La génération y représente déjà le quart de la main-d’œuvre au Québec. Un chiffre qui ira en augmentant. Les entreprises doivent donc en tenir compte dans la course au recrutement et pour retenir les meilleurs talents. Du coup, celles qui se soucieront de responsabilité sociale et environnementale pourraient mieux réussir que d’autres.
Catégorie : Blogue et Vidéoblogue
LES PIÈGES DE LA GESTION PARTICIPATIVE
Dans le livre « La gestion participative » que j’ai publié en 1997, aux Éditions Transcontinental, je présentais les principaux pièges à éviter. Je vous offre cet extrait (page 137) :
D’entrée en matière, précisons qu’il ne faut pas avoir peur de l’erreur. La meilleure façon de ne pas en commettre est de ne rien faire. Les gens d’action commettent inévitablement des erreurs. Ils savent que ce qui est important c’est surtout de ne pas répéter la même erreur. Cette précision étant faite, voici trois pièges que je vous invite à éviter dans votre pratique de la gestion participative.
- Chercher de nouvelles techniques pour « presser le citron » encore plus.
L’effet inverse sera obtenu. Il faut être convaincu que c’est d’abord en accroissant leur qualité de vie au travail et en leur donnant plus de contrôle sur leur travail que les employés amélioreront la productivité.
- Implanter des techniques de gestion participative sans y croire, tout simplement comme on suit une nouvelle mode.
Encore trop de chefs d’entreprises « achètent » de nouveaux habits idéologiques sans faire d’analyse critique et surtout sans avoir véritablement intégré personnellement ce que cela signifiait et pourrait avoir pour conséquences dans leur organisation. Ils espèrent que la magie de ces nouveaux gadgets leur assurera un succès instantané.
- Un des effets pervers les plus dommageables, pouvant résulter de l’implantation sans préparation d’un nouveau mode de gestion du type participatif, est la perte de crédibilité de l’équipe dirigeante aux yeux des employés.
Ils entendent de nouveaux discours les enjoignant à faire plus d’effort et à exprimer leurs idées et besoins, mais ils voient bien que cela n’a aucun effet réel dans l’entreprise.
Le dernier paragraphe réfère à la sincérité. C’est une qualité essentielle. On peut faire semblant un certain temps, mais tôt ou tard la vraie nature prend le dessus et la perte de crédibilité est très longue à retrouver. Si l’on veut que l’ensemble de l’équipe dirigeante soit sincère dans sa volonté de mobiliser les employés, il faut prendre le temps de les sécuriser en les informant et en les formant. Ils doivent sentir que la haute direction est là pour les appuyer.
Par exemple, si l’on décide de consulter les employés sur un point en particulier. Il faut préciser à tout le monde l’objet de la consultation, qui va analyser les résultats et qui va prendre la décision finale. Plus spécifiquement, si l’on désire consulter les employés sur les heures d’ouverture, le point de vue des employés peut être intéressant. Plusieurs d’entre eux sont en contact avec la clientèle et connaissent leurs besoins. Ils connaissent aussi leurs limites de disponibilité et il sera pertinent de les connaître avant d’implanter un changement. Par contre, un sondage peut aussi être révélateur. À ce moment, il faut préciser que la décision sera prise par la direction générale après avoir pris en compte l’opinion des employés et les résultats du sondage. Ainsi le processus sera clair.
Une fois la décision prise, il faudra expliquer pourquoi telle option a été retenue. De plus, il sera prudent de prévoir un moment de négociation avec les employés pour faire les ajustements nécessaires à l’application de la décision. Il faut toujours se rappeler que le temps pris pour préparer une décision peut sembler long, mais qu’il est rapidement rattrapé lorsque vient le moment d’appliquer la décision. Plus le consensus sera large, plus la décision s’appliquera facilement.
Comment consultez-vous vos employés?
Pensez-vous que ça vaut la peine?
Pensez-vous que votre patron pourrait être plus « consultatif » ou qu’il pourrait le faire plus adéquatement?
Gérard Perron, PMP
QUE SIGNIFIE « LE LEADERSHIP » EN CONTEXTE DE PROJET, EN 2011?
Comme les projets continueront à devenir plus complexes et les équipes plus virtuelles au cours de l’année à venir, les experts affirment qu’il deviendra crucial de développer les compétences en leadership des gestionnaires de projet.
Ce texte est une traduction d’un blogue de Cath Everett sur le site de leadership : Mer, 01/05/2011
What does ‘leadership’ mean in 2011?
http://www.trainingzone.co.uk/topic/leadership/what-does-leadership-mean-2011/152236
« Selon ESI Informa International, une firme de consultation et de formation en gestion de projet, un défi majeur pour les organisations sera de définir clairement ce que signifie le leadership dans un contexte de gestion de projets et de programmes, alors qu’elles cherchent à stimuler chez leurs gestionnaires la pensée critique, la communication et les compétences en gestion du changement organisationnel.
J Leroy Ward, premier vice-président chez ESI, déclarait : “Les leaders du milieu des affaires mettent plus d’emphase à peaufiner leur avantage concurrentiel dans la gestion de projet. Parallèlement aux compétences techniques, d’autres compétences telles que la négociation, la communication, la pensée critique, la gestion du changement et le leadership prennent une importance nouvelle pour les gestionnaires de projet.”
Afin de compenser les faibles compétences des gestionnaires de projets en gestion du changement, les organisations commencent à développer et à attribuer un nombre croissant d’experts du changement au sein des équipes de projet. Ces derniers faciliteront l’adoption de méthodes de gestion du changement qui seront ultérieurement intégrées aux méthodologies des gestionnaires de projet.
L’objectif de développement professionnel, pendant ce temps, va progressivement s’orienter vers un apprentissage plus expérimental et informel. La formation sur le tas et l’apprentissage dans l’action gagnera en popularité, alors que les organisations exigent que les gestionnaires de projet appliquent immédiatement ce qu’ils ont appris aux initiatives en cours. Une plus grande importance sera également accordée à l’expérience éprouvée et aux compétences par rapport aux qualifications techniques.
Les communautés de pratique, le coaching et le mentorat seront également devenus des moyens plus populaires d’acquisition de connaissances, pendant que le nombre croissant de jeunes qui joignent la population active va conduire à une adoption plus large des nouvelles technologies d’apprentissage et des approches telles que les wikis, les blogues et les podcasts.
Mais en raison d’un manque généralisé de compétences disponibles en gestion de projet, une gestion du personnel compétent et des stratégies de rétention seront nécessaires pour se prémunir contre le braconnage du personnel, en particulier dans les marchés émergents comme l’Inde, la Chine et le Moyen-Orient. »
Croyez-vous que c’est une vision réaliste de la situation actuelle et des tendances futures?
Gérard Perron, PMP
CESSEZ DE VOULOIR FIDÉLISER VOS EMPLOYÉS À TOUT PRIX!
CESSEZ DE VOULOIR FIDÉLISER VOS EMPLOYÉS À TOUT PRIX!
Fidéliser c’est une conséquence, mobiliser c’est l’objectif.
LA GESTION PARTICIPATIVE… PAS ENCORE ÇA!
LA GESTION PARTICIPATIVE… PAS ENCORE ÇA!
– Comment, pas encore ça?
– Ce n’est pas moi qui en parle, ce sont les autres.
– Je l’avais dit que ce n’était pas une mode, mais que c’était une tendance de fond.
Lorsque j’ai publié, en 1997 aux Éditions Transcontinental, mon livre « La gestion participative », j’étais convaincu que cette approche était gagnante et qu’elle augmenterait en popularité. Je conserve cette conviction.
- Le livre s’est bien vendu (± 2 000 exemplaires, ce qui au Québec est bon pour un livre d’affaires);
- Je continue à être interpellé pour des conférences, des formations ou du coaching sur le sujet;
- Je constate aussi que ce thème revient souvent dans les livres et les articles traitant de gestion.
Par exemple, le Project Management Institute, qui regroupe plus de 350 000 membres à travers le monde, insiste pour que les gestionnaires de projet adoptent des pratiques participatives avec leur équipe.
Naturellement, ça me fait plaisir. Cependant ce qui me satisfait davantage c’est de constater que ce n’est pas une mode, mais une tendance de fond. Je remarque que depuis plusieurs années les modes les plus populaires en gestion des organisations et en en gestion de projet (qualité totale, amélioration continue, production a valeur ajoutée, lean management, six sigma, agile…) prônent une approche participative avec les employés. Elles insistent pour leur faire confiance et les responsabiliser le plus possible.
Il y a des raisons à cela : il faut se distinguer des concurrents, mais surtout il faut réussir à conserver nos meilleurs joueurs. Et pour conserver ses meilleurs employés, il ne suffit plus de leur donner un salaire compétitif, il faut surtout leur offrir des conditions de travail intéressantes. Ce qui inclut de la confiance et des responsabilités.
Que l’on soit dans un créneau très compétitif comme les jeux vidéo ou dans un organisme à but non lucratif (ONG), le défi est le même : recruter et fidéliser de bons employés. Ce n’est donc pas un hasard si la gestion participative est une tendance à long terme. Ce n’est pas la recette miracle, mais ça permet de rendre l’organisation plus attrayante. Et si par surcroît, ça la rend plus productive, « ce n’est pas plus mal ».
Je me permets de compléter en précisant comment je présentais la gestion participative dans mon livre. Trois verbes la définissent :
- Informer : pour démontrer la transparence de l’organisation;
- Consulter : pour profiter de l’expérience et des connaissances des employés;
- Mobiliser : en permettant aux employés de prendre des initiatives.
« Si l’expression “gestion participative” est à la mode, la gestion participative, elle est là pour rester. La mobilisation de tous les employés deviendra de plus en plus une condition de succès ces entreprises. Les gestionnaires performants auront su intégrer ce style de gestion à leur pratique quotidienne (Gérard Perron, La gestion participative, 1997). »
Avez-vous une expérience à partager démontrant qu’une approche participative a permis d’améliorer la fidélité de vos employés?
Comme employé, comment réagissez-vous à ces propos?
Gérard Perron, PMP
LE DÉVELOPPEMENT DES COOPÉRATIVES À TERRE-NEUVE
Je viens d’avoir une rencontre très intéressante avec le responsable du développement coopératif à Terre-Neuve. Nous avons trouvé des similitudes avec ce qui se passe au Québec. Les nouvelles coopératives offrent majoritairement des services de proximité et les promoteurs coopératifs font la promotion du modèle coopératif pour la relève d’entreprises.
Glen Fitzpatrick est le directeur général de la « Newfoundland-Labrador Federation of co-operatives ». L’organisme regroupe les coopératives de la province pour les représenter et promouvoir la formule coopérative. Il offre aux promoteurs coopératifs des outils pour démarrer, mais surtout il développe avec le gouvernement provincial un partenariat pour appuyer les entrepreneurs coopératifs.
Glen m’a remis un document qui fait la promotion du modèle coopératif pour trouver de la relève aux nombreuses entreprises dont l’actionnaire principal se retirera dans les prochaines années. Les coopératives de développement régional du Québec font aussi le même type de promotion (mon dernier blogue « GESTION PARTICIPATIVE ET TRANSFERT D’ENTREPRISE » traitait d’ailleurs de ce sujet).
Terre-Neuve est un vaste territoire majoritairement rural et les services de proximité sont importants pour le maintien du tissu social. Au Québec aussi les coopératives de développement régional font le constat que les nouvelles coopératives qui se créent proposent majoritairement des services de proximité dans leur communauté (loisir, alimentation, santé…). Dans les deux provinces, les nouvelles coopératives ne créent pas beaucoup d’emplois, mais offrent des services dont la communauté a besoin.
Une courte rencontre entre un développeur coopératif actif et un autre qui est maintenant un observateur et un conseiller de la scène coopérative ne permet pas de faire le tour de la situation. Cependant, nous avons apprécié l’énergie et la similitude des valeurs qui caractérisent nos expériences respectives.
Le développement coopératif est une activité stimulante qui revalorise ses responsables. De plus, il permet aux gens de se regrouper et de se responsabiliser pour répondre à un besoin commun. Je me considère chanceux d’avoir pu sentir l’énergie qui se dégage des bureaux de la fédération des coopératives de Terre-Neuve.
Gérard Perron, PMP
Expert-conseil en développement économique et organisationnel
GESTION PARTICIPATIVE ET TRANSFERT D’ENTREPRISE
Vous allez peut-être dire : c’est déjà assez compliqué de gérer un transfert d’entreprise, n’allons pas ajouter un degré difficulté en l’associant à la gestion participative. Mais je poursuis quand même en précisant qu’un transfert d’entreprise peut se planifier dans n’importe quel contexte de gestion. Par contre, vous me permettrez de penser que l’entreprise sera plus intéressante pour l’acquéreur si le climat de travail est sain et que les employés sont « engagés » envers l’organisation. Contexte que nous retrouvons dans des modèles participatifs.
Le sujet est d’actualité puisqu’il y a un important colloque sur le transfert et la relève d’entreprise, à Montréal, le 5 octobre. Je me permets de parler de gestion participative en relation avec le transfert et la relève dans les entreprises parce que l’une des raisons, qui m’a incité à écrire un livre sur la gestion participative en 1997, était que mon employeur du temps faisait la promotion d’un partenariat dans la propriété de l’entreprise qui demandait comme condition préalable une gestion participative.
J’étais directeur général de la Coopérative de développement régional, Québec-Appalaches et nous faisions la promotion des coopératives de travailleurs actionnaires. Le concept était nouveau à l’époque. Il l’est moins aujourd’hui, même s’il est encore trop méconnu. C’est quoi une coopérative de travailleurs actionnaire (il n’y a pas de faute, c’est la coopérative qui est actionnaire et non les travailleurs)?
Ma parenthèse sur l’orthographe explique un peu le concept. Une coopérative de travailleurs actionnaire est une entité qui regroupe les travailleurs d’une entreprise privée à capital action et qui est actionnaire de cette entreprise. Le pourcentage d’actions possédé par la coopérative est négocié avec le ou les autres actionnaires. Ainsi les employés deviennent copropriétaires de l’entreprise par l’entremise d’une coopérative qui les représente.
À la Coopérative de développement régional, nous avions rapidement compris que ce nouveau partenariat entre les employés et leur entreprise ne serait productif qu’à la condition que la gestion y soit transparente et participative. Mon employeur m’a donc encouragé à faire la promotion de la gestion participative. Ce qui m’a amené à écrire un livre sur le sujet à partir de mes expériences de gestion et de plusieurs témoignages que j’ai recueillis durant l’exercice d’écriture.
Je suis maintenant consultant indépendant et mon ancien employeur continu à promouvoir et appuyer la mise en place de coopératives de travailleurs actionnaires. D’ailleurs si cette idée vous sourit, où que vous soyez localisé, un réseau provincial avec des organisations régionales peut vous informer et vous appuyer : http://www.fcdrq.coop/
Une coopérative de travailleurs actionnaire peut s’implanter dans une entreprise, même si cette dernière n’est pas dans une phase de relève d’entreprise. Cependant, si comme propriétaire vous songez à de la relève, cette solution peut être très intéressante. Elle permet le rachat d’un actionnaire à court terme ou la mise en place d’un plan de relève qui permet à un actionnaire de vendre sa participation au moment de sa retraite. Cette association apporte aussi, et ce n’est pas négligeable, de nouveaux capitaux dans l’entreprise.
À titre d’exemple, l’entreprise Boisaco inc. sur la Côte-Nord est la propriété de trois actionnaires, dont deux coopératives de travailleurs, l’une regroupant les travailleurs forestiers qui approvisionnent l’usine de sciage et l’autre regroupant les employés de l’usine. Pour sa part, le président de la compagnie TEC, Centre d’évaluation de la technologie précisait : « Les employés ont une vision claire de la situation financière de l’entreprise. Ils peuvent donc avoir confiance dans les décisions qui sont prises[1]. »
Naturellement, lorsque les employés sont copropriétaires, c’est plus facile d’encourager la gestion participative et de la pousser plus loin. Cependant, il ne faut pas penser que la participation à la propriété est un gage de participation à la gestion. En effet, la gestion participative réfère davantage à la capacité de faire circuler l’information, à faire confiance aux employés en les consultants et surtout à leur permettre de se mobiliser en leur laissant prendre des initiatives. Nous avons ici les trois verbes qui définissent la gestion participative : informer, consulter et mobiliser.
Je résume ainsi mon propos : plus la participation à la gestion sera importante, plus la confiance régnera et ainsi le climat de travail sera sain et la productivité sera au rendez-vous. Cette entreprise sera plus facile à transférer. Les partenaires au transfert, incluant les banquiers, seront plus réceptifs au projet.
Connaissez-vous des entreprises intéressées à ce type de partenariat avec les employés?
Pensez-vous que la gestion participative va faciliter le transfert de l’entreprise, quel que soit le nouveau partenaire?
Gérard Perron, PMP
[1] Dépliant publié par la Fédération des coopératives de Développement régional du Québec, juillet 2011.
BÂTIR UN RÉSEAU PROFESSIONNEL
BÂTIR UN RÉSEAU PROFESSIONNEL
Dans mon blogue du 17 mai, intitulé « Un bon réseau professionnel », je me vantais d’avoir un bon réseau et j’en donnais les caractéristiques. Comme il a suscité des commentaires, j’ai décidé d’aller un peu plus loin et d’aborder le sujet de la construction d’un réseau professionnel. Lorsqu’on a comme moi 40 ans de vie professionnelle, on a eu le temps de se bâtir un réseau, mais lorsqu’on commence sa vie professionnelle, il faut débuter quelque part.
Je rappelle qu’un bon réseau doit être diversifié. Il doit compter :
- Des amis intimes avec qui nous pouvons partager nos joies comme nos angoisses.
- Des amis qui nous admirent; vers qui nous nous tournons lorsque nous sommes un peu plus déprimés et que nous avons besoin de remonter notre estime de soi.
- Des amis qui nous critiquent; ceux qui font ressortir nos contradictions et nous poussent à aller plus loin; ceux qui posent toujours « la question qui tue ».
- Des amis « dépanneurs »; ceux que nous pouvons appeler à 2 h du matin, lorsque nous avons un problème de plomberie dans la maison.
- Et évidemment des collègues professionnels qui nous appuient en nous donnant divers trucs et conseils.
Or, même si l’on amorce sa vie professionnelle, on devrait avoir des amis. Je suggère donc de consolider ce réseau en s’y investissant. Dans un premier temps, il est possible de vérifier si nous possédons la diversité que je suggère. Sinon, on cherche à la développer en regardant autour de soi. Et si oui, je suggère de prendre du temps pour consolider les amitiés que nous avons.
Pour cela, la meilleure recette qui me vient à l’esprit est la générosité. En étant généreux avec nos amis, nous récolterons la générosité en retour. C’est, sans doute à l’éparpillement qu’il faut être attentif. Nous parlons ici de développer un réseau professionnel. Il faut donc savoir comment nous voulons développer notre vie professionnelle et à partir de cela choisir des amis qui nous aideront.
Attention, je ne dis pas de négliger nos amis personnels. Au contraire, ils font partie du réseau global et c’est important. Je veux attirer votre attention sur le danger de vouloir développer en quantité plutôt qu’en qualité. Les personnes à qui vous donnez votre carte professionnelle lors d’un cocktail peuvent être des contacts, mais ne seront pas un réseau de support. Choisissez plutôt parmi vos relations professionnelles, celles qui complètent vos habiletés et vos connaissances. Elles vous apprendront plus que celles qui sont exactement comme vous. Mettez du temps avec eux, développez des connivences, des alliances.
Naturellement, avec le temps certains amis disparaîtront pour toutes sortes de raisons : un déménagement, un changement professionnel, un désintéressement réciproque… Par contre, d’autres se consolideront et au fil des ans deviendront des piliers solides. Je me souviens lorsque je suis arrivé à Québec, il y a 22 ans, je me sentais isolé parce que mon réseau professionnel s’était surtout développé dans le Bas du fleuve. J’ai naturellement côtoyé plusieurs nouveaux collègues. Je suis fier de constater que plusieurs d’entre eux sont toujours dans mon réseau depuis ce temps et je les revois ou je les contacte électroniquement régulièrement. D’autres ont disparu pour toutes sortes de raisons que j’invoquais plus haut. Il faut malheureusement ajouter à la liste que certains sont décédés, ça fait partie de la vie.
Ça m’amène à préciser que c’est souvent dans le malheur ou dans les difficultés que nous développons les solidarités les plus solides. Lorsque nous passons ensemble à travers une épreuve professionnelle ou personnelle, ça rapproche. Ça permet de mieux se connaître, se juger, s’apprécier et parfois se distancer. Vous avez probablement entendu le dicton : « C’est dans le malheur que l’on reconnaît nos vrais amis. » C’est un peu vrai, ceux qui restent sont les bons.
Avez-vous d’autres idées à partager pour bâtir un réseau professionnel?
Gérard Perron, PMP
LEADERSHIP ET VISION 2
LEADERSHIP: IMPACT DE LA VISION
Impact sur la
motivation
Le principal effet positif de la présentation d’une vision
est qu’elle motive les troupes qui y trouvent une source d’inspiration pour
accomplir leur travail de façon plus performante. La motivation s’améliore
parce que la vision :
- Inspire et donne de
l’énergie - Présente un pont pour se
rendre vers le futur - Donne une direction
- Établit des normes
- Motive également les
leaders
Inspire et donne de
l’énergie
Une vision donne une image positive de l’avenir, elle peut
même être idéaliste. C’est l’image de ce qui pourrait arriver au projet et à
l’équipe de projet si « les astres sont bien alignés », c’est-à-dire
si l’équipe travaille ensemble, si elle remplit bien son mandat et si les
conditions extérieures sont favorables. Il y a toujours un stress associé au
démarrage d’un nouveau projet. L’énergie positive créée par cette image arrive
à point pour stimuler des gens qui pourraient se sentir dépasser par l’ampleur
de la tâche. Les membres de l’équipe pourront trouver un sens à leur
engagement. La vision devrait leur permettre de comprendre la place qu’ils
occupent à l’intérieur du projet et de l’organisation.
Présente un pont pour
se rendre vers le futur
L’espoir d’un avenir meilleur est motivant. Ça peut être
l’espoir que leur emploi sera plus intéressant dans quelques années, que
l’entreprise sera plus prospère, que leurs compétences seront plus reconnues.
L’espoir d’un avenir meilleur rend le réveil plus facile, c’est plus motivant
d’aller travailler. Que ce soit pour des raisons professionnelles ou
personnelles, plusieurs personnes ont de la difficulté à se projeter dans le
futur. Ils ont le nez collé sur le quotidien et parfois vers le passé. Une
vision positive de l’avenir leur permettra d’imaginer un avenir meilleur et de
travailler à l’atteindre.
Donne une direction
Une vision bien définie indique vers où l’organisation se
dirige. Ainsi, chacun peut ajuster ses priorités pour atteindre les buts
annoncés. Par la même occasion, chaque individu peut confronter ses buts
personnels avec ceux de l’organisation. S’ils concordent, c’est plus motivant.
S’ils sont différents, l’individu peut se questionner sur son implication
future dans l’organisation ou dans le projet spécifique. Le travail quotidien
nous fait souvent perdre de vue les buts de l’organisation. Une vision claire
permet de nous remettre en mémoire vers où l’organisation se dirige et,
pourquoi pas, d’identifier quels sont nos buts personnels. Ainsi les employés
et les dirigeants connaissent le chemin à emprunter.
Établit des normes
Une vision articulée présente un but à atteindre qui devient
la norme pour les membres de l’équipe. Un objectif ambitieux est plus stimulant
que de se faire dire : « fais de ton mieux! » Une vision
présente une situation idéale, elle n’est donc pas atteignable rapidement ou
facilement.
Motive également les
leaders
Une fois que le leader a présenté sa vision publiquement,
elle devient une entente tacite entre le leader, les équipiers et les autres
parties prenantes. Lorsque le leader s’est engagé publiquement, la vision
devient un but à atteindre encore plus valable, c’est sa crédibilité qui est en
jeu. Le leader avisé développera sa vision du projet avant de préciser la
planification de ce dernier. Il évitera ainsi de se créer un carcan trop
étroit. Réfléchir à la vision permet de développer une stratégie plus globale.
Elle inclura des opportunités qui auraient pu ne pas se manifester dans un
exercice de planification méthodique, mais sans vision préalable.
Ce blogue est inspiré du livre : Project
Leadership, form theory to practice; Pinto, Thomas, Trailer, Palmer and
Govekar; Project Management Institute; 1998.
Expert-conseil en développement économique et
organisationnel
