outil rassembleur. Que ce soit pour la gestion d’une organisation ou pour la gestion d’un projet, l’utilité d’un tableau de bord est incontestable. Ce dernier est régi par quelques règles de base. Il doit être :

  • clair
  • visuel
  • être limité à quelques indicateurs clés
  • présenter les écarts aux objectifs ou aux normes
  • être personnalisé aux clientèles visées (conseil d’administration, équipe de direction, équipe de projet…)

Lorsque je conduis ma voiture, je n’ai pas besoin de savoir la pression d’air dans mes pneus ou ce qui se passe à l’intérieur de mon moteur. Par contre, j’ai besoin de connaître ma vitesse, le volume d’essence qui me reste, si mes clignotants fonctionnent et aussi d’être avertis s’il y a un problème majeur avec le moteur ou les freins, etc. Le tout doit être facile à lire et très visuel.

Si je suis responsable des ressources humaines, j’aurai besoin de savoir le roulement de personnel, l’absentéisme, les dépenses de formation en fonction des prévisions, etc. Ce sont donc des données personnalisées à mes besoins.

Le tableau de bord a aussi une utilité au niveau des communications entre les unités de l’organisation ou entre les membres d’un projet qui travaillent sur des aspects différents. Cette fonction de cohésion est souvent négligée. Il est en effet rare que l’on présente le tableau de bord comme un outil rassembleur. Comme la cohésion d’une équipe et d’une organisation est une préoccupation des leaders, l’utilisation du tableau de bord est intéressante à analyser.

L’information contenue dans le tableau de bord est utile pour aider à comprendre les principaux développements ou les principales préoccupations d’unités avec lesquelles nous sommes moins impliquées. Par exemple, l’évolution de la satisfaction de la clientèle qui est une donnée clé pour le service de mise en marché est aussi une information importante pour le responsable de la production dont les produits ou les services seront utilisés par les clients. Le développement des compétences qui est une donnée clé pour les ressources humaines a une relation avec la qualité des produits et services qui est une préoccupation plus particulière pour la mise en marché.

Nous pouvons ainsi constater que l’information véhiculée par le tableau de bord pourra avoir comme effet de créer des solidarités entre les responsables de secteurs différents. Dans ce sens, il sera intéressant de mobiliser les responsables de différents départements pour créer le tableau de bord qui sera utilisé par l’ensemble. Cet exercice oblige chacun à présenter ses priorités et à comprendre celles des autres. La confection du  tableau de bord aura permis de mieux saisir les différentes préoccupations et son utilisation permettra de rappeler les préoccupations et mieux comprendre leur évolution.

Utilisez-vous beaucoup de tableaux de bord?

Quels sont les principaux indicateurs présentés?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

QUELLE CATÉGORIE DE COOPÉRATIVES EST LA PLUS POPULAIRE AU QUÉBEC?

Le Québec est reconnu pour son dynamisme en développement de coopératives. Savez-vous quelle catégorie de coopératives se développe le plus? En 2011, près de six nouvelles coopératives sur dix étaient des coopératives de solidarité[i]. Et ce n’est probablement pas un hasard, les coopératives de solidarité répondent la plupart du temps à des besoins de services de proximité. C’est une réponse des citoyens pour se prendre en main et se donner des services qu’ils trouvent importants pour la communauté. Par exemple :

« La Coopérative de santé de la MRC Robert-Cliche a pour mission de développer un réseau de services de proximité en soins de santé. Elle souhaite offrir aux membres une offre globale de services comprenant la médecine familiale, mais aussi des soins complémentaires et alternatifs. De plus, la coopérative souhaite intégrer la promotion et prévention de la santé dans ses activités[ii]. »

Une coopérative de solidarité est une coopérative qui regroupe les usagers d’un service, les travailleurs qui offrent le service et des partenaires de la communauté. Dans l’exemple plus haut, le conseil d’administration de cette coopérative est composé de membres qui représentent des secteurs géographiques de la MRC, d’un médecin, d’un membre du personnel et d’un membre du Mouvement Desjardins (qui a appuyé l’initiative). Des représentants du secteur de la santé siègent comme observateurs.

Ce que je trouve encourageant dans cette formule coopérative c’est l’esprit de prise en charge. La communauté se mobilise pour solidairement se donner un service au lieu d’attendre après le messie. Dans une société où la démocratie est malmenée (scandales électoraux, manque d’écoute des gouvernements, faible participation aux élections…), c’est réconfortant de constater que les regroupements démocratiques ont encore leur place.

Il faut aussi noter que la formule coopérative a su s’adapter pour permettre ce genre de regroupement où plusieurs partenaires siègent à la même table. En effet, on aurait pu penser que les intérêts des usagers de la clinique, des médecins et des employés étaient différents. S’ils ont des différences, ils ont aussi des convergences. La coopérative tire profit de ces convergences pour se développer.

Il faut féliciter et encourager les gens qui ont cet esprit collectif.

Connaissez-vous d’autres expériences que j’aurais pu mettre en évidence?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

[i] Gouvernement du Québec, MDEIE, Direction des coopératives, Évolution des constitutions de coopératives non financières, 2002 à 2011, http://www.mdeie.gouv.qc.ca, janvier 2012

FAUT-IL SE DÉBARRASSER DU PATRON?

Plusieurs blogues et articles suggèrent de se débarrasser du patron. Est-ce la bonne solution? Je partage, sans prétention, mes expériences d’autogestion et je donne mon opinion sur les patrons. Un vidéoblogue de ±6 min.

LA RELÈVE POUR VOTRE ENTREPRISE EST PEUT-ÊTRE PLUS PROCHE QUE VOUS LE PENSEZ!

Plusieurs propriétaires d’entreprises pensent à laisser leur place et la relève est souvent plus proche que l’on pense. Il y a plusieurs options pour trouver de la relève. Je veux aujourd’hui profiter de l’année internationale des coopératives pour rappeler une option qui a fait ses preuves et qui permet une transition avec un bon encadrement.

Saviez-vous que les employés de votre entreprise peuvent être une relève idéale?

  • Ils connaissent bien votre organisation.
  • Ils vous ont appuyé tout au long de votre cheminement.
  • Ils sont intéressés à ce que l’entreprise prospère.
  • Ils veulent qu’elle demeure ancrée dans sa communauté.

Vous pourrez choisir votre échéancier de départ. Les employés peuvent acheter l’entreprise rapidement en formant une coopérative de travail et en devenant propriétaires. À ce moment, ils vont embaucher un directeur général qui sera responsable de l’administration. Ce dernier rendra des comptes au conseil d’administration de la coopérative qui lui donnera les grandes orientations.

Les employés vous laisseront probablement jouer un rôle de mentor pour que vous les accompagniez dans la transition. Ce qui vous permettra un retrait en douceur tout en jouant un rôle important pour eux et valorisant pour vous.

Vous pouvez aussi choisir d’y aller plus lentement en prenant une période de transition de quelques années et demeurer en poste comme actionnaire principal tout en vous départissant de vos actions selon un scénario décidé entre vous et vos employés. À ce moment, les employés formeront une coopérative de travail qui sera actionnaire de votre entreprise. La répartition des actions sera décidée conjointement. Ce sont peut-être les employés qui proposeront ce scénario pour se donner le temps de s’acclimater aux responsabilités d’entrepreneur.

Si vous doutez de la capacité de vos employés à prendre la relève de votre entreprise, je vous suggère de vous renseigner sur des expériences qui démontrent leur potentiel. Il y en a plusieurs au Québec et je vous présente quelques références :

Il y a aussi des expériences inspirantes en Europe, notamment en Espagne dans la région de Mondragon et en France avec le réseau des SCOP. Pour avoir personnellement visité la ville de Mondragon, je peux témoigner que c’est fort impressionnant de voir une multitude d’entreprises de 500 travailleurs et plus et qui sont toutes des coopératives de travail. Ces entreprises fabriquent des électroménagers, des wagons de métro, des bouteilles, des composantes de satellites, etc.

Plusieurs professionnels peuvent vous accompagner dans les différentes étapes. Des organisations comme Capital régional et coopératif Desjardins, Investissement-Québec, Fondaction, les Coopératives de développement régional, connaissent bien ces formules coopératives et peuvent guider aussi bien le propriétaire actuel que les employés.

Si vous pensez que les employés n’ont pas les moyens d’acheter votre entreprise, vous pourriez avoir des surprises. Il existe des programmes financiers qui facilitent l’accès à la propriété pour les employés. Les organismes mentionnés plus haut pourront vous renseigner.

Oserez-vous faire confiance à vos employés?

Connaissez-vous des expériences similaires?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

AVEZ-VOUS DÉJÀ FAIT PARTIE D’UNE ÉQUIPE TRÈS PERFORMANTE?

C’est une question que je pose régulièrement lorsque je donne une formation sur la gestion des ressources humaines dans les projets. J’ai toujours des mains qui se lèvent pour partager leur expérience et c’est souvent avec passion qu’ils le font. Participer à une équipe très performante est une expérience stimulante, nous voudrions qu’elle dure indéfiniment. Malheureusement, par définition un projet doit se terminer.

Mais il y a pire, plusieurs n’ont jamais connu cette sensation : ce sentiment de confiance entre les équipiers; ce plaisir d’atteindre la qualité recherchée; ces moments de création collective…

Je n’ai pas compilé le pourcentage de ceux qui disent avoir participé à ce genre d’équipe, mais je partage l’idée qu’un maximum de 30 % des équipiers de projets a eu cette opportunité. Cette statistique vient du blogue d’Art Petty. Ce dernier, tout comme moi, n’a pas de prétentions scientifiques, mais il se fie à son expérience puisque comme moi, il donne de la formation en leadership.

Ceux qui ont vécu l’expérience d’une équipe très performante se désolent sûrement de ce résultat, car ils auraient souhaité que plus de gens partagent leur expérience. La réalité veut que l’environnement des projets soit souvent trop stressant pour obtenir cette synergie d’équipe. Je présenterai plus bas les facteurs qui empêchent ce résultat. Je veux d’abord présenter les caractéristiques d’une équipe performante et vous donner le goût de provoquer cet environnement.

Au lieu de vous donner des définitions théoriques d’une équipe performante, je vais plutôt vous présenter ce qu’en pensent ceux qui ont participé à de telles équipes. Pour ce faire, je vais reprendre ce qu’écrivait (en anglais) Art Petty dans le blogue mentionné plus haut.

Une équipe très performante :

  • Atteint ou excède ses objectifs.
  • Est un groupe dont les autres personnes veulent faire partie.
  • Est un groupe concentré, passionné par le but final du travail.
  • On y retrouve de la camaraderie.
  • « Nous étions impatients d’arriver au travail et nous avons détesté quand le projet s’est terminé. »
  • Est un groupe de personnes qui prospèrent en atteignant et dépassant leurs défis.
  • Est un groupe dont la mission est plus grande que les emplois individuels.
  • Est un groupe qui sait comment transformer les inconnues en actions. (une équipe apprenante)
  • Fonctionne avec des valeurs distinctes et met l’emphase sur la responsabilité individuelle.
  • Sait comment se battre et jouer ensemble tout en se concentrant sur les objectifs.
  • Célèbre les victoires et transforme les échecs en nouveaux défis

Je souhaite qu’un jour vous fassiez partie d’une telle équipe. Ce sera un plaisir d’aller travailler. Et si vous êtes le coach d’une telle équipe, vous avez du mérite pour ce succès, mais vous êtes bien récompensé par le sentiment de réussite collective qu’il procure. Naturellement, si nous décodons les conditions de succès, nous retrouvons le leadership, la confiance, l’inspiration de réaliser quelque chose d’important, l’esprit d’équipe, l’apprentissage et j’ajouterais la discipline.

Maintenant, analysons pourquoi 70 % des équipes n’ont pas droit à ce traitement de privilège. La réponse la plus courante est la faiblesse du leadership. C’est vrai que c’est la responsabilité d’un bon leader de réunir les conditions gagnantes mentionnées plus haut. Mais si cette réponse est la bonne, nous souffrons avec évidence d’une carence de bons leaders. C’est pourquoi j’aimerais que nous poussions un peu plus loin la réflexion.

Je pense que nos leaders malgré leur habileté ne réussissent pas toujours parce qu’il y a un manque d’écoute de la part des directions des organisations. Ces dernières ne fournissent pas toujours les conditions nécessaires à la réussite des projets. Parfois en ne leur donnant pas l’importance qui leur serait due. D’autres fois en n’accordant pas les ressources qui seraient nécessaires. Ce qui passe un message d’indifférence aux équipiers. Ça demande beaucoup d’ouverture de la part d’un dirigeant pour répondre rapidement aux changements que peuvent susciter des projets dans une organisation. Le leader du projet peut être très bon, si le supérieur ne réagit pas aux demandes de changements, le projet se développera de façon chaotique.

Vous allez me répondre qu’un excellent leader sait négocier et obtenir ce dont il a besoin. Peut-être, mais entre vous et moi, il y a souvent une bonne marge entre l’idéal et la réalité. La « vraie vie » nous enseigne que même d’excellents leaders se butent à des murs infranchissables. Nous reconnaissons ces leaders parce qu’ils vont tirer des leçons de ces échecs et en ressortiront grandis.

Avez-vous déjà fait partie d’une équipe très performante?

Et si oui, combien de fois?

Quelles étaient les conditions pour que ça se produise?

Gérard Perron, PMP

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ÊTES-VOUS UN EMPLOYEUR ATTRAYANT?

Alors que pénurie de main-d’œuvre et stratégies de recrutements sont des expressions à la mode, il est pertinent de se demander ce qui rend un employeur attrayant. Je n’ai pas inventé le titre de ce blogue, Olivier Schmouker, l’avait utilisé dans son blogue dans LES AFFAIRES en octobre dernier. Ce qui a surtout attiré mon attention dans ce blogue, ce sont les résultats d’une étude que Randstad Canada a menée et qui s’intéressait aux facteurs que les chercheurs d’emploi considéraient davantage dans le choix d’un employeur.

Ceux qui suivent mon blogue ne seront pas surpris d’apprendre que le facteur le plus important, à 60 %, est l’ambiance de travail. Les autres étaient dans l’ordre :

  • Un salaire élevé (56 %)
  • La sécurité d’emploi (53 %)
  • Un bon équilibre entre le travail et la vie de famille (48 %)

La base demeure toujours la bonne gestion des ressources humaines et les communications. Sur cette base les entreprises peuvent bâtir une bonne ambiance de travail et l’équilibre entre le travail et la vie de famille. Je me permets de répéter les trois éléments permettant la gestion participative (Gérard Perron, La gestion participative, Éditions Transcontinental) :

  • Informer
  • Consulter
  • Mobiliser

Les trois vont ensemble, mais avec une gradation :

  • Informer : pour démontrer de la transparence
  • Consulter : pour démontrer de l’intérêt et de l’écoute
  • Mobiliser : pour démontrer de la confiance

C’est sur ces éléments qu’une entreprise développera avec sincérité son pouvoir d’attraction. Vous pouvez rechercher, à court terme, les programmes qui attireront et retiendront vos employés (programme de reconnaissances, rabais à des activités physiques, horaires flexibles, équité salariale…), mais l’important est de travailler à long terme pour développer une culture d’entreprise à l’écoute de vos employés. Ils seront sensibles à votre sincérité et se feront vos meilleurs ambassadeurs.

Pensez-vous que votre entreprise est attrayante?

Avez-vous une gestion participative?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

DÉCOUVREZ POURQUOI LES BOTTINES DOIVENT SUIVENT LES BABINES

La cohérence est une qualité essentielle chez un gestionnaire d’organisation comme chez un gestionnaire de projet. Si vous n’êtes pas sincère, ça se détectera tôt ou tard. Comme les actes parlent plus que les paroles, le gestionnaire a intérêt à être sincère et cohérent s’il veut développer et maintenir sa crédibilité.

Les pratiques de gestion doivent être cohérentes avec les principes mis de l’avant. La gestion ne peut être participative sans l’application de cette règle. Dans le cas contraire, la gestion participative sera une mode passagère, un peu comme de la confiture pour faire avaler du pain sec. « Avec une gestion participative de façade, on ne responsabilise pas les individus, on rend tout simplement l’obéissance moins pénible[1]. »

Je raconte souvent l’habitude qu’un directeur général avait de consulter ses employés mensuellement sur diverses questions. Après la rencontre, il leur apprenait la décision qui avait été prise quelques jours auparavant par le conseil d’administration sur les mêmes questions. Inutile de vous dire que les employés ont rapidement compris que la consultation était de la frime.

Lorsqu’un gestionnaire consulte son équipe, il doit leur préciser pourquoi il les consulte et comment la décision sera ensuite prise. Il se peut que la consultation soit décisionnelle, comme il peut arriver que l’information serve à alimenter une discussion qui sera tenue ultérieurement par les responsables de la prise de décision. Si l’information est claire au départ, les équipiers sauront pourquoi ils sont consultés et ils pourront décider du niveau de leur implication. À la longue, s’ils réalisent que leurs opinions sont prises en compte, même s’ils ne sont pas toujours retenus, ils seront de plus en plus généreux dans leurs commentaires.

La rapidité de réaction est importante. Par exemple si en consultant les employés ils nous apprennent que l’éclairage est inadéquat sans un secteur. Il faut, dans les jours qui suivent, apporter un correctif ou annoncer que le correctif sera apporté et dans quel délai. Si la suggestion n’est pas retenue, la même règle de rapidité s’applique : il faut rapidement informer les intéressés de la raison du refus. Ils ne seront peut-être pas contents du refus, mais au moins ils sauront que leur opinion a été analysée et pourquoi elle n’a pas été retenue.

La cohérence n’est pas toujours facile à obtenir. Heureusement, si nous œuvrons dans un climat de confiance, il y aura toujours quelqu’un de vigilant (et peut-être de courageux) pour nous rappeler notre incohérence. Si nous sommes sincères, nos collègues nous pardonneront nos petites incohérences. Ce qu’ils ne nous pardonneront pas, c’est d’essayer de les cacher. Sachons nous entourer de gens capables de nous rappeler que « les bottines doivent suivre les babines ».

Avez-vous des exemples d’incohérences flagrantes?

Pensez-vous que vos bottines suivent vos babines?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[1] Gérard Perron, La gestion participative, Les Éditions Transcontinental, 1997.

Découvrez comment le leadership est différent dans la gestion de projet d’une coopérative

Le leadership s’exerce-t-il différemment dans un contexte d’affaires coopératif? La question est pertinente puisque les coopératives ont une façon différente de faire des affaires. Entre autres, parce que l’objectif premier n’est pas le profit, mais la satisfaction des besoins des membres.

Je rappelle toujours que le profit n’est pas l’objectif premier, mais que la satisfaction des besoins des membres ne sera pas atteinte à long terme si les profits ne sont pas au rendez-vous.

Malgré cette pertinence, il faut admettre que les qualités de base d’un leader doivent être les mêmes, quel que soit le contexte d’affaires. Lorsque je donne une formation sur le leadership en gestion de projet, cette formation est pertinente pour tous les domaines d’affaires. Cependant, lorsque je m’adresse à des gestionnaires de coopératives, j’attire leur attention sur certains points et c’est de ces facteurs que je veux traiter ici.

Je rappelle que c’est mon quatrième blogue qui traite de la gestion de projet dans les coopératives. Dans les premiers, j’avais fait ressortir les points suivants :

  • La clarification des objectifs
  • La communication avec les parties prenantes
  • Planification des risques
  • L’intégration des réseaux (particulièrement les fédérations) dans le développement d’un projet
  • La similitude avec les projets dans le secteur public

La cohérence avec les valeurs et les principes coopératifs

Comme le titre le mentionne, ce blogue met l’accent sur le leadership. Un critère important de succès pour un projet est son intégration dans le plan d’affaires global de l’entreprise. Par conséquent, le chef de projet doit souvent rappeler à ses équipiers comment le projet s’intègre dans l’ensemble de l’organisation. Il doit aussi s’assurer que la direction de l’entreprise passe ce même message. Le chef de projet doit être « en communion » avec la culture de l’entreprise s’il veut assumer un réel leadership.

Dans un contexte coopératif, il doit être sensible aux valeurs de l’entreprise et ces dernières sont connues et universelles pour toutes les coopératives. Il doit donc s’assurer que le projet respecte les valeurs et les principes décrétés par l’Alliance coopérative internationale. C’est la congruence entre les pratiques d’affaires de la coopérative et les valeurs et principes coopératifs qui, à long terme, assureront le développement de la coopérative.

Cette tâche peut sembler théorique et difficile. Cependant elle est pratique et accessible. En effet, il existe maintenant des outils pour évaluer la concordance entre les pratiques d’affaires et les principes coopératifs. En pratique, si le chef de projet a été bien choisi par la direction, il mettra en pratique les valeurs suivantes qui sont celles du mouvement coopératif :

  • La prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles;
  • La démocratie;
  • L’égalité;
  • L’équité;
  • La solidarité;
  •  Une éthique basée sur :
    • l’honnêteté;
    • la transparence;
    • la responsabilité sociale;
    • l’altruisme.

Il lui restera à comprendre les principes coopératifs et à s’assurer que son projet n’empêche pas la coopérative de s’y conformer.

 

Le nombre de parties prenantes

La communication avec les parties prenantes est un enjeu de tous les projets. La particularité coopérative est que les parties prenantes sont très nombreuses et que souvent elles s’entrecroisent. Par exemple, les clients (membres) sont généralement aussi les propriétaires. De plus, le grand public est, dans les grandes coopératives, une partie prenante incontournable. Le leader devra donc posséder des habiletés de communication dans un environnement complexe.

Les coopératives œuvrent dans plusieurs réseaux (fédération, coopérative de développement régional, Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, en plus des réseaux du secteur d’activité). Encore ici, notre chef de projet devra se démarquer par ses compétences à communiquer avec tous ces réseaux qui pourront influencer le développement projet. Dans ce contexte, la reddition de compte est un enjeu de taille.

On s’attend donc que notre leader soit un bon communicateur, ce qui inclut un bon négociateur. Il aura besoin d’influencer beaucoup de parties prenantes. Il devra savoir s’y prendre avec habileté pour que toutes ces transactions ne fassent pas traîner le projet en longueur.

 

La gestion du temps

Ce qui nous amène à un autre défi particulier : la gestion du temps dans un contexte ou plusieurs parties prenantes sont impliquées dans les décisions.  Comme mentionnée plus haut, une décision pour l’avancement du projet peut nécessiter l’aval de son directeur de service, du directeur général, du conseil d’administration et de la fédération. Dans ce contexte, il faut souvent s’armer de patience et bien connaître son environnement d’affaires.

Certaines coopératives peuvent être immobilisées par cette démocratie. Par contre, d’autres réussissent à ce que les décisions se prennent aux bons échelons. Par exemple, les décisions d’orientation se prennent à conseil d’administration alors que les décisions opérationnelles se prennent dans les directions spécifiques. Or l’habileté du leader à amener l’organisation à prendre les décisions aux bons endroits pourra jouer sur la fluidité du projet.

Généralement, lorsque les instances décisionnelles ont donné les orientations, ils laisseront les gestionnaires prendre des décisions opérationnelles, à condition d’être bien informé. Encore une fois, l’habileté de communication sera primordiale pour informer ceux qui doivent l’être, consulter ceux qui peuvent influencer et demander l’accord de ceux qui ont à donner leur aval.

 

Un avantage concurrentiel pour le chef de projet

Le chef de projet a souvent beaucoup de responsabilités, mais peu d’autorité sur ses équipiers. Les récompenses sont un élément de motivation important. Le chef de projet doit souvent faire preuve d’imagination pour offrir des récompenses lorsqu’il a peu de contrôle sur le budget de l’organisation. Heureusement, une récompense efficace et à la portée de la main des gestionnaires de projet est la reconnaissance. Les équipiers réagissent très positivement lorsque leurs efforts sont reconnus publiquement.

Or dans les coopératives, il y a beaucoup de parties prenantes. Il y a donc beaucoup de témoins potentiels lorsque vient le temps de reconnaître un bon coup. Le leader coopératif pourra tirer profit de cet atout pour stimuler ses équipiers en leur donnant beaucoup de visibilité.

 

Nous pouvons constater que le chef de projet dans une coopérative œuvre dans un contexte un peu particulier qui lui donne des défis et des opportunités. Si vous êtes gestionnaire de projet dans une coopérative :

  • sentez-vous cette différence?
  • Voyez-vous d’autres différences que celles que je présente ici?

Merci de vos commentaires,

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

DÉCOUVREZ MES PREMIÈRES EXPÉRIENCES COMME LEADER!

Je partage mes premières expériences de leadership afin que vous découvriez comment vous pouvez améliorer vos propres expériences comme leader. Je suis convaincu que le leadership ça peut s’améliorer.