Étiquette : Gestion de projet

DÉCOUVREZ POURQUOI LES BOTTINES DOIVENT SUIVENT LES BABINES

La cohérence est une qualité essentielle chez un gestionnaire d’organisation comme chez un gestionnaire de projet. Si vous n’êtes pas sincère, ça se détectera tôt ou tard. Comme les actes parlent plus que les paroles, le gestionnaire a intérêt à être sincère et cohérent s’il veut développer et maintenir sa crédibilité.

Les pratiques de gestion doivent être cohérentes avec les principes mis de l’avant. La gestion ne peut être participative sans l’application de cette règle. Dans le cas contraire, la gestion participative sera une mode passagère, un peu comme de la confiture pour faire avaler du pain sec. « Avec une gestion participative de façade, on ne responsabilise pas les individus, on rend tout simplement l’obéissance moins pénible[1]. »

Je raconte souvent l’habitude qu’un directeur général avait de consulter ses employés mensuellement sur diverses questions. Après la rencontre, il leur apprenait la décision qui avait été prise quelques jours auparavant par le conseil d’administration sur les mêmes questions. Inutile de vous dire que les employés ont rapidement compris que la consultation était de la frime.

Lorsqu’un gestionnaire consulte son équipe, il doit leur préciser pourquoi il les consulte et comment la décision sera ensuite prise. Il se peut que la consultation soit décisionnelle, comme il peut arriver que l’information serve à alimenter une discussion qui sera tenue ultérieurement par les responsables de la prise de décision. Si l’information est claire au départ, les équipiers sauront pourquoi ils sont consultés et ils pourront décider du niveau de leur implication. À la longue, s’ils réalisent que leurs opinions sont prises en compte, même s’ils ne sont pas toujours retenus, ils seront de plus en plus généreux dans leurs commentaires.

La rapidité de réaction est importante. Par exemple si en consultant les employés ils nous apprennent que l’éclairage est inadéquat sans un secteur. Il faut, dans les jours qui suivent, apporter un correctif ou annoncer que le correctif sera apporté et dans quel délai. Si la suggestion n’est pas retenue, la même règle de rapidité s’applique : il faut rapidement informer les intéressés de la raison du refus. Ils ne seront peut-être pas contents du refus, mais au moins ils sauront que leur opinion a été analysée et pourquoi elle n’a pas été retenue.

La cohérence n’est pas toujours facile à obtenir. Heureusement, si nous œuvrons dans un climat de confiance, il y aura toujours quelqu’un de vigilant (et peut-être de courageux) pour nous rappeler notre incohérence. Si nous sommes sincères, nos collègues nous pardonneront nos petites incohérences. Ce qu’ils ne nous pardonneront pas, c’est d’essayer de les cacher. Sachons nous entourer de gens capables de nous rappeler que « les bottines doivent suivre les babines ».

Avez-vous des exemples d’incohérences flagrantes?

Pensez-vous que vos bottines suivent vos babines?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

[1] Gérard Perron, La gestion participative, Les Éditions Transcontinental, 1997.

Découvrez comment le leadership est différent dans la gestion de projet d’une coopérative

Le leadership s’exerce-t-il différemment dans un contexte d’affaires coopératif? La question est pertinente puisque les coopératives ont une façon différente de faire des affaires. Entre autres, parce que l’objectif premier n’est pas le profit, mais la satisfaction des besoins des membres.

Je rappelle toujours que le profit n’est pas l’objectif premier, mais que la satisfaction des besoins des membres ne sera pas atteinte à long terme si les profits ne sont pas au rendez-vous.

Malgré cette pertinence, il faut admettre que les qualités de base d’un leader doivent être les mêmes, quel que soit le contexte d’affaires. Lorsque je donne une formation sur le leadership en gestion de projet, cette formation est pertinente pour tous les domaines d’affaires. Cependant, lorsque je m’adresse à des gestionnaires de coopératives, j’attire leur attention sur certains points et c’est de ces facteurs que je veux traiter ici.

Je rappelle que c’est mon quatrième blogue qui traite de la gestion de projet dans les coopératives. Dans les premiers, j’avais fait ressortir les points suivants :

  • La clarification des objectifs
  • La communication avec les parties prenantes
  • Planification des risques
  • L’intégration des réseaux (particulièrement les fédérations) dans le développement d’un projet
  • La similitude avec les projets dans le secteur public

La cohérence avec les valeurs et les principes coopératifs

Comme le titre le mentionne, ce blogue met l’accent sur le leadership. Un critère important de succès pour un projet est son intégration dans le plan d’affaires global de l’entreprise. Par conséquent, le chef de projet doit souvent rappeler à ses équipiers comment le projet s’intègre dans l’ensemble de l’organisation. Il doit aussi s’assurer que la direction de l’entreprise passe ce même message. Le chef de projet doit être « en communion » avec la culture de l’entreprise s’il veut assumer un réel leadership.

Dans un contexte coopératif, il doit être sensible aux valeurs de l’entreprise et ces dernières sont connues et universelles pour toutes les coopératives. Il doit donc s’assurer que le projet respecte les valeurs et les principes décrétés par l’Alliance coopérative internationale. C’est la congruence entre les pratiques d’affaires de la coopérative et les valeurs et principes coopératifs qui, à long terme, assureront le développement de la coopérative.

Cette tâche peut sembler théorique et difficile. Cependant elle est pratique et accessible. En effet, il existe maintenant des outils pour évaluer la concordance entre les pratiques d’affaires et les principes coopératifs. En pratique, si le chef de projet a été bien choisi par la direction, il mettra en pratique les valeurs suivantes qui sont celles du mouvement coopératif :

  • La prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles;
  • La démocratie;
  • L’égalité;
  • L’équité;
  • La solidarité;
  •  Une éthique basée sur :
    • l’honnêteté;
    • la transparence;
    • la responsabilité sociale;
    • l’altruisme.

Il lui restera à comprendre les principes coopératifs et à s’assurer que son projet n’empêche pas la coopérative de s’y conformer.

 

Le nombre de parties prenantes

La communication avec les parties prenantes est un enjeu de tous les projets. La particularité coopérative est que les parties prenantes sont très nombreuses et que souvent elles s’entrecroisent. Par exemple, les clients (membres) sont généralement aussi les propriétaires. De plus, le grand public est, dans les grandes coopératives, une partie prenante incontournable. Le leader devra donc posséder des habiletés de communication dans un environnement complexe.

Les coopératives œuvrent dans plusieurs réseaux (fédération, coopérative de développement régional, Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, en plus des réseaux du secteur d’activité). Encore ici, notre chef de projet devra se démarquer par ses compétences à communiquer avec tous ces réseaux qui pourront influencer le développement projet. Dans ce contexte, la reddition de compte est un enjeu de taille.

On s’attend donc que notre leader soit un bon communicateur, ce qui inclut un bon négociateur. Il aura besoin d’influencer beaucoup de parties prenantes. Il devra savoir s’y prendre avec habileté pour que toutes ces transactions ne fassent pas traîner le projet en longueur.

 

La gestion du temps

Ce qui nous amène à un autre défi particulier : la gestion du temps dans un contexte ou plusieurs parties prenantes sont impliquées dans les décisions.  Comme mentionnée plus haut, une décision pour l’avancement du projet peut nécessiter l’aval de son directeur de service, du directeur général, du conseil d’administration et de la fédération. Dans ce contexte, il faut souvent s’armer de patience et bien connaître son environnement d’affaires.

Certaines coopératives peuvent être immobilisées par cette démocratie. Par contre, d’autres réussissent à ce que les décisions se prennent aux bons échelons. Par exemple, les décisions d’orientation se prennent à conseil d’administration alors que les décisions opérationnelles se prennent dans les directions spécifiques. Or l’habileté du leader à amener l’organisation à prendre les décisions aux bons endroits pourra jouer sur la fluidité du projet.

Généralement, lorsque les instances décisionnelles ont donné les orientations, ils laisseront les gestionnaires prendre des décisions opérationnelles, à condition d’être bien informé. Encore une fois, l’habileté de communication sera primordiale pour informer ceux qui doivent l’être, consulter ceux qui peuvent influencer et demander l’accord de ceux qui ont à donner leur aval.

 

Un avantage concurrentiel pour le chef de projet

Le chef de projet a souvent beaucoup de responsabilités, mais peu d’autorité sur ses équipiers. Les récompenses sont un élément de motivation important. Le chef de projet doit souvent faire preuve d’imagination pour offrir des récompenses lorsqu’il a peu de contrôle sur le budget de l’organisation. Heureusement, une récompense efficace et à la portée de la main des gestionnaires de projet est la reconnaissance. Les équipiers réagissent très positivement lorsque leurs efforts sont reconnus publiquement.

Or dans les coopératives, il y a beaucoup de parties prenantes. Il y a donc beaucoup de témoins potentiels lorsque vient le temps de reconnaître un bon coup. Le leader coopératif pourra tirer profit de cet atout pour stimuler ses équipiers en leur donnant beaucoup de visibilité.

 

Nous pouvons constater que le chef de projet dans une coopérative œuvre dans un contexte un peu particulier qui lui donne des défis et des opportunités. Si vous êtes gestionnaire de projet dans une coopérative :

  • sentez-vous cette différence?
  • Voyez-vous d’autres différences que celles que je présente ici?

Merci de vos commentaires,

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

DÉCOUVREZ MES PREMIÈRES EXPÉRIENCES COMME LEADER!

Je partage mes premières expériences de leadership afin que vous découvriez comment vous pouvez améliorer vos propres expériences comme leader. Je suis convaincu que le leadership ça peut s’améliorer.

 

AVEZ-VOUS DÉJÀ FAIT PARTIE D’UNE ÉQUIPE TRÈS PERFORMANTE?

C’est une question que je pose régulièrement lorsque je donne une formation sur la gestion des ressources humaines dans les projets. J’ai toujours des mains qui se lèvent pour partager leur expérience et c’est souvent avec passion qu’ils le font. Participer à une équipe très performante est une expérience stimulante, nous voudrions qu’elle dure indéfiniment. Malheureusement, par définition un projet doit se terminer.

Mais il y a pire, plusieurs n’ont jamais connu cette sensation : ce sentiment de confiance entre les équipiers; ce plaisir d’atteindre la qualité recherchée; ces moments de création collective…

Je n’ai pas compilé le pourcentage de ceux qui disent avoir participé à ce genre d’équipe, mais je partage l’idée qu’un maximum de 30 % des équipiers de projets a eu cette opportunité. Cette statistique vient du blogue d’Art Petty. Ce dernier, tout comme moi, n’a pas de prétentions scientifiques, mais il se fie à son expérience puisque comme moi, il donne de la formation en leadership.

Ceux qui ont vécu l’expérience d’une équipe très performante se désolent sûrement de ce résultat, car ils auraient souhaité que plus de gens partagent leur expérience. La réalité veut que l’environnement des projets soit souvent trop stressant pour obtenir cette synergie d’équipe. Je présenterai plus bas les facteurs qui empêchent ce résultat. Je veux d’abord présenter les caractéristiques d’une équipe performante et vous donner le goût de provoquer cet environnement.

Au lieu de vous donner des définitions théoriques d’une équipe performante, je vais plutôt vous présenter ce qu’en pensent ceux qui ont participé à de telles équipes. Pour ce faire, je vais reprendre ce qu’écrivait (en anglais) Art Petty dans le blogue mentionné plus haut.

Une équipe très performante :

  • Atteint ou excède ses objectifs.
  • Est un groupe dont les autres personnes veulent faire partie.
  • Est un groupe concentré, passionné par le but final du travail.
  • On y retrouve de la camaraderie.
  • « Nous étions impatients d’arriver au travail et nous avons détesté quand le projet s’est terminé. »
  • Est un groupe de personnes qui prospèrent en atteignant et dépassant leurs défis.
  • Est un groupe dont la mission est plus grande que les emplois individuels.
  • Est un groupe qui sait comment transformer les inconnues en actions. (une équipe apprenante)
  • Fonctionne avec des valeurs distinctes et met l’emphase sur la responsabilité individuelle.
  • Sait comment se battre et jouer ensemble tout en se concentrant sur les objectifs.
  • Célèbre les victoires et transforme les échecs en nouveaux défis

Je souhaite qu’un jour vous fassiez partie d’une telle équipe. Ce sera un plaisir d’aller travailler. Et si vous êtes le coach d’une telle équipe, vous avez du mérite pour ce succès, mais vous êtes bien récompensé par le sentiment de réussite collective qu’il procure. Naturellement, si nous décodons les conditions de succès, nous retrouvons le leadership, la confiance, l’inspiration de réaliser quelque chose d’important, l’esprit d’équipe, l’apprentissage et j’ajouterais la discipline.

Maintenant, analysons pourquoi 70 % des équipes n’ont pas droit à ce traitement de privilège. La réponse la plus courante est la faiblesse du leadership. C’est vrai que c’est la responsabilité d’un bon leader de réunir les conditions gagnantes mentionnées plus haut. Mais si cette réponse est la bonne, nous souffrons avec évidence d’une carence de bons leaders. C’est pourquoi j’aimerais que nous poussions un peu plus loin la réflexion.

Je pense que nos leaders malgré leur habileté ne réussissent pas toujours parce qu’il y a un manque d’écoute de la part des directions des organisations. Ces dernières ne fournissent pas toujours les conditions nécessaires à la réussite des projets. Parfois en ne leur donnant pas l’importance qui leur serait due. D’autres fois en n’accordant pas les ressources qui seraient nécessaires. Ce qui passe un message d’indifférence aux équipiers. Ça demande beaucoup d’ouverture de la part d’un dirigeant pour répondre rapidement aux changements que peuvent susciter des projets dans une organisation. Le leader du projet peut être très bon, si le supérieur ne réagit pas aux demandes de changements, le projet se développera de façon chaotique.

Vous allez me répondre qu’un excellent leader sait négocier et obtenir ce dont il a besoin. Peut-être, mais entre vous et moi, il y a souvent une bonne marge entre l’idéal et la réalité. La « vraie vie » nous enseigne que même d’excellents leaders se butent à des murs infranchissables. Nous reconnaissons ces leaders parce qu’ils vont tirer des leçons de ces échecs et en ressortiront grandis.

Avez-vous déjà fait partie d’une équipe très performante?

Et si oui, combien de fois?

Quelles étaient les conditions pour que ça se produise?

Gérard Perron, PMP

www.gerardperron.com

 

CONNAISSEZ-VOUS LES IMPLICATIONS DE PRÉSENTER UNE VISION?

Dans la série : « Leadership et vision »


Pour ce 5e blogue de la série leadership et vision j’aborde les conséquences qu’il faut assumer lorsque, comme leader, nous présentons une vision. Je les présente simplement en 9 points.

Les implications pour le chef de projet

  • Il doit développer et communiquer une vision positive pour chaque projet.
  • La vision doit être assez précise pour donner une direction à lui-même comme aux membres de l’équipe.
  • La vision doit être communiquée publiquement aux parties prenantes.
  • Une fois qu’elle est diffusée, ses actions doivent être conséquentes avec la vision (les bottines doivent suivre les babines).
  • Il doit comprendre que la vision est une image mentale. Elle est donc difficile à communiquer. Elle doit l’être souvent et de différentes manières : oralement, par écrit, en présentant des exemples.
  • Il doit constamment rechercher et donner du feedback sur sa performance et sur celle de l’équipe en regard de la vision à atteindre.
  • Il doit permettre aux membres de l’équipe de régulièrement (les jalons) mesurer leur performance en regard des normes établies par la vision.
  • Il doit être à l’affût des erreurs (les siennes comme celles des autres) et les traiter comme des occasions d’apprendre. Il doit être capable de mesurer ce qui sépare la performance de la norme attendue et trouver le lien qui permettra de se rapprocher de la vision.
  • Il doit garder le cap sur la vision et s’assurer que les membres de l’équipe peuvent corriger les erreurs qui se produisent. Et cela, même s’il est souvent plus facile d’abaisser les normes que de travailler à les atteindre.

Développer une vision qui mobilise est peut-être l’outil le plus efficace qu’un chef de projet peut utiliser.

Êtes-vous d’accord avec tous ces points?

Comment communiquez-vous votre vision?

Ce blogue est inspiré du livre : Project Leadership, form theory to practice; Pinto, Thomas, Trailer, Palmer and Govekar; Project Management Institute; 1998.

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et organisationnel

Pour lire d’autres blogues de cette série: sur la page de mon blogue, cliquer sur « blogue et vidéoblogue » (à droite) et choisir : développement organisationnel.

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ENTREPRENEURSHIP: COOPÉRER POUR RÉUSSIR

Dans la première semaine de décembre, j’ai vu à la télévision une émission qui vantait le système scolaire finlandais. On soulignait, entre autres, le prestige de la profession d’enseignant et l’on précisait l’engorgement des futurs étudiants à la porte des facultés d’enseignement. Le dévouement des professeurs et la qualité de l’enseignement étaient mis à l’honneur.
Cette émission a été diffusée alors que je venais de lire un article dans le journal les Affaires du 19 novembre qui lui vantait le succès d’une école d’entrepreneurship finlandaise, laquelle a d’ailleurs essaimé dans plusieurs villes européennes. Cette école d’entrepreneurship suscite de l’intérêt partout dans le monde. L’an dernier, 1 000 personnes y ont fait un séjour d’apprentissage de deux à trois jours.
Le taux de succès est impressionnant, on peut lire sur le site Internet que 42 % des diplômés de l’école fondent leur entreprise après 3 ans. Ce qui a attiré mon attention c’est la pédagogie de l’école. « La culture de Team Academy se fonde sur le dialogue actif et sur la force des équipes. Très tôt, on y apprend qu’un entrepreneur ne devrait jamais être seul, car il y a plus de force dans la coopération que dans l’individualisme. »
Ici c’est l’équipe qui est au centre de l’apprentissage et non le professeur. L’« équipe-entreprise » est considérée comme le principal entraîneur. Chaque équipe est constituée d’une vingtaine de personnes. Il n’y a pas de classe, mais des fauteuils en cercle. Les enseignants sont des accompagnateurs. On ne fait pas de simulation; pendant trois ans, on y gère une vraie entreprise. Et l’on sort de ce parcours avec un diplôme universitaire reconnu. L’école a été fondée en 1993.
Voici les principes de Team Academy :
• Prendre des initiatives
• Apprendre à gérer le chaos
• Se permettre des erreurs pour apprendre
• Se concentrer sur les solutions; ne pas s’inquiéter des problèmes
• Faire de son mieux et se fixer des objectifs élevés
Le journal Les Affaires précisait qu’une expérience québécoise qui s’inspire de Team Academy vient de débuter à Montréal chez Percolab, une entreprise qui accompagne les organisations dans leurs projets de changements. L’expérience finlandaise est aussi va dans le même sens que le programme « Ensemble vers la réussite » dont le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité se fait le promoteur. Cette démarche québécoise s’adresse principalement aux enseignants de niveau scolaire primaire ou aux enseignants du premier cycle du secondaire qui travaillent avec un groupe fixe.
Naturellement, ceux qui me connaissent comprendront que je trouve cette initiative finlandaise fort intéressante parce qu’elle valorise le travail d’équipe et la coopération. Comme eux, je crois qu’un entrepreneur ne devrait jamais être seul. C’est pourquoi j’ai travaillé longtemps dans les réseaux coopératifs québécois et que je fais régulièrement la promotion sur mon blogue du développement de réseaux personnels et professionnels forts.
J’espère que ces initiatives collaboratives se développeront davantage dans un proche avenir.
Êtes-vous d’accord avec ces approches d’équipe?
Gérard Perron, PMP
http://www.gerardperron.com

Références:

http://www.tiimiakatemia.fi/en/what-is-team-academy/, 6 décembre 2011.
Journal Les Affaires, 19 novembre 2011, page 50.
http://www.coopquebec.coop/site.asp?page=element&nIDElement=2501, le 6 décembre 2011.

TÉMOIGNEZ DE LA GRATITUDE!

Les gestionnaires cherchent des moyens pour fidéliser leurs ressources humaines. Souvent, des solutions se trouvent à la portée de la main sans que nous le réalisions. Les témoignages de gratitudes en sont un bon exemple. Deux événements récents me poussent à écrire sur ce sujet. Premièrement, j’ai lu dans la chronique « management » du Journal Chef d’entreprise, de juillet, un article de Catherine Privé, présidente d’Alia Conseil, intitulé « Le ici et maintenant ou l’art de vivre le moment présent ». Deuxièmement, j’ai rencontré dernièrement deux conseillères en ressources humaines dans un ministère où je prépare une conférence sur la gestion participative. Toutes ces personnes insistaient sur l’importance des gestes de gratitudes ou de reconnaissance.

Je cite Catherine Privé : « La gratitude est une attitude que l’on gagne à développer. Premièrement pour soi, car exprimer de la gratitude pour ce qui fait partie de notre quotidien est associé à une meilleure santé mentale et physique, une meilleure humeur et plus de satisfaction face à sa vie. Deuxièmement, pour les autres puisque témoigner notre gratitude est un geste de reconnaissance qui répond au besoin des employés et collègues et qui contribue aux relations interpersonnelles saines. »

Elle poursuivait en précisant que la gratitude peut se manifester par rapport à des gestes quotidiens comme pour de grandes réalisations. Je trouve sain de se rappeler que la gratitude que nous témoignons nous permet de mieux apprécier la vie et de se sentir plus heureux. Faut-il rappeler qu’un facteur important de la satisfaction au travail est l’ambiance de travail? Je me le fais souligner chaque fois que, lors de formations, je demande aux participants de me présenter les éléments qui font qu’ils sont motivés au travail. L’ambiance de travail sort invariablement à chaque reprise.

Les gestionnaires se creusent souvent la tête pour trouver des récompenses alors qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre pour dépenser. Or les témoignages de gratitude n’ont pas nécessairement d’impact sur le budget de dépenses. Cependant, ils auront un impact à moyen terme sur les bénéfices, puisque la fidélisation du personnel et des clients sont des enjeux importants dans le succès de n’importe quelle organisation.

Il faut cependant admettre que ce n’est pas la majorité des gestionnaires qui utilisent spontanément et régulièrement les témoignages de reconnaissance. Pourquoi?

Vous avez probablement votre idée sur le sujet. J’émets quelques hypothèses :

  • Le souci d’équité. « Si je manifeste de la gratitude à un individu, ça va créer de la jalousie. Alors je préfère m’abstenir. » Et si au contraire, ça stimulait les autres à réaliser des choses positives pour à leur tour recevoir de la reconnaissance.
  • La peur de la grosse tête. « Si je lui manifeste de la reconnaissance, il va s’enfler la tête. » Une tête enflée c’est désagréable, mais un employé fier c’est agréable à côtoyer.
  • La banalisation de l’effort. « C’est normal de faire cela, pourquoi j’en ferais tout un plat. » Ça peut être normal, mais pas nécessairement obligatoire. Et ça fait toujours plaisir de se faire dire merci.
  • Être avare de gratitude. « Je l’ai félicité la semaine dernière, je ne suis pas obligé de recommencer cette semaine. » Et si plus je le félicitais, plus il était enclin à se surpasser.
  • Prendre pour acquis. « Il sait que j’apprécie ce genre de comportement, je n’ai pas à lui rappeler que ça me fait plaisir. » Et si ça lui faisait plaisir à chaque fois de savoir que vous êtes content.

 

Quelles sont vos idées sur le sujet?

 

Gérard Perron, PMP

 

LEADERSHIP ET VISION: Une vision développée collectivement

Depuis le début de ce blogue sur le leadership, nous parlons de la vision développée par le leader. Dans le cadre d’un projet, il ne faut pas oublier que la vision peut être développée collectivement par les membres de l’équipe. Une vision collective se développe par des personnes ayant le même niveau d’influence à cause de leurs responsabilités, de leurs expertises ou qui bénéficient du même respect des autres membres du groupe. Le chef d’équipe pourra trouver intéressant de réfléchir à une vision avec des gens qui ont des expertises complémentaires et des points de vue différents. Ils n’arriveront pas à une même image du premier coup, mais ils peuvent discuter de leurs images et s’entendent sur une image qui fera consensus. Elle sera d’autant plus motivante qu’elle aura été décidée collectivement.

Je me souviens d’une organisation d’une dizaine d’employés que je dirigeais. Lors d’un exercice de réflexion stratégique, nous avions sollicité la participation des employés et des administrateurs. Le point de vue de chacune des parties était différent, cependant le défi était de définir une vision commune du futur de l’organisation. J’ai toujours pensé qu’il avait été rentable de faire cet exercice parce que par la suite les employés comme les administrateurs savaient où nous voulions aller et comment nous voulions le faire. Les employés étaient plus autonomes pour choisir les activités les plus profitables pour l’organisation. Ils connaissaient le but de leurs actions.

En cumulant l’information du premier paragraphe et l’exemple présenté dans celui qui précède, nous pouvons déduire qu’une vision commune peut se développer dans un contexte de projet comme dans la gestion d’une organisation. Je vous invite à réfléchir sérieusement à la possibilité de travailler en groupe pour développer une vision. Ça vous paraîtra plus long que de le faire seule ou avec une équipe très réduite, mais attention à la façon dont vous évaluer le temps.

À court terme, vous avez raison, c’est plus long de travailler en groupe. Par contre, à long terme le temps passé à consulter les employés ou ses collègues dans un projet se rentabilise facilement. En effet, l’effet mobilisateur de la consultation se répercutera sur l’efficacité et la qualité du travail. Des employés mobilisés prendront de meilleures décisions et pourront le faire plus rapidement parce qu’ils sauront pourquoi ils doivent accomplir telle tâche. De plus, la plupart du temps, les décisions prises entraînent des changements dans les façons de faire et qui dit changement, dit résistance au changement.

La meilleure façon de réduire les préoccupations engendrées par un changement c’est de donner le plus d’information possible sur la nature du changement et surtout sur ce qui le motive. Or si le changement a été décidé collectivement, les gens vont comprendre le changement et surtout ils vont comprendre pourquoi il est nécessaire. La nouvelle façon de faire va donc se mettre en place plus rapidement et plus facilement.

Avez-vous des expériences de visions partagées collectivement?

Ont-elles été positives?

Êtes-vous d’accord avec le fait que le fait de travailler en groupe fait sauver du temps à moyen et long terme?

Gérard Perron, PMP

Expert-conseil en développement économique et organisationnel